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10.03.2021 | Mittelstand | Im Fokus | Onlineartikel

Was die besten KMU besser machen

Autor:
Michaela Paefgen-Laß
4:30 Min. Lesedauer

Mehr als 1.200 Unternehmen wurden in den vergangenen zehn Jahren mit dem "Großen Preis des Mittelstandes" ausgezeichnet. Aus ihren Daten errechnete das RKW-Kompetenzzentrum die Erfolgsfaktoren für überdurchschnittliche Geschäftsmodelle.

Ein stürmisches Jahr liegt hinter der deutschen Wirtschaft und die Prognosen für 2021 verlauten vorsichtig optimistisch. Zwar sind sich führende Ökonomen und Wirtschaftsforschungsinstitute darin einig, dass sich die Konjunktur im Laufe des Jahres erholen wird. Über den Zeitpunkt - ist der Aufschwung schon im Frühjahr zu spüren oder gewinnt er erst im Herbst an Fahrt - gehen die Meinungen auseinander. 

Ebenso über die Höhe der Wachstumsraten. Sie werden seit Dezember 2020 laufend korrigiert - meist nach unten. Nur das Essener RWI - Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung verbesserte zu Jahresanfang entgegen dem Trend seine ursprüngliche Prognose von 4,5 auf 4,9 Prozent Wirtschaftswachstum. Das RKW-Kompetenzzentrum stimmt in den zuversichtlichen Ton ein und listet in seiner Studie "Deutschlands Mittelstand 2020" die wirkungsvollsten Treiber für Krisensicherheit und wirtschaftlichen Erfolg in mittleren und kleinen Unternehmen.

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2020 | OriginalPaper | Buchkapitel

Entwicklung von Strategie und Geschäftsmodellen

Jedes Mutterunternehmen hat die Aufgabe, die bestehenden Strategien und Geschäftsmodelle der Beteiligungen zu überprüfen und deren Entwicklung mehr oder weniger aktiv zu begleiten. Entweder werden die Ziele vorgegeben oder die Beteiligungen werden bei der Strategieentwicklung begleitet.

Erfolgreiche Geschäftsmodelle bewegen sich

Die Analyse der 1.245 Unternehmen, die zwischen 2010 und 2020 mit dem Mittelstandspreis der Oskar-Patzelt-Stiftung ausgezeichnet wurden zeigt: Unternehmen, die sich modernisieren können und bereit sind, ihre Geschäftsmodelle grundlegend neu zu justieren, sind zukunftsfähiger als der Wettbewerb. Die fünf Erfolgsprinzipien erfolgreicher Unternehmen lassen sich so zusammenfassen:

  • Strategischer Weitblick und Gesamtsicht auf das Unternehmen,
  • Schaffung und Sicherung von Arbeits- und Ausbildungsplätzen,
  • Innovation und Modernisierung,
  • Engagement in der Region,
  • sowie Marketing, Service und Nähe zur Kundschaft.

Die Eigenkapitalquote der KMU-Spitze liegt den Studienergebnissen zufolge bei fast 45 Prozent. Insgesamt sind die Top-Unternehmen eher bereit, regelmäßig in Forschung und Entwicklung (F&E) und Marketing zu investieren sowie die betriebliche Digitalisierung voran zu treiben. Nicht Wachstum, sondern Stabilität ist ihr Ziel. Weitere wichtige Faktoren sind eine enge Marktorientierung, ein attraktives Arbeitgeberimage, regionales Engagement sowie rechtzeitiges Klären der Unternehmensnachfolge.

Dem Erfolgsfaktor "Geschäftsmodell" widmet die Studie ihren thematischen Schwerpunkt. Tenor der daran ausgerichteten Fachbeiträge ist: Zukunftsfähigkeit braucht den Mut zu Wandel und Anpassung, aber auch unternehmerische Weitsicht. Gefährden die Umwälzungen nämlich Wertversprechen, Kerngeschäft oder das Selbstverständnis der Organisation, schlittert sie unversehens in eine handfeste Identitätskrise. 

Zum Future Business Model mit Plan und ohne Panik

Die Gründe, warum Unternehmen sich verändern müssen, sind vielfältig. Sie können durch äußere Einflüsse verursacht werden wie etwa neue Technologien, veränderte Märkte und Kundenansprüche, neue Auflagen und Gesetze oder unerwartete Krisen. Oder aus inneren Störungen hervorgehen wie durch Übernahmen, Engpässe, Nachfolgeentscheidungen oder Unzufriedenheit. 

Proaktives unternehmerisches Handeln kalkuliert diese und andere möglichen Risiken ein. Die Fähigkeit sich dynamisch an wechselnde Bedingungen anpassen und transformieren zu können, sollte Teil der Unternehmens-DNA sein. Unternehmen, die radikale Veränderungen erst auf Druck und aus dem Stand heraus stemmen wollen machen sich die Panik zum Ratgeber. Aktionismus und verunsicherte interne wie externe Anspruchsgruppen sind das Ergebnis.

Transformationsmanagement im Mittelstand

Strategische Veränderungsprozesse lassen sich mit der "Big-Change-Taktik" oder der "Step-By-Step-Taktik" umsetzen. Beide sind grundsätzlich für das Transformationsmanagement von KMU geeignet. Während der Big-Change allerdings hohe Investition fordert, zielt der schrittweise Veränderungsprozess auf die pragmatische und zeitnahe Umsetzung entlang der Bedarfskette und fügt sich somit reibungsloser in die Routinen von kleinen und mittleren Unternehmen. Die dort benötigten Transformationsmethoden müssen (Uwe Fischer, Seite 72):

  • den die notwendige Entwicklung verhindernden Engpass identifizieren (Effektivität des Handlungsfeldes);
  • eine pragmatische Herangehensweise pflegen, die zu Firmenkultur und Mentalität in KMU passt;
  • schrittweise vorgehen, um die Kapazitäten nicht zu überlasten (zum Beispiel unter Anwendung des ETC);
  • den Ressourceneinsatz möglichst gering halten, um die Beeinträchtigung des Tagesgeschäfts zu minimieren (Effizienz des Handlungsfeldes);
  • den Transformationsprozess flexibel und agil gestalten, um auf Veränderungen der Rahmenbedingungen reagieren zu können.

Mit systemischer Bewegung gegen die starre Organisation

Auch Springer-Autor Stefan Tewes warnt vor der Status-Quo-Orientierung und fordert dazu auf, Geschäftsmodelle neu zu denken: "Sozusagen muss jedes Geschäftsmodell ein Modell des lebenslangen Lernens und Weiterentwickelns sein. Die Ausgestaltung heutiger Geschäftsmodelle ist folglich eher fluide und progressiv, als starr und fixiert." (Seite 11) Unternehmen, die ihr Geschäftsmodell neu ausrichten rät er, die Kernbausteine der Geschäftsmodells entsprechend der veränderten Ausrichtung zu überdenken und arrangieren. 

Future Business Model: Kernbausteine (Seite 14)

  • Wertangebot: Welches Kundenproblem wird gelöst? Welches Kundenbedürfnis wird befriedigt?
  • Einfluss: Wie wirken digitale Trends, Megatrends und Umfeldeinflüsse auf die Bausteine des Geschäftsmodells?
  • Kunden: Wie können Kunden segmentiert und integriert werden? Welche Beziehung existiert zu den Kunden?
  • Partner: Welche Partner können Allianzen innerhalb der Wertschöpfungskette bilden?
  • Netzwerk: Wie kann das Netzwerk zu Allianzen außerhalb der Wertschöpfungskette ausgebaut werden?
  • Kanäle: Wie kann eine Verzahnung aus Kommunikation, Vertrieb und Distribution zu einem Kundenerlebnis führen?
  • Fähigkeiten & Aktivitäten: Welche Kompetenzen müssen weiterentwickelt werden? Welche Maßnahmen unterstützen die Entwicklung des Geschäftsmodells?
  • Ressourcen: Durch welche personellen, technologischen, physischen und organisatorischen Ressourcen wird die Funktionsfähigkeit des Geschäftsmodells gewährleistet?
  • Finanzen: Welche Potenziale zur Einnahmegenerierung und Kostenreduzierung können umgesetzt werden?

Eine isolierte Betrachtung der Bausteine kann allerdings zu Verzögerungen, Fehlern und Effizienzverlusten führen. Um Schwerpunktbildung und übersteuerten Maßnahmen vorzubeugen, schlägt der Autor eine anschließende systemische Betrachtung unter Berücksichtigung der Subsysteme Einfluss-, Kanal- und Operating System vor.  Das weitere Vorgehen richtet sich an der Frage aus: "Wie können nun die einzelnen Bausteine und Subsysteme zu einem ganzheitlichen Business Model System ausgearbeitet werden?" (Seite 16)

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