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Über dieses Buch

Dieses Buch befaßt sich mit der Unterstützung der strategischen Planung multinationaler Unternehmungen durch quantitative Entscheidungsmodelle und durch den Computer. Um die Operationalität der entwickelten Konzepte aufzuzeigen, werden diese für eine beispielhafte Referenzunternehmung konkretisiert bis hin zu den illustrativen numerischen Ergebnissen und der Computerunterstützung. Durch die explizite methodische Behandlung des Modellierungsprozesses unterscheidet sich das Buch wesentlich von anderen Publikationen auf diesem Gebiet. Das Potential quantitativer Modelle in der strategischen Planung ist umstritten. Ziel des Buches ist es aufzuzeigen, daß Modelle bei sinnvoller Konzipierung durchaus in der Lage sind, zur strategischen Entscheidungsfindung beizutragen. Der Nutzen des Buches liegt für den Praktiker zunächst in der konkreten und übertragbaren Darstellung der Entwicklung und der Anwendung von Modellen. Sowohl für den Wissenschaftler als auch für den Praktiker sind neue Ansätze wie etwa die heuristische Kopplung von Teilmodellen zu einem Modellverbund mittels hierarischer Modellierung von Interesse. Darüber hinaus leistet das Buch einen interdisziplinären Beitrag, indem es Fragestellungen der Unternehmensführung und -organisation mit Methoden der Systemforschung und der angewandten Informatik verbindet.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Der Beitrag quantitativer Modelle zur Formulierung von Strategien in multinationalen Unternehmungen

Kapitel 1. Begriff und Inhalt der strategischen Planung

Die Auseinandersetzung mit der strategischen Planung nimmt derzeit sowohl in der betriebswirtschaftlichen Forschung als auch in der unternehmerischen Praxis einen breiten Raum ein. Das große Interesse an der strategischen Planung ist in der Komplexität der Unternehmensführung von heute begründet. Eine sich schnell verändernde wirtschaftliche und gesellschaftliche Umwelt, höhere Anforderungen an die Unternehmung bei der Bewältigung gesellschaftlicher Probleme, kürzere Produkt- und Technologiezyklen, hohe Kapitalintensität und enge Spezialisierung der Fertigungsprozesse sowie die internationale Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit und des Wettbewerbs sind einige der Gründe, die zur gestiegenen Komplexität der Unternehmensführung beigetragen haben. Als Folge versuchen immer mehr Unternehmungen, mit Hilfe einer systematischen strategischen Planung die Aufgaben zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit zu bewältigen.

Franz Schober

Kapitel 2. Der strategische Planungsprozeß für multinationale Unternehmungen

In Kapitel 1 wurden Begriff und Inhalt der strategischen Planung ohne den spezifischen Bezug auf multinationale Unternehmungen behandelt. Es sind deshalb Ergänzungen notwendig.

Franz Schober

Kapitel 3. Einsatzmöglichkeiten quantitativer Modelle in der strategischen Planung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird eine Reihe von Instrumenten und Entscheidungshilfen zur Unterstützung der strategischen Planung empfohlen, wie z.B.1)

Franz Schober

Kapitel 4. Zielsetzung der Arbeit

Trotz des erwähnten Einsatzpotentials strategischer Entscheidungsmodelle und der bekannt gewordenen konkreten Modellanwendungen in der Praxis ist die geeignete strategische Modellierung ein bislang weitgehendes offenes wissenschaftliches Problem. Das gilt vor allem für die Frage, ob und wieweit die Konkretisierung einer Rahmenstrategie durch Modelle unterstützt werden kann. Hierzu will die vorliegende Arbeit durch die Konstruktion einzelner strategischer Modelle für die verschiedenen Bereiche einer multinationalen Unternehmung und ihrer Zusammenführung zu einem Unternehmensgesamtmodell einen Beitrag leisten.

Franz Schober

Übersicht über das Modellierungskonzept für die Referenzunternehmung

Kapitel 5. Beschreibung der Referenzunternehmung

Wir gehen von einer beispielhaften multinationalen Unternehmung aus, die in mehreren geographischen Regionen Geräte zur Informationsverarbeitung entwickelt, fertigt und vertreibt. Der Einfachheit halber sei dabei im folgenden anstelle von „geographischen Regionen“ die Bezeichnung „Länder“ verwendet, obwohl man sich unter einem “Land” durchaus eine Zusammenfassung benachbarter oder sonst gleichartiger Länder (z.B. mit gleicher Sprachbasis) vorstellen könnte. Die Organisationsstruktur der Referenzunternehmung ist in Bild 1 dargestellt. Die Landesorganisationen bilden als Profit Centers die Linienbereiche der Unternehmung. Ihnen unterstehen jeweils die betrieblichen Funktionsbereiche „Produktion“, „Vertrieb“ und „Finanz“. Ein weiterer, zentraler Finanzbereich ist der Unternehmensebene zugeordnet.

Franz Schober

Kapitel 6. Die strategischen Entscheidungsalternativen

Ein Teil der strategischen Optionen der Referenzunternehmung wurde bereits im vorherigen Kapitel aufgeführt. Es soll nun eine systematische Zusammenstellung folgen. Zugleich wird darauf hingewiesen, welche Entscheidungen explizit in das Modellierungskonzept aufgenommen werden.

Franz Schober

Kapitel 7. Schematische Übersicht über das Modellierungskonzept

Bild 3 zeigt die schematische Übersicht über das Modellierungskonzept. Es wird ein Modellverbund angestrebt, wobei die Teilmodelle zunächst unabhängig voneinander entwickelt und zur Lösung von Einzelproblemen im jeweiligen Bereich herangezogen werden. Die Gesamtmodellierung wird dann durch geeignete Steuerung des Modellverbunds erzielt.

Franz Schober

Das Modell für die Prognose der Systemnachfrage

Kapitel 8. Überlegungen zur Segmentierung der Nachfrage und zum Modellansatz

Das Anliegen dieses Teils der Arbeit ist die Entwicklung eines strategieabhängigen Prognosemodells zur Erklärung der Nachfrage nach Produkten der Informationsverarbeitung.

Franz Schober

Kapitel 9. Das Prognosemodell für den Systembestand

Es ist für die Produkte der Investitionsgüterindustrie im allgemeinen üblich, die Nachfrage in Form einer kumulativen Bestandsgröße zu messen. Wir bezeichnen mit St den realen Neuanschaffungswert aller bei Kunden installierten Systeme der Referenzunternehmung für eine bestimmte Systemkategorie und eine bestimmte geographische Region im Jahr t. Der Einfachheit halber sollen dabei die Indizes zur Charakterisierung der Systemkategorie und der Region fortgelassen werden. Unter dem „realen“ Neuanschaffungswert sei der inflationsbereinigte Neukaufwert, ausgedrückt in der Währung des Mutterlandes der Unternehmung zum heutigen Wechselkurs, verstanden. Als Grundstruktur des Prognosemodells setzen wir an: 2) 3)(1)$$ {S_t} = f\left( {BS{P_{{t - \tau }}},{P_{{t - \tau }}},R{P_{{t - \tau }}}} \right);\tau = 0,1,2,... $$Die Größe BSP bezeichnet das reale Bruttosozialprodukt der betrachteten Region, P ist das Preis/Leistungsverhältnis der Systemkategorie und RP das relative Preis/ Leistungsverhältnis im Vergleich mit den Mitbewerbern am Markt.

Franz Schober

Kapitel 10. Erklärung des Umsatzes von Systemen

Zwischen dem im Jahr t installierten Systembestand, St, und dem im selben Jahr erzielten Umsatz, At, besteht die Relation (10)$$ {A_t} = \left( {{S_t} - {S_{{t - 1}}}} \right) + {\rho_t}.{S_{{t - 1}}} $$Der Term St - St-1, mißt den Beitrag des Neugeschäfts zum Gesamtumsatz, der Term ρt · St-1, den Beitrag durch Ersatz bereits installierter Systeme. Für den Koeffizienten des Ersatzbedarfs, ρt, ist anzunehmen, daß er im wesentlichen von der Produktpolitik der Unternehmung abhängt, welche sich wiederum im angebotenen Preis/Leistungsverhältnis ausdrückt, d.h. (11)$$ {\rho_t} = {r_0} + {r_1}.\sum\limits_{{m = 0}}^M {{z_m}\log \left( {{P_{{t - m}}}/{P_{{t - m - 1}}}} \right)} $$ mit sich zu Eins addierenden Gewichten zm. Der Parameter r1 mißt die langfristige Elastizität des Ersatzbedarfs bei einer Änderung des Preis/Leistungsverhältnisses Pt.

Franz Schober

Kapitel 11. Bestimmung des Preis/Leistungsverhältnisses

Im Preis/Leistungsverhältnis eines Systems findet die Produktstrategie ihren Ausdruck. Die Leistung eines Systems ergibt sich dabei durch die Integration der Leistungskennziffern der verschiedenen Systemkomponenten, also der Zentraleinheit, der Speichereinheiten, der Bildschirme, der Drucker usw. Die Messung der Leistung eines Systems ist eine komplexe Aufgabe, deren detaillierte Diskussion im Rahmen dieser Arbeit zu weit führen würde. Es soll hier lediglich eine kurze Beschreibung der wesentlichen Aspekte der Leistungsmessung erfolgen.

Franz Schober

Kapitel 12. Schätzung der Modellparameter

Die Modellgleichungen 8 und 13 sind abgesehen von den Begrenzungen I, J und K für die Verzögerungen linear in den Parametern, da sich die Elastizitäten und Gewichte zusammenfassen lassen zu z.B.

Franz Schober

Kapitel 13. Anwendung des Modells für die Prognose der Systemnachfrage auf die Referenzunternehmung

In den beiden folgenden Kapiteln soll anhand eines Zahlenbeispiels die Anwendung des Prognosemodells demonstriert werden. In diesem Kapitel steht zunächst die Schätzung der Modellparameter im Vordergrund; in Kapitel 14 werden wir alternative Produktstrategien und Umweltszenarien in die Untersuchung mit einbeziehen. Es sei betont, daß die verwendeten Daten eigens für dieses Demonstrationsbeispiel konstruiert worden sind und keinen unmittelbaren realen Hintergrund haben; dennoch wurde versucht, die Zusammenhänge einigermaßen realistisch darzustellen.

Franz Schober

Kapitel 14. Die Evaluierung alternativer Produktstrategien und Umweltszenarien

Alternative Produktstrategien haben einen Niederschlag auf die Bewertung der Preisvariablen im Nachfragemodell. Damit lassen sich gezielt deren Auswirkungen auf Bestand und Umsatz ermitteln. In gleichem Maße können mit Hilfe der gesamtwirtschaftlichen Variablen alternative Umweltszenarien modellgestützt analysiert werden. Zur Verdeutlichung nehmen wir an, daß die Referenzunternehmung drei verschiedene Produktstrategien entwickelt habe: Strategie 1: Das Preis/Leistungsverhältnis PSt/LSt (siehe Tabelle 2 im vorherigen Kapitel) verbessert sich von 1991 bis 1994 nur um jährlich durchschnittlich 10%.Strategie 2: Das Preis/Leistungsverhältnis verbessert sich wie in Tabelle 2 ausgewiesen um jährlich 15% (Basisplan).Strategie 3: Das Preis/Leistungsverhältnis verbessert sich in den Jahren 1991 bis 1994 um jährlich durchschnittlich 20%.

Franz Schober

Das Modell für den Produktions- und Beschaffungsbereich

Kapitel 15. Produktionsseitige Segmentierung der Systemnachfrage

Auf der Nachfrageseite wurden die drei Systemkategorien große Systeme zur Informationsverarbeitung,mittlere und kleine Systeme zur Informationsverarbeitung,Kleinstsysteme einschließlich Personal-Computer unterschieden. Die Umsätze für diese Systeme wurden in realen Geldeinheiten gemessen (s. Teil III).

Franz Schober

Kapitel 16. Prognose der Verbesserung der Ressourcenproduktivität

Ein wesentlicher Inputparameter für das Modell des Produktions- und Beschaffungsbereichs wird die Prognose der Verbesserung der Ressourcenproduktivität über den gesamten Planungszeitraum sein. Es soll deshalb zunächst ein Ansatz zur Errechnung dieser Größe unter Verwendung des Konzepts der Erfahrungskurve entwickelt werden.

Franz Schober

Kapitel 17. Formulierung eines Modells zur Allokation der Ressourcen für den Produktions- und Beschaffungsbereich

Die folgenden Entscheidungsvariablen, die zum Teil bereits im vorherigen Kapitel eingeführt worden sind, finden im Modell Berücksichtigung: ykm = Menge des Produktionssegments k, die in Werk m gefertigt werden soll,zk = Menge des Produktionssegments k, die von Fremdlieferanten gekauft werden soll,ẑi = Menge der Systemkomponente i, die von Fremdlieferanten gekauft werden soll, Die beiden Variablen zk und ẑi beschreiben beide den Kaufanteil am gesamten Produktionsbedarf, unterscheiden sich jedoch dadurch, daß zk sich nur auf einen Teil des Produktionsablaufs bezieht, z.B. auf die Fremdmontage bei Montagesegmenten bzw. auf den Einkauf von Halbleiterkomponenten bei Halbleitersegmenten, während ẑi den Einkauf von kompletten Einheiten der Systemkomponente i, z.B. von kompletten Druckern, erfaßt.

Franz Schober

Kapitel 18. Anwendung des Modells für den Produktions- und Beschaffungsbereich auf die Referenzunternehmung

Der Endbedarf B. für die Systemkomponenten und der entsprechende Bedarf Ck für die Produktionssegmente sowie die Technologiematrix Γ sind in Tabelle 2 des Kapitels 15 aufgeführt.

Franz Schober

Kapitel 19. Herleitung hochaggregierter strategischer Beziehungen im Produktions- und Beschaffungsbereich mit Hilfe von Modellexperimenten

Innerhalb der strategischen Planung ist die Herleitung von sehr globalen Beziehungen zwischen hochaggregierten Entscheidungs- und Ergebnismerkmalen von besonderem Interesse (siehe Kapitel 1). Es soll im folgenden dafür vereinfacht die Bezeichnung „hochaggregierte (strategische) Beziehung“ verwendet werden. Es stellt sich die Frage, ob mit Hilfe systematischer Modellexperimente solche Beziehungen gefunden werden können. Wir wollen dieser Frage im Zusammenhang mit dem Modell für den Produktions- und Beschaffungsbereich nachgehen.

Franz Schober

Das Modell für den Vertriebsbereich

Kapitel 20. Vertriebsseitige Segmentierung der Systemnachfrage

Genauso wie im Modell für den Produktionsbereich, wo wir eine produktionsseitige Segmentierung der Systemnachfrage eingeführt haben, wollen wir auch auf der Vertriebsseite eine geeignete Aufteilung der Systemnachfrage anstreben. Zuvor sei erinnert, daß wir für unsere Referenzunternehmung die drei Systemkategorien Große Systeme zur DatenverarbeitungMittlere und kleine Systeme zur DatenverarbeitungKleinstsysteme einschließlich Personal-Computer unterscheiden wollen. Es handelt sich dabei um konfigurierte Systeme, die Peripherie- und Endbenutzergeräte mit umfassen. Die spezifische Einteilung eines Systems in eine der drei Klassen wird dabei im allgemeinen über den Preis der systemdefinierenden Zentraleinheit erfolgen.

Franz Schober

Kapitel 21. Formulierung eines Modells zur Allokation der Ressourcen für den Vertriebsbereich

Wir führen zuerst folgende Entscheidungsvariablen ein: xsnj = reale Nachfrage für Systemkategorie s und Kunden segment n, die über den Vertriebsweg j abgedeckt wird,xsnj = reale Nachfrage, die aus ökonomischen Gründen nicht abgedeckt wird — im weiteren als „Nachfrageverluste“ bezeichnet.

Franz Schober

Kapitel 22. Anwendung des Modells für den Vertriebsbereich auf die Referenzunternehmung

Wir wollen das Vertriebsmodell beispielhaft für den Vertrieb des Landes 2 als dem umsatzstärksten Land unserer Referenzunternehmung anwenden. In analoger Weise kann es jedoch auch für die beiden anderen Länder zum Einsatz kommen. Tabelle 1 zeigt den Aufbruch der realen Nachfrage auf die einzelnen Kundensegmente. Dabei nehmen wir für die beiden ersten Systemkategorien eine Segmentierung in je drei Kundenklassen und für Kleinstsysteme/Personal-Computer eine Segmentierung in vier Klassen an.

Franz Schober

Die Kopplung der funktionalen und regionalen Strategien

Kapitel 23. Modellierung der regionalen Strategien

Mit der Festlegung der funktionalen Strategien für den Produktions- und Beschaffungsbereich sowie für den Vertriebsbereich im Rahmen der funktionalen Modelle werden auch die Ressourcen auf die geographischen Regionen verteilt. Bislang blieben jedoch typische regionale Strategien wie etwa die Generierung einer „angemessenen“ regionalen Wertschöpfung und Beschäftigung oder die Erreichung regionaler Gewinn- und Finanzierungsziele außerhalb der Betrachtung.

Franz Schober

Kapitel 24. Formulierung eines Modells zur Unterstutzung der Finanzierungsstrategie

Die im letzten Kapitel angesprochene regionale Finanzierung steht in engem Zusammenhang mit der Finanzierungs- und Gewinnverwendungsstrategie der Unternehmung. Letztere ist deshalb mit den regionalen Strategien zu koppeln.

Franz Schober

Kapitel 25. Kopplung der funktionalen und regionalen Strategien mittels der hierarchischen Modellierung

Zur Unterstützung einer integrierten funktionalen und regionalen Unternehmensstrategie unter Berücksichtigung von Gewinnverwendung und Finanzierung bedarf es der Zusammenführung der entsprechenden Teilmodelle.

Franz Schober

Kapitel 26. Anwendung des Konzepts der hierarchischen Modellierung auf die Referenzunternehmung

Die Anwendung des Produktions- und Beschaffungsmodells auf die Referenzunternehmung (Teil IV) bezog sich auf alle Regionen, die Anwendung des Vertriebsmodells (Teil V) hingegen beispielhaft nur auf eine Region (Land 2). Es sind deshalb noch die Daten für die Vertriebsbereiche der anderen Länder einzubringen und die entsprechenden Modelläufe durchzuführen. Wir wollen hier jedoch nur die wesentlichen Ergebnisse dieser Läufe aufführen, soweit sie für die folgende Diskussion benötigt werden. Die Eingabedaten zu den Läufen finden sich in Anhang II.

Franz Schober

Konsolidierung der Unternehmensstrategie

Kapitel 27. Kopplung der Produktstrategien mit den funktionalen und regionalen Strategien am Beispiel der Referenzunternehmung

Mit der Entwicklung der Teilmodelle zur Unterstützung der Nachfrageprognose (Teil III), der Produktions- und Beschaffungsstrategie (Teil IV), der Vertriebsstrategie (Teil V) sowie der regionalen Strategie und der Finanzierungsstrategie (Teil VI) sind die Werkzeuge zur quantitativen Bewertung der Gesamtstrategie der Unternehmung geschaffen.

Franz Schober

Die Implementierung strategischer Planungsmodelle

Kapitel 28. Voraussetzungen für die erfolgreiche Implementierung

Zur Problematik der Implementierung strategischer Planungsmodelle hat die betriebswirtschaftliche Literatur eine Reihe von Beiträgen geliefert, wie z.B. Huysmans (1970), Hayes/Nolan (1974), Boulden (1975), Lorange/Rockart (1977), Naylor (1979), Hanssmann (1982b), Mertens/Griese (1984). Empirische Unternehmensbefragungen wurden von Gershefski (1970), Naylor/Schauland (1976) und Grinyer/Wooller (1976) durchgeführt. Sie beziehen sich in erster Linie auf Unternehmungen in den USA, in Kanada und in Großbritannien. Leider fehlen im Umfang vergleichbare Umfragen für Deutschland, jedoch ist allgemein bekannt, daß die Anwendung strategischer Modelle bei uns gegenüber den angloameri-kanischen Ländern zurückliegt. Zur Frage der Akzeptanz computergestützter Informations- und Planungssysteme im allgemeinen — also nicht nur Modellen im engeren Sinn -sind u.a. die Arbeiten von Ackoff (1967), Mason/Mitroff (1973), McKenney/Keen (1974), Lucas (1975), Dickson/Senn/ Chervany (1977) und in Deutschland Kirsch/Klein (1977) und Esser/Kirsch (1979) bekannt geworden.

Franz Schober

Kapitel 29. Der Einfluß des betrieblichen Informationssystems auf die Unternehmensmodellierung

Der Einfluß der Informationsverarbeitung auf die gesamte Unternehmensführung ist seit Beginn der siebziger Jahre mit der Einführung von interaktiven Systemen, von Mini-und Mikrocomputern und von integrierten Computernetzen äußerst schnell gestiegen. Als Folge beschränkt sich das Potential der Informationsverarbeitung heute nicht mehr allein auf die Rationalisierung interner betrieblicher Prozesse, sondern greift auch immer stärker auf die Reorganisation der Prozesse über bis hin zur Gestaltung der Beziehungen zwischen der Unternehmung und ihrem Umfeld. Ein Beispiel ist die computergestützte Bürokommunikation. Ein weiteres Beispiel sind Computernetze und Anwendungen, die die Unternehmung mit ihren Kunden und Lieferanten zum Austausch von Produkt- und Produktionsinformationen und zur Tätigung von Bestellungen verbinden. Für derartig integrierte Systeme, die den Betreibern einen wertvollen strategischen Vorteil gegenüber ihren Mitbewerbern am Markt bieten können, hat sich der Begriff der „Informationstechnik als strategische Waffe“ eingebürgert.1)

Franz Schober

Kapitel 30. Ein Beispiel für den Einsatz einer Modellierungssprache zur Unterstützung des Prozesses der Modellentwicklung und Modellanwendung

Zur Entwicklung und Anwendung des Modells für die Prognose der Systemnachfrage in Teil III der Arbeit wurde die interaktive Modellierungssprache APL Econometrie Planning Language (IBM 197 7) verwendet. Sie wurde vom Autor in den Jahren 1973–74 entwickelt und ist seit 1975 allgemein zugänglich.1)

Franz Schober

Zusammenfassung

Im Mittelpunkt der Arbeit stand die Unterstützung der strategischen Planung multinationaler Unternehmungen durch quantitative Entscheidungsmodelle. Der Prozeß der Strategiebildung in derart komplexen Unternehmungen muß Vorschlage aus produktseitiger, regionaler und funktionaler Sicht integrieren. Mit Hilfe der Modelle lieBen sich strategische Alternativen formulieren und bewerten. Ihre Störanfälligkeit gegeniiber unterschiedlichen Ausprägungen der Umweltfaktoren konnte durch die Einführung geeigneter Szenarien modellgestützt untersucht werden.

Franz Schober

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