Moderne Personalplanung

Anhand zweier bewusst einfach gehaltener, aber gleichwohl repräsentativer Beispiele wird in den Gegenstand des Lehrbuches eingeführt und zudem gezeigt, dass betriebliche Personalplanung eine betriebswirtschaftliche Disziplin darstellt und betriebswirtschaftliches Denken immer ein Denken in Modellen ist. Zudem werden die Zusammenhänge zwischen Messen, Modellieren, Entscheiden sowie mathematischer Optimierung thematisiert und der Aufbau des Buches erläutert.

In diesem Kapitel werden Grundbegriffe und Grundsysteme der sowie die Notwendigkeit von Personalplanung erläutert. Dabei geht es vor allem um Personalbedarf, Personalausstattung und Personaleinsatz als zentrale Problembereiche und um die Funktion der Personalplanung, die in der Koordination der Problembereiche liegt. In diesem Kontext lernt der Leser den expliziten und den impliziten Ansatz der Personalplanung als zentrale Koordinationsansätze kennen und erfährt, dass in jedem Entscheidungsmodell der Personalplanung einer der beiden Ansätze als Modellkern fungiert.

Das Kapitel bietet einen Überblick über generelle Anwendungsfelder der Personalplanung. Zu diesem Zweck wird die Differenzierung von Diagnose-, Prognose-, Dezisions- und Simulationsmodellen, von Ein- und Mehrzielmodellen, von Ermittlungsmodellen sowie von isolierten, integrierten, sukzessiven und simultanen Entscheidungsmodellen, aber auch von heuristischen und optimierenden und von deterministischen, stochastischen und unscharfen Ansätzen der Personalplanung sowie von kurz-, mittel- und langfristigen und von strategischen, taktischen und operativen Personalplanungen, aber auch von starren und flexiblen Personalplanungsansätzen vorgenommen.

Personalplanungsansätze können nach der Fristigkeit des Planungszeitraums in kurz-, mittel- und langfristige Modelle differenziert werden. Dabei dient der kalendarische Zeitbezug als Differenzierungskriterium, das von dem Freiheitsgradkonzept als Differenzierungsmerkmal zu unterscheiden ist.

Personalplanungen können der Verfolgung verschiedener Zwecke dienen, nämlich der Erklärung und Beschreibung, der Vorhersage, der Gestaltung und der Beurteilung bereits getroffener oder noch zu treffender Personalbedarfs-, Personalausstattungs- oder Personaleinsatzentscheidungen. Nach Maßgabe des verfolgten Zwecks kommen dann Diagnose-, Prognose-, Dezisions- oder Simulationsmodelle zum Einsatz, deren Grundgedanken und -muster in diesem Kapitel erläutert werden.

Optimierungsmodelle der Personalplanung können der Verfolgung eines oder mehrerer Ziele dienen. Als Ziele kommen beispielsweise die Minimierung der Personalkosten, die Maximierung der Personalerträge, die Maximierung der Eignungsgradsumme von Arbeitskräften, aber auch deren Zufriedenheit in Betracht. Sofern lediglich ein Ziel verfolgt wird oder wenn zwar mehrere Ziele verfolgt werden, diese jedoch additiv in einer Zielfunktion „zusammengefasst“ werden können (wie z.B. bei der Minimierung der Personalgesamtkosten), spricht man von Einzielmodellen. In den Fällen, in denen hingegen mehrere, nicht additiv zu integrierende Teilzielfunktionen zu verwenden sind, geht es um sog. Mehrzielmodelle. Letztere werden auch als Vektoroptimierungsmodelle bezeichnet, da man letztlich einen Vektor simultan zu optimierender Zielfunktionen erhält. Bei nicht-trivialen Vektoroptimierungsproblemen sind die einzelnen Ziele (zumindest partiell) konfliktär, so dass der optimale Kompromiss zu suchen ist.

Die Entscheidbarkeit von Personalplanungsproblemen hängt maßgeblich von Lösungsprozeduren ab. Grundsätzlich wird man die optimale Lösung finden wollen. Es existieren jedoch auch Personalplanungsprobleme, für die aufgrund ihrer Komplexität und Kompliziertheit keine beste Lösung im Sinne des ökonomischen Minimal- oder Maximalprinzips abgeleitet werden kann, weil entweder noch keine geeigneten Verfahren vorliegen oder ein unvertretbarer Aufwand zu betreiben wäre. In solchen Fällen ist es durchaus sinnvoll, lediglich suboptimale Lösungen zu entwickeln, die zwischen dem Globaloptimum und einer zulässigen Ausgangslösung angesiedelt sind, oder sich gar nur mit letzterer begnügen. Lösungsprozeduren, die sicher zum Globaloptimum führen, werden als (streng) optimierende Verfahren bezeichnet. Demgegenüber gelangt man durch die Verwendung heuristischer Verfahren allenfalls zufällig zum Globaloptimum. Metaheuristiken sind im Vergleich zu jenen elaborierter und leistungsfähiger.

Die Differenzierung zwischen starren und flexiblen Planungsansätzen bezieht sich nicht auf die Flexibilität des jeweils erzielten Planungsergebnisses, sondern auf die Flexibilität der Entscheidungsprozedur; es handelt sich um Planungsmethoden. Die Methodik der flexiblen Planung wurde für Planungssituationen entwickelt, in denen zu Beginn des Planungszeitraums die Konsequenzen der künftig zu treffenden Entscheidungen zwar nicht mit Sicherheit bekannt sind, aber Auswirkungen auf die Optimalität der Aktionenfolge entfalten. Das Ziel der flexiblen Planung liegt somit in der Bestimmung eines optimalen Gesamtplans für sequentielle Entscheidungsprobleme. Bei starrer Planung wird die gesamte Entscheidungssequenz bereits zu Beginn des Planungszeitraums, bei flexibler Planung hingegen wird nur die in der ersten Periode zu realisierende Aktion eindeutig festgelegt. Für die Folgeperioden werden Eventualpläne generiert.

Die Differenzierung in strategische, taktische und operative Personalplanungen orientiert sich am sog. Freiheitsgradkonzept. Strategische Personalplanungen belassen danach die meisten, taktische belassen mittelmäßige und operative die wenigsten Freiheitsgrade für anschließende Detailplanungen. Zu den Planungen auf der untersten, nämlich der operativen, Ebene gehört u.a. die (kurzfristige) Personaleinsatzplanung, vor allem im Bereich der Dienst- und Schichtplanung. Auf der mittleren Ebene sind taktische Personalplanungen angesiedelt, zu denen beispielsweise die Optimierung von Teamstrukturen zählt. Taktische und operative Personalplanungen basieren auf Strategien, zu deren rationaler Entwicklung und Auswahl sich ebenfalls ein modellbasiertes Vorgehen empfiehlt. Darauf wird in diesem Kapitel ausführlicher eingegangen.

In deterministischen (Personal-)Planungsansätzen liegen spätestens im Zeitpunkt der Entscheidung alle oben aufgeführten Größen eindeutig (Fremdwort: univok) vor. Man kennt dann genau die Mengen der relevanten Handlungsalternativen, Umweltzustände und Ergebnisse, kann die Zukunft sicher prognostizieren und die Zielfunktion eindeutig formulieren. In der Realität liegt der Fall der Univozität bei Licht betrachtet nie vor (z.B. ist der Mensch nicht in der Lage, Zukunft sicher vorherzusagen), so dass man zumindest in Teilen von mehrdeutigen (Fremdwort: ambiguosen) Entscheidungsfeldern und Zielfunktionen auszugehen hat. Ambiguität kann sich in Entscheidungszusammenhängen auf das künftige Eintreten von Ereignissen und auf die Ereignisse selbst beziehen. Wenn der Eintritt von Ereignissen mehrdeutig ist, spricht man von Fällen der Unsicherheit, bei ambiguosen Ereignissen hingegen von Situationen der Unschärfe.

Während es für den Bereich des Personaleinsatzes neben einer schlichten Feststellungsgleichung, über welche die drei Einsatzalternativen (Einsatz im Leistungs-, im Schulungs- und im Ausleihprozess) festgehalten werden, keine differenzierten Ermittlungsverfahren gibt, stehen für die Ermittlung des Personalbedarfs und der Personalausstattung jeweils diverse Modelle und Verfahren zur Verfügung. Zu diesen zählen allgemeine Schätzmodelle, Festlegungs- und Simulationsverfahren sowie Planungs- und Berechnungsmodelle. Diese Modelltypen werden im vorliegenden Kapitel skizziert. Zudem lernt der Leser die o.g. Feststellungsgleichung kennen.

Bevor ein konkretes Planungsmodell formuliert werden kann, ist die Planungssituation (auch) daraufhin zu analysieren, welche Problembereiche als Datum und welche als Gegenstand der Planung anzusehen sind, d.h. es sind Referenz- und Teilbereiche der Planung festzulegen. Beachtet man, dass der Personalbedarf den Personalsektor mit den übrigen betrieblichen Teilbereichen verbindet, dass der Personaleinsatz nie Datum der Personalplanung sein kann, und definiert man simultane Personalplanungen als solche, bei denen alle drei Problembereiche der Personalplanung gleichzeitig geplant werden, dann lassen sich vier Typen von Planungsmodellen unterscheiden. Aus der breiten Palette möglicher Modelle werden in diesem Kapitel Modelle der reinen Personaleinsatz-, der reinen Personalbereitstellungs- und der reinen Personalverwendungs- sowie der simultanen Personal- und Produktions-, der simultanen Personal- und Investitions- und der simultanen Personal- und Organisationsplanung vorgestellt.

Aufgrund dessen, dass Nachhaltigkeitsaspekte durch gesellschaftlichen Druck und entsprechende Gesetze und Pflichten stetig an Bedeutung gewinnen, sind auch Unternehmen dazu gehalten, Nachhaltigkeit in ihre Entscheidungsfindung einzubeziehen. Dies ist zwar auch in der zunehmenden Anzahl an gesetzlichen Vorschriften begründet – das Corporate Social Responsibility-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) regelt in Deutschland bspw. seit April 2017, welche Unternehmen in welchem Umfang Nachhaltigkeitsberichte erstellen müssen –, jedoch kann nachhaltiges Handeln auch aus unternehmerischer Sicht Vorteile generieren. In diesem Kapitel werden zunächst der Begriff der Nachhaltigkeit sowie deren Auswirkungen auf personalwirtschaftliches Handeln thematisiert, um anschließend einen Personalplanungsansatz unter der Berücksichtigung nachhaltiger Ziele zu konstruieren.

Die Liberalisierung des Welthandels, die Übertragung einzelstaatlicher Befugnisse auf europäische Institutionen sowie die Sättigung heimischer Absatzmärkte führen zu steigendem unternehmerischem Druck, auf internationalen Märkten aktiv zu werden. Solche Entwicklungen eröffnen auch zahlreiche Möglichkeiten für Unternehmen, durch eine internationale Ausrichtung wirtschaftlich stärker zu werden und zu sog. „Global Players“ zu wachsen. Ungeachtet der einzelnen Internationalisierungsmotive können wir eine zunehmende Tendenz von einer rein nationalen hin zu einer internationalen Ausrichtung von Unternehmen feststellen. Zu den internationalen Unternehmensaktivitäten gehören beispielsweise Exporte, die Vergabe von Lizenzen an ausländische Partner sowie die Unterhaltung ausländischer Niederlassungen. In diesem Kapitel geht es um Personalplanungsprobleme von international tätigen Unternehmen mit einem Stammhaus im Inland und mindestens einer Niederlassung im Ausland.

Demografische Entwicklungen werden durch diverse Phänomene beeinflusst. Zu diesen zählen u.a. singuläre Geburten- und Sterberaten, Wanderungssaldi und Erwerbstätigenzahlen, aber auch diverse Megatrends. Abhängig von den Ausprägungen dieser Faktoren verändert sich eine Bevölkerung sowohl mengenmäßig als auch strukturell über die Zeit. Liegt in einer Volkswirtschaft bspw. die Geburten- langfristig über der Sterberate und sind die Zuwanderungen größer als die Abwanderungen, wird diese tendenziell eine steigende Einwohnerzahl sowie eine jünger und internationaler werdende Bevölkerung aufweisen. Aus Sicht der betrieblichen Personalplanung können Aspekte der demografischen Entwicklung vor allem für die Prognose und Gestaltung des Niveaus und der Struktur der Personalausstattung relevant sein. In diesem Kapitel werden Auswirkungen demografischer Entwicklungen auf die Personalplanung aufgezeigt, um darauf aufbauend einen Ansatz zur demografiesensitiven Personalplanung zu entwickeln.

In diesem Kapitel wird – mit dem Fokus auf personalwirtschaftliche Aspekte der Digitalisierung und ohne Anspruch auf Vollständigkeit – kurz auf wesentliche Inhalte einer Definition des Digitalisierungsbegriffes sowie auf ausgewählte digitale Technologien eingegangen, um darauf aufbauend die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Personalwirtschaft im Allgemeinen sowie die betriebliche Personalplanung im Speziellen erläutern zu können.

In diesem Kapitel werden Lösungen bzw. Lösungsskizzen zu den neun Übungs-, Wiederholungs- und Zusatzaufgaben aus Teil 1 präsentiert. Dabei geht es im Kern um Grundlagen der Optimierung und der Personalplanung.

In diesem Kapitel werden Lösungen bzw. Lösungsskizzen zu den 66 Übungs-, Wiederholungs- und Zusatzaufgaben aus Teil 2 präsentiert. Dabei geht es im Kern um Diagnose-, Prognose-, Dezisions- und Simulationsmodelle, um Ein- und Mehrzielmodelle, um Ermittlungsmodelle sowie um isolierte, integrierte, sukzessive und simultane Entscheidungsmodelle, aber auch um heuristische und optimierende und um deterministische, stochastische und unscharfe Ansätze der Personalplanung sowie um kurz-, mittel- und langfristige und um strategische, taktische und operative Personalplanungen, aber auch um starre und flexible Personalplanungsansätze.