Modernes Innovationsmanagement

Dieser Artikel untersucht die neuesten Trends im Innovationsmanagement, die durch die Entwicklung von Technologie und gesellschaftlichen Veränderungen geprägt werden. Die systematische Literaturanalyse von Smolinski (2024) bildet die Grundlage für die Präsentation von sieben Schlüsseltrends im Innovationsmanagement, mit besonderem Fokus auf deren Anwendung in der Industrie seit der Pandemie. Die identifizierten Trends umfassen die Neuanpassung von Führungs- und Mitarbeiterkompetenzen, die Rolle von künstlicher Intelligenz, die Bedeutung des Wissensmanagements, die Zusammenarbeit in Innovationsökosystemen, nachhaltiges Innovationsmanagement, digitales Innovationsmanagement für globale Entwicklung und die Entwicklung hin zur Plattformisierung. Dieser Beitrag betont die Notwendigkeit, dass Unternehmen ihre Strategien und Ansichten über Innovation kontinuierlich anpassen, um auf dem sich schnell verändernden Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Ziel ist es, Praktikern einen strukturierten Überblick über die aktuellen Entwicklungen im Innovationsmanagement zu geben und ihnen zu helfen, diese effektiv in ihren Unternehmen zu nutzen. Der Artikel beleuchtet, wie die Digitalisierung das Innovationsmanagement komplexer und vernetzter macht und eröffnet neue Perspektiven zur Bewältigung globaler Herausforderungen. Die rasante Entwicklung von Technologie und unserer Gesellschaft hat das Innovationsmanagement relevanter denn je gemacht. Zahlreiche Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Strategien an diese neuen Trends anzupassen und die Art und Weise, wie sie Innovation betrachten, neu zu definieren. Die Firmen, die diese Trends verstehen und in ihre Innovationsstrategien integrieren, werden in der Lage sein, sich auf dem Markt zu behaupten und möglicherweise sogar eine führende Position in ihren Branchen einzunehmen.

Seit den 2010er Jahren haben etablierte Unternehmen in Deutschland verstärkt nach neuen Organisationsmodellen gesucht, um Ihre Geschäftsmodelle, Produkte, Services und Prozesse zu digitalisieren. Als Konsequenz entstanden digitale Innovationseinheiten – separierte Organisationseinheiten, in denen abseits des Kerngeschäfts und mit neuen Vorgehensweisen Innovationen vorangetrieben werden. Von Innovation Labs über Corporate Venture Builders bis hin zu unterschiedlichen Formen von Startup-Programmen hat sich die Bandbreite der eingesetzten Innovationsvehikel deutlich weiterentwickelt. Nicht alle entstandenen Varianten digitaler Innovationseinheiten haben die Ziele erreicht, vielmehr wurden einige Experimente wieder abgebrochen. Aber die Vielzahl dieser Organisationsexperimente liefert uns heute wertvolle Insights zu der Frage, wie Innovationsaktivitäten kontextspezifisch am wirkungsvollsten organisiert werden können. Wir ziehen Erfahrungswerte und empirische Daten aus 7 konsekutiven Jahren der bislang umfangreichsten Studie zu digitalen Innovationseinheiten. Aus über 250 untersuchten Einheiten verdichten wir in diesem Beitrag die wesentlichen Erkenntnisse für eine wirksame Organisation von Innovationsaktivitäten mit neuen Vehikeln. Aus dem extrahierten Anwendungswissen geben wir einen Überblick zu den gängigsten Innovationsvehikeln, ihre jeweilige Verbreitung, Einsatzbereiche und Erfolgsbedingungen. Anschließend zeigen wir Wege auf, diese wirksam im Gesamtunternehmen zu orchestrieren.

Dieser Artikel untersucht die Herausforderungen und negativen Aspekte von Innovationen in Unternehmen. Er stellt dar, wie Innovationen, trotz ihrer Notwendigkeit für Wachstum und Anpassung, oft zu zusätzlichem Aufwand, Unsicherheit, Effizienzverlusten sowie Konflikten führen kann. Der Artikel argumentiert gegen den Mythos des permanenten Wandels und schlägt stattdessen eine ausgewogene Herangehensweise vor. Es wird empfohlen, eine Kultur der Kontinuität zu entwickeln und den Wandel gezielt und punktuell im Rahmen des Konzepts des „Punctuated Equilibrium“ zu gestalten. Zusätzlich werden Strategien wie die Identifizierung und gezielte Bearbeitung von Diskontinuitäten im Geschäftsmodell und die institutionelle Auslagerung von Innovationen diskutiert. Der Artikel zielt darauf ab, einen Ansatz zu entwickeln, der sowohl Stabilität und Kontinuität als auch die Notwendigkeit von Anpassung und Erneuerung berücksichtigt, um die negativen Effekte von Innovationen zu minimieren.

Dieser Beitrag befasst sich mit der strategischen Auswahl von Innovationstools in Unternehmen. Er betont die Bedeutung von Innovation für das Überleben von Unternehmen, beeinflusst durch Faktoren wie Wettbewerb und Marktdynamik. Er stellt 12 Innovationsinstrumente vor und erläutert ihre Funktionen und Anwendungsbereiche. Anschließend erklärt er das „Instrument Selection Framework (ISF)“, einen Schritt-für-Schritt-Prozess zur Auswahl des geeignetsten Innovationstools basierend auf verschiedenen Faktoren wie Zeithorizont, Ressourcenverfügbarkeit und Kerngeschäftsnähe. Das Framework soll bei praktischen, informierten Entscheidungen im Innovationsmanagement helfen. Der Beitrag diskutiert zudem die Anwendung, Implikationen und Einschränkungen des ISF in verschiedenen Geschäftskontexten.

In der Vergangenheit konnten Unternehmensstrategien mit einiger Sicherheit geplant werden, und Innovationen waren meist ein nettes Extra, um das bestehende Produktportfolio zu verbessern und zu erweitern und vielleicht die Chance auf einige überraschende, disruptive neue Opportunitäten zu haben. Dies ändert sich alles in den heutigen unsicheren und dynamischen Geschäftsumgebungen, in denen etablierte Unternehmen die strategische Erneuerung ihrer Wettbewerbsvorteile vorantreiben müssen, um in der Zukunft zu überleben und zu gedeihen: Strategische Planung ist vermehrt auf völlig neue zukünftige Geschäftsmöglichkeiten angewiesen, und Innovationseinheiten müssen solche strategisch relevanten neue Opportunitäten liefern. Bestehende Innovationsfunktionen sind jedoch selten für diesen Zweck aufgebaut. Traditionelle integrierte Funktionen wie Forschung und Entwicklung (F&E) oder Produktentwicklung (New Product Development, NPD) konzentrieren sich meist auf die inkrementelle Entwicklung innerhalb bestehender Produkt-/Markt-Kategorien. Moderne separate Innovationseinheiten wie Innovationslabore oder Corporate Venture Builder überwinden diese Begrenzung und fokussieren sich meist auf radikale oder disruptive neue Produkt-/Markt-Kombinationen. Ihre Trennung vom Kerngeschäft verhindert es jedoch, das bestehende Geschäft für die Entwicklung zukünftiger Wettbewerbsvorteile zu nutzen, was meistens nur zu geringem kommerziellem Erfolg führt – weit entfernt von den Bedürfnissen eines etablierten Unternehmens, um darauf seine Zukunft zu bauen. Als neuartiger Ansatz bietet die vorgestellte Forschung aus 30 Corporate Venturing-/Innovationseinheiten einen (praktischen) organisatorischen Rahmen für „vernetzte strategische Innovationseinheiten“. Diese sog. „StrategyLabs“ können strategisch wichtige und organisatorisch relevante neue Geschäfte für die strategische Erneuerung ihres Mutterunternehmens entwickeln. Um dies zu erreichen, etablieren und nutzen sie ein spezifisches Set von fünf dynamischen Fähigkeiten durch geeignete organisatorische Maßnahmen mit sieben verschiedenen Hebeln. Zusammen bieten diese Elemente einen Bauplan für das spezifische organisatorische Design von strategischen Innovationseinheiten in der Praxis.

Die Implementierung von Innovationen in den weiteren Kontext einer Organisation ist eine der komplexesten Aufgaben für Innovationsteams. Diese erfordert eine ständige Verhandlung zwischen dem Ziel oder dem gewünschten Effekt einer Innovation und den Eigenheiten und Limitierungen eines Unternehmens. Die Gestaltungsmacht verschiedener Stakeholder, beziehungsweise das Fehlen dieser Macht, spielt hierbei eine zentrale Rolle. Um diese zentrale Herausforderung deutlicher zu machen, hilft der sozio-technologische Begriff der Infrastruktur als oft unsichtbare, aber entscheidende Schlüsselkomponente für den Erfolg von Innovation. Dieser Essay präsentiert ein Framework, das Innovationsarbeit als Zusammenspiel von Projekt, Infrastruktur, einschließlich physischer, organisatorischer, technologischer und finanzieller Aspekte, und organisatorischem Kontext betrachtet. Dabei wird verdeutlicht, dass Innovationsarbeit in Organisationen durch die gegenseitige Abhängigkeit dieser Ebenen gekennzeichnet ist. Die Analyse entlang einer Fallstudie aus der Innovationsarbeit innerhalb der Süddeutschen Zeitung zeigt auf, wie Veränderungen im Kontext den Gestaltungsraum von Infrastruktur beeinflussen und somit die Umsetzung von Innovationsprojekten maßgeblich prägen können. Der Artikel schließt mit praktischen Ansätzen für Innovationsteams wie „Stewardship“ als Form des opportunistischen Projektmanagements, sowie taktischen Maßnahmen wie die Konzeption trojanischen Pferdes ab, die eine flexible und anpassungsfähige Innovationsarbeit in Organisationen ermöglichen.

In einer Zeit, in der globale Krisen und Herausforderungen die Notwendigkeit einer nachhaltigen Transformation offenbaren, untersucht das Buchkapitel die Rolle von Governance-Systemen in der Bewältigung dieser Meta-Krise. Mit einem Fokus auf die inhärenten Schwächen traditioneller Mechanismen, die auf kurzfristige Maßnahmen ausgerichtet sind, wird der Bedarf an langfristig orientierten Strukturen betont, die Nachhaltigkeit, Resilienz und ethische Verantwortung in den Mittelpunkt stellen. Die Wichtigkeit dieses Themas ergibt sich aus der zunehmenden Dringlichkeit, effektive Antworten auf komplexe Herausforderungen wie den Klimawandel, wirtschaftliche Instabilität und soziale Ungleichheit zu finden. Diese Herausforderungen erfordern ein Umdenken in der Art und Weise, wie Organisationen und Gesellschaften geführt und gestaltet werden. Das Ziel dieses Beitrags ist es, durch eine detaillierte Analyse bestehender Systeme und der Identifikation von Schlüsselbereichen für Veränderungen, einen klaren, handlungsorientierten Leitfaden für die Transformation von Governance-Strukturen zu entwickeln. Dies schließt die Frage ein, wie Organisationen von kurzfristig orientierten zu nachhaltigen, langfristig ausgerichteten Strategien übergehen können. Die zentrale Botschaft dieses Kapitels ist, dass eine nachhaltige Transformation der Governance-Systeme unerlässlich ist, um den komplexen Herausforderungen unserer Zeit effektiv zu begegnen. Dies erfordert ein tiefgreifendes Umdenken und eine Neuausrichtung der Unternehmensführung und -politik, die langfristige Nachhaltigkeit und ethische Verantwortung als zentrale Elemente integriert. Das Kapitel bietet praktische, umsetzbare Empfehlungen, die Eigentümer, Investoren und Führungskräfte dabei unterstützen, diesen Wandel zu gestalten und somit einen wichtigen Beitrag zur Gestaltung einer nachhaltigen und enkelfähige Zukunft zu leisten.

Dieser Beitrag untersucht die Herausforderungen und Effektivität von Innovationseinheiten in großen Unternehmen, die nicht traditionelle Forschungs- und Entwicklungsabteilungen sind, sondern als spezialisierte Agenten die ökonomische Seite des Innovationsprozesses vorantreiben sollen. Es zeigt sich, dass viele dieser Einheiten die in sie gesetzten Erwartungen nicht erfüllen und der wirtschaftliche Nutzen oft nicht im Verhältnis zum Aufwand steht. Diese Studie führt daher das Instrument zur Beurteilung von Betrieblichen Innovationseinheiten (IBBI) ein, das auf dem Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument (CEAI) basiert, jedoch um wesentliche Aspekte erweitert wurde, um die spezifischen Anforderungen von Innovationseinheiten zu adressieren. Das IBBI ermöglicht eine umfassende Diagnose der Funktionalität von Innovationseinheiten sowie deren Umfeld und schafft somit eine Grundlage für Entscheidungen zur strategischen Erneuerung von Geschäftsmodellen. Das Instrument integriert verschiedene Sektionen, darunter die Aufstellung der Einheit, Unterstützung durch die Geschäftsführung, Handlungsspielräume, Anreize und Motivation, organisationale Limitationen und den Output der Einheit. Diese Forschung, angereichert durch die langjährige Erfahrung der Autoren, bietet einen neuen Ansatz zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit von Innovationseinheiten und unterstreicht die Notwendigkeit eines gut gestalteten diagnostischen Werkzeugs in diesem Bereich.

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) im Corporate Foresight-Prozess birgt das transformative Potenzial, Entscheidungsträger in Unternehmen mit datenbasiertem Wissen proaktiv zu unterstützen. Dieser Beitrag untersucht, wie KI-Technologien die Effizienz von Foresight-Aktivitäten durch die Automatisierung der Datensammlung und -analyse steigern und so zu strategischer Agilität beitragen können. Durch die Verknüpfung von KI mit Continuous Foresight können Herausforderungen wie hoher manueller Aufwand, Datenflut und Verzögerungen bei der Informationsverarbeitung adressiert werden. Der Beitrag schließt mit einem Ausblick auf die Rolle autonomer KI-Agenten, die den gesamten Foresight-Prozess selbstständig durchführen und damit die strategische Planung revolutionieren können.

Für ein nachhaltiges Innovationsmanagement kommt es neben der technischen Machbarkeit und der ökonomischen Realisierbarkeit der Ideen auf ein drittes Paradigma an, um in Zeiten der Ungewissheit zukunftsfit zu werden: Scheinbar innovative Ideen müssen daraufhin geprüft werden, ob sie Probleme von Menschen lösen, und zwar nicht nur heute, sondern auch morgen. Dieses Vorsorge-Prinzip im Innovationsprozess erfordert zwei Forschungsansätze. Zum einen die angewandte Akzeptanzforschung, zum anderen die Zukunftsforschung. Dieser Beitrag zeigt, wie in einem eigens entwickelten Cultural-Foresight-Design die partizipative Akzeptanzforschung mit der antizipativen Zukunftsforschung holistisch verknüpft wird. Dabei sollen zum einen methodische Erläuterungen des Modells erfolgen – und zum anderen empirische Studienergebnisse vorgestellt werden, um den Leser:innen konkrete Impulse für Innovationen in den 20er-Jahren unseres Jahrhunderts mitzugeben. Damit soll der praktische Mehrwert des Ansatzes verdeutlicht werden.

Dieser Beitrag untersucht die Möglichkeiten von neuen Innovationsformaten bei der erfolgreichen Tranfsormation vom Service- zu Technologieunternehmen. Hierbei werden insbesondere die Auswirkungen von neuen Intrapreneurshipformaten diskutiert und aufgezeigt, wie ein Großteil der Unternehmen das ungenutzte Innovationspotential des eigenen Unternehmens besser nutzen könnten. Dafür wird detailliert beschrieben, wie die Intrapreneure unter den eigenen Mitarbeitern in die drei Archetypen Coder, Speaker und Writer unterteilt werden. Die jeweiligen grundsätzliche Eigenschaften der drei Archetypen sowie deren Präferenzen zur Einreichung einer Innovation werden im Text leicht verständlich dargestellt. Für jeden dieser Archetypen werden zudem unterschiedliche Innovationsformate aufgelistet und deren jeweilige Stärken und Schwächen tieferlegend diskutiert. Hierbei handelt es sich um die Stärken und Schwächen von Innovationsformaten wie einem schriftlichen Ideentool, von Hackathons, von der Adobe Kickbox sowie von Ideathons und Pitch Events. Man erhält so eine kritische Betrachtng der erfolgreichsten und am häufigsten in der Praxis angewendeten Innovationsformate und kann so für sich leicht eigene Ableitungen. Wichtig ist hierbei die Erkenntnis, dass nur wenn für jeden Archetypen mindestens ein passendes eigenes Innovationsformat angeboten wird, dass dann ungenutzte Innovationspotenzial des eigenen Unternehmen gehoben werden kann. Dies gilt zudem nur dann, wenn alle Innovationsformate die identische Umsetzungswahrscheinlichkeit der jeweilgien Gewinnerideen besitzen. Dies ist häufig jedoch nur in der Theorie möglich. Deshalb zeigt dieser Beitrag anhand der kritischen Diskussion der aktuellen Best-Practise Beispiele aus der Praxis, wie man sich diesem Zustand bestmöglich annähern kann und welche Fehler man beim Aufsetzen dieser Formate vermeiden soll. Die Diskussion der Beispiele erfolgt zum größten Teil am Beispiel von Banken in der Finanzbranche aus der DACH-Region. Aus diesem Grund beginnt der Artikel einleitend mit den Auswirkungen des Ukraine-Kriegs und der damit verbundenen Inflation auf Fintechs und dem Innovationsprozesse in der Finanzbranche.

Innovationen entstehen heutzutage hauptsächlich durch die Rekombination existierender Wissensfelder. Aus diesem Grundgedanken hat sich Open Innovation – das Paradigma einer zunehmenden Öffnung von Innovationsaktivitäten – entwickelt. Befeuert wird die Notwendigkeit der Öffnung zusätzlich durch die exponentielle Technologieentwicklung und dem zunehmenden Handlungsdruck der Transformation zu einer nachhaltigen Wirtschaft. Dennoch ist der Begriff Open Innovation an vielen Orten verbrannt, nachdem die ersten Ansätze nicht über den Ideenstatus hinauskamen. In der jüngeren Zeit sind Ansätze entstanden, die es ermöglichen, wirksam über Unternehmensgrenzen hinweg Innovationen hervorzubringen. Der folgende Beitrag geht auf die gewachsene Notwendigkeit von kollaborativen Innovationsformen ein und zeigt anhand eines Praxisbeispiels von sieben europäischen Unternehmen aus dem Energieübertragungssektor Gelingensbedingungen für erfolgreiche (Cross)-Industry Innovationsökosysteme auf.

Die digitale Transformation hat Deutschland verschlafen. Doch jetzt bietet sich eine neue Chance: Climate Tech. Denn für die notwendige Reduktion der Treibhausgasemissionen ist die Entwicklung von neuen Technologien unabdingbar. Deutschland befindet sich in einem Wettlauf mit den USA und China, wenn es darum geht, zum führenden Standort für Climate Tech Startups zu werden. Dieser Beitrag erfasst den Status der Climate Tech Startup Szene in Deutschland und zieht einen internationalen Vergleich. Insbesondere werden Hindernisse im Hinblick auf den Gründungsprozess, die Finanzierung, Regulatorik, Personalsuche und eine erfolgreiche Skalierung identifiziert. Gestützt werden die Erkenntnisse auf aktuelle Studien sowie Interviews mit insgesamt 15 Stakeholdern aus Climate Tech Startups, Risikokapitalgebern, Think Tanks sowie weiteren unterstützenden Organisationen. Abschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen für Politik, Investoren und Gesellschaft abgeleitet, damit Deutschland eine zentrale Rolle im Climate Tech Ökosystem einnehmen kann. Die Digitalisierung hat Deutschland verschlafen – aber was ist mit der nächsten großen Transformation?

Nachhaltige Entwicklung ist eine zentrale Herausforderung der nächsten Jahrzehnte. Die Eindämmung des Klimawandels sowie der Schutz unserer natürlichen Ressourcen bei gleichzeitiger Wahrung des gesellschaftlichen Wohlstands ist ein schwieriger Balanceakt. Der folgende Beitrag geht auf die Rolle grüner Innovation und Impact Venture Capital Funds (VCs) im Kampf gegen die Klimakrise ein. Klimatechnologien erlebten in den letzten Jahren einen regelrechten Hype. Dieser Artikel beleuchtet wirtschaftliche Grundlagen, die Startups und Investoren in den ‚Climate Tech‘ Bereich ziehen. Wir analysieren das Innovationspotenzial von Klimatechnologien und zeigen Geschäftsmodelle und Investmentansätze, die Kapital aus dem Klimaschutz schlagen und mit Innovation unsere Umweltprobleme lösen.

Dieses Kapitel analysiert die Verbindung zwischen nachhaltigem Innovationsmanagement in der Wissenschaft und der Praxis. Durch eine systematische Literaturübersicht und Fallstudien wird untersucht, wie Unternehmen Nachhaltigkeit in ihre Innovationsprozesse integrieren. Es werden neue Geschäftsmodelle, Governance-Strukturen und Ökosystemmanagement-Praktiken vorgestellt, die zu nachhaltigem Unternehmenserfolg beitragen. Die Ergebnisse unterstreichen die Bedeutung eines strategischen Ansatzes zur Einbindung von Nachhaltigkeit für langfristige Wettbewerbsvorteile und positive gesellschaftliche Auswirkungen.

Der Klimawandel manifestiert sich als zentrale globale Herausforderung, deren Bewältigung eine vertiefte Auseinandersetzung mit Eco-Innovationen (EI) und ihren zugehörigen Erfolgsfaktoren erfordert. EI können betrachtet werden als Produkte, Prozesse, Marketingstrategien, Mechanismen und Organisationsstrukturen, die im Vergleich zu herkömmlichen Ansätzen zu weniger umweltschädlichen Praktiken beitragen (OECD in Nachhaltige Produktion und Öko-Innovation: Auf dem Weg zu einer grünen Wirtschaft, 2023). Daher ist es von besonderer Bedeutung, die effektive Umsetzung von EI zu verstehen. Auf Grundlage einer umfassenden Fallstudie, welche 15 Unternehmen einschließt, die für ihre nachhaltigen Innovationsaktivitäten prämiert wurden, konnten wir 10 Klassifizierungen von Erfolgsfaktoren identifizieren. Diese Studie stellt einen innovativen Ansatz dar, indem sie erstmals eine empirische Ableitung und Diskussion einer Klassifizierung von Erfolgsfaktoren für Unternehmen im Bereich der nachhaltigen Innovation präsentiert. Die gewonnenen Erkenntnisse tragen maßgeblich zur Diskussion über die Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung von EI im Marktumfeld bei und gewähren Führungskräften vertiefte Einblicke in die strategische Konfiguration von Erfolgsfaktoren, welche für eine erfolgreiche Implementierung von EI von Relevanz sind.

Die aktuelle Literatur präsentiert umfangreiche Evidenz für die Verbindung zwischen Innovation und Nachhaltigkeit in Organisationen. Studien zeigen, dass das strategische Engagement von Unternehmen für Umweltfragen Prozessinnovationen fördert. Gleichzeitig zeigen andere Studien, dass Unternehmen mit innovativen Ideen die Herausforderung der nachhaltigen Transformation mit begrenzten Ressourcen und Know-how bewältigen können. Allerdings ist wenig darüber bekannt, wie Familienunternehmen Innovation managen können, um nachhaltiger zu werden. Zudem hat bisher keine Studie die Rolle des sozialen Kapitals bei der nachhaltigen Transformation von Familienunternehmen untersucht, obwohl es eine wesentliche Rolle in der allgemeinen Innovationsentwicklung und speziell in den idiosynkratischen Strukturen und einzigartigen Kulturen von Familienunternehmen spielt. Die vorliegende Studie zielt darauf ab, diese Lücken durch insgesamt 33 Interviews mit Experten und Managern von Familienunternehmen zu schließen. Unsere Studie trägt zu folgenden Punkten bei: (1) Wir adressieren die Lücke im aktuellen Verständnis der Forschung darüber, wie Familienunternehmen Innovationsansätze managen können, um Umwelt- und Sozialfragen effektiv anzugehen; (2) Wir weisen auf das erforderliche soziale Kapital der Innovation in den verschiedenen Stadien der Integration von Nachhaltigkeit in Unternehmen hin; (3) Wir zeigen praktische Implikationen für Familienunternehmen auf.

Dieser Artikel befasst sich mit der Entwicklung und Anwendung einer Methode zur Förderung von nachhaltigen Innovationsstrategien in Unternehmen. Angesichts der Herausforderungen, die Unternehmen bei der Integration von Nachhaltigkeit in ihre Unternehmenskultur erleben, wird eine neue Herangehensweise vorgestellt, die darauf abzielt, Nachhaltigkeit von einem Schuldmanagement-Ansatz hin zu ökologischen Innovationen zu transformieren, welche mit der Natur arbeiten. Diese Transformation soll kommunikativ-strategisch erfolgen, um breite Massen zu inspirieren und zum Handeln zu bewegen. Die im Jahr 2018 entwickelte MODC-InnovationPositive™-Methode unterstützt Unternehmen dabei, individuelle Nachhaltigkeitsstrategien sowie klare Zeit- und Investitionspläne zu entwickeln, um umwelt- und ressourcenschonendes Wirtschaften zu ermöglichen. Diese Methode zeichnet sich durch die Einbeziehung von Scope 3-Emissionen aus und bietet eine Grundlage, um Ökonomie und Ökologie nicht nur effizient, sondern effektiv und sinnvoll zu verknüpfen. Der Marantec Group Case wird als Beispiel herangezogen, um die Effektivität der Methode bei der Kommunikation mit Stakeholdern zu demonstrieren.

In einer Zeit technologischer und gesellschaftlicher Umbrüche navigiert der Finanzdienstleistungssektor durch tiefgreifende Veränderungen. Dieser Beitrag beleuchtet, wie Banken auf diese Herausforderungen reagieren, insbesondere im Hinblick auf ihre Risikoaversion, die Anpassung an technologische Entwicklungen und ihre Innovationsstrategien. Im Fokus stehen die Einflüsse von Künstlicher Intelligenz (KI), Nachhaltigkeit, Dezentralisierten Finanzen (DeFi) und Corporate-Venture-Capital-Einheiten auf das Bankwesen. Der Beitrag bietet Einblicke in die transformative Dynamik der Branche und ihre Bedeutung für die globale Wirtschaft. Durch eine kritische Betrachtung der Rolle von Banken in einer sich wandelnden Welt diskutiert der Beitrag die Notwendigkeit einer grundlegenden Neuausrichtung traditioneller Finanzinstitute. Er bietet einen kompakten Überblick über aktuelle Entwicklungen und legt dar, wie Banken sich für eine nachhaltige und innovative Zukunft positionieren können, um im Zeitalter der Digitalisierung und des sozialen Wandels relevant zu bleiben.

Bei den Innovationserfolgen der deutschen Finanzbranche klaffen Selbstdarstellung und Realität auseinander. Auf der einen Seite berichten viele Banken über Digitalisierungsstrategien und Kooperationen mit FinTechs. Auf der anderen Seite wurden die meisten Innovationen der letzten 30 Jahre wie Vergleichsportale, Payment Services oder Robo Advisor von ausländischen oder branchenfremden Playern vorangetrieben. Zudem werden einige dieser Leistungen nur von einem geringen Teil der Bankkunden genutzt. Erklärungsansätze für die geringe Innovationsverbreitung sind die Abomodell-Eigenschaft vieler Bankprodukte, der sozialpolitische Rahmen und eine fragmentierte Marktstruktur. Am Beispiel der Vermögensanlage lassen sich Handlungsansätze aufzeigen, wie innovative Anlageformen u. a. durch gezielte regulatorische Interventionen gestärkt werden können, was die Innovationsdynamik in der Branche auf eine neue Trajektorie heben könnte.

Diese Case Study gibt einen umfassenden Einblick in die Rolle eines Industrieversicherers – HDI Global – in Zeiten modernen Innovationsmanagements. Mithilfe einer entwickelten Klaviatur für holistisches Innovationsmanagement unter Berücksichtigung des „Build-Partner-Invest“-Frameworks werden bestehende und zukünftige Innovationsaktivitäten und -vehikel analysiert. Sogenannte Centers of Excellence in domainspezifischen Fokusfeldern, u. a. HDI TH!NX (IIoT Venture Builder), und Hannover Digital Investments (HDInv) als strategischer Investor sind Bestandteile der Status quo-Analyse im Organisations- und Innovationskontext der HDI Global. Abschließend werden bisherige Erfolge und zukünftige Herausforderungen bei der Etablierung strategischen Innovationsmanagements innerhalb der HDI Global beleuchtet, um die Vision „Partner in Transformation“ voranzutreiben.

In „Öffentliche Innovation neu denken“ fordern die Autoren einen Paradigmenwechsel im Umgang mit gesellschaftlichen Herausforderungen: weg von herkömmlichen, auf Schnelligkeit und Skalierung fokussierten Innovationsmethoden, hin zu einem Ansatz, der die Komplexität der Probleme des 21. Jahrhunderts strukturell anerkennt. Sie kritisieren die Tendenz, Innovationen ausschließlich nach dem Vorbild der Start-up- und Venture-Capital-Welt zu gestalten, und identifizieren dabei vier zentrale Herausforderungen: 1) ein problematischer Umgang mit Komplexität, 2) die Suche nach universellen Lösungen, 3) den Drang, einzelne Lösungen zu skalieren, und 4) das Ignorieren des Potenzials von Nichtwissen. Die Autoren plädieren für einen systemischen Ansatz, der Nichtwissen, Hilflosigkeit und Verwirrung als wertvolle Ressourcen begreift und auf langfristige, vernetzte und koordinierte Interventionen setzt. Sie beleuchten sechs strategische Logiken, die als Orientierung für die Gestaltung und Umsetzung von öffentlichen Innovationsprozessen dienen können, und rufen dazu auf, mit einem neuen Verständnis von öffentlicher Innovation einen neuen Rahmen für nachhaltige gesellschaftliche Selbstorganisation und Transformation zu schaffen.