Modernes Netzwerkmanagement

Wir müssen uns die Frage gefallen lassen, warum ein weiteres Buch zum Thema Netzwerk sinnvoll ist. Denn die Beiträge, die im Themenfeld von Netzwerkmanagement, Kooperations- und Netzwerkforschung veröffentlicht wurden, haben mittlerweile nicht nur zahlenmäßig zugenommen, sondern ebenso hinsichtlich theoretischer Perspektiven und praktischer Problemfelder. Unserer Meinung nach haben Ausmaß und Vielfältigkeit des aktuellen Netzwerkdiskurses nicht unbedingt dazu beigetragen, das faszinierende Phänomen des „Netzwerkes“ klarer und instruktiver zu machen.

Im sprachlichen Jahresrückblick kürte die Gesellschaft für deutsche Sprache das Wort „Rot-Grün“ zum Wort des Jahres 1998¹. Als Wirtschafts- und IT-Begriff schaffte es das Wort „jahr-2000-fähig“ unter die Wörter des Jahres. Das „virtuelle Unternehmen“ stellte mein persönliches Wort des Jahres 1998 dar. Zum einen lernte ich über dieses Thema meinen zukünftigen Geschäftspartner kennen. Zum anderen wurde das virtuelle Unternehmen für mich zur Leitidee für die Gründung von F3 Multimedia ein Jahr später.

Wozu braucht man eigentlich Organisationsentwicklung (OE)? Um Kunden zufrieden zu stellen, gewinnbringend zu arbeiten und damit letztlich das Überleben zu sichern, betreiben Unternehmen diese fortlaufend Entwicklungsarbeit für ihre Produkte, engagieren sich im Marketing oder versuchen durch Kostenoptimierung ihr Angebot attraktiver zu gestalten. Letzteres bedingt häufig interne Veränderungen, die allerdings nicht im Selbstlauf entstehen, sondern durch Managementinitiativen getrieben werden (müssen). Egal, ob man es als Kontinuierliche Verbesserung, TQM (Total Quality Management), Lernende Organisation oder Lean Manufacturing bezeichnet, diese Aufgabe ist eine fundamentale Kernaufgabe der Organisationsentwicklung. Organisationsentwicklung ist somit eine Managementaufgabe. In größeren Unternehmen gibt es häufig auch eigens dafür beauftragte Organisationseinheiten. Und hier stellt sich die Frage, welche Kriterien und Vorgehensweisen für Netzwerke geeignet sind, um diese OE-Prozesse optimal wirksam werden zu lassen.

Mit der Ausgestaltung neuer Formen der Regionalentwicklung wächst die Vielfalt und Differenzierung von Konzepten und Instrumenten, die zum Ziel haben, Regionen sozial, wirtschaftlich und politisch zu gestalten. „Klassische“ Regionalentwicklungsan-sätze, die vor allem politisch motiviert sind, folgen einem Top-down-Ansatz (Fürst 1999:15; Hahne 1985:18; Troeger-Weiß 1998). Diese beinhalten eine Planung und Steuerung von Regionen durch Instanzen. Mit dem Ziel Disparitäten zwischen den Regionen auszugleichen, bedient sich der Staat dabei verschiedener Instrumente wie: Ausbau von Infrastrukturen, der Wirtschafts- und Standortförderung, die in der Raumplanung zusammengefasst werden. Entwicklungsimpulse und Informationen verlaufen bei diesem Ansatz im Wesentlichen von Steuerinstanzen (von „oben“ bzw. top) zu Akteuren (bspw. Wirtschaftsunternehmen, Bürgerschaft — nach „unten“ bzw. down). Gegenüber diesen traditionellen, exogen orientierten Ansätzen, gewinnen solche Regi-onalentwicklungsstrategien an Bedeutung, die eine endogene autozentrierte Entwicklung, eine Entwicklung „von unten“ (bzw. bottom up) fördern (Fürst 1999: 15; Hahne 1985; Hesse 1986: 11). Ihnen zufolge sollten bewusst die innerregionalen Verhältnisse und Möglichkeiten berücksichtigt werden.

Die systemtheoretische Betrachtung eines Netzwerk-Phänomens kann bei einem Bullen und zwei Kühen anfangen. Für diese Arbeit hat das zwei Vorteile: Zum einen meiden wir¹ dadurch größtenteils das Feld der babyionisierten Netzwerkdebatte (Faßler 2001: 22), und können im Ergebnis dennoch durch qualifizierte Impulse an diese Debatte anschließen. Zum Zweiten ergibt sich so die ausgezeichnete Gelegenheit, auch den Missionar Samuel Marsden zu würdigen, der die drei Rinder im Jahre 1814 nach Neuseeland brachte. Denn im Ergebnis dieses folgeschweren Imports produziert das Land bald einen Überschuss an Milch-Produkten, den es 1846 erstmals exportieren kann: Eine Ladung Käse wird nach Australien verschifft. Gegen Ende des 19. Jahrhunderts umschiffen die ersten Kühltransporte schließlich das Haltbarkeitsdatum, wodurch der Anschluss an den Weltmarkt erfolgt.

Netzwerke sind positiv besetzt. Eine Mitwirkung steht eigentlich außer Frage (u.a. Håkansson et al. 1999; Kluge et. al. 2000; Sydow 2001). Umso mehr mag es verwundern, dass nur wenige Akteure auf die neuen Herausforderungen wirklich ausreichend vorbereitet sind. Komplexitätsdruck, Orientierungsprobleme, Unsicherheit und zunehmende Frustration sind an der Tagesordnung. Dass vieles zu langsam und stellenweise gar nicht zu realisieren ist, überrascht urplötzlich die beteiligten Initiatoren, Manager, Moderatoren wie Betroffene gleichermaßen. Die Euphorie der Netzwerkplaner und -enthusiasten ist längst einer Ernüchterung der Praktiker vor Ort gewichen. Man übersah und übersieht noch immer, dass die Konstituierung sozialer Netzwerke äußerst voraussetzungsreich ist. Eigentlich weiß man gar nicht, worauf man sich einlässt. Die weit reichenden Konsequenzen für einzelne Beteiligte, für das Netzwerk und für die Netzwerkumgebung werden zu spät und oft überhaupt nicht gesehen.

Man kommt dem Netzwerk nicht so ohne weiteres auf die Schliche, soviel ist bis hierher (oder: bis heute) sicherlich klar geworden. Und manchmal ist es nötig, sich zur Erkundung des Unergründeten von bekannten Sichtweisen, wenn schon nicht zu verabschieden, so doch hin und wieder etwas zu distanzieren. Im vorangegangenen Beitrag von Jens Aderhold wurde anhand der Unterscheidung von Netzwerk und Kooperation vor allem in Frage gestellt, ob das, was wir als Netzwerk beobachten, wirklich diesen Namen verdient, oder ob man nur die Organisation in semantisch seltsam modischem Kostüm in den Blick bekommt.

Der Schlüssel für erfolgreiche Kooperation ist die Einsicht, allein nicht weiterzukommen.¹ Mit der Entscheidung zur Kooperation versuchen Organisationen, Lücken im eigenen Wertschöpfungsnetz zu schließen. Bei immer komplexer und wissensintensiver werdenden Produkten und Dienstleistungen ist Kooperation der Königsweg zu einer Leistung, die aus eigener Kraft nicht vollbracht werden kann. So ist es nicht verwunderlich, dass die Anzahl der Kooperationen im Verlauf der 90er Jahre stark zugenommen hat. Überall dort, wo Unternehmen schnell auf Technologien und neues Wissen zurückgreifen müssen, spielen Kooperationen eine immer wichtigere Rolle (Gerybadze 2004). Durch den Aufbau und die Pflege von Beziehungen in Netzwerken schaffen es insbesondere kleine und mittlere Unternehmen, international wettbewerbsfähige Produktinnovationen hervorzubringen und diese in Märkten Gewinn bringend zu platzieren (Ritter/Gemünden 1998, Gemünden/Heydebreck 1995). Kooperation hilft, in Zeiten wachsender Komplexität und Wissensintensität von Produkten und Dienstleistungen mitzuhalten, ohne die hierfür notwendige organisationale Innendifferenzierung selbst aufbringen zu müssen.

Die Selbstverständlichkeit, mit der die Hierarchie als Steuerungsinstrument in Unternehmen, Verwaltungen und Verbänden akzeptiert wurde, scheint dahin zu sein.¹ Informationen fallen in Organisationen häufig nicht nur an der Spitze, sondern zunehmend in den verschiedensten Bereichen der Organisation an. Diese Informationen können trotz mehr oder minder effektiver Managementinformationssysteme nicht alle nach oben weitergereicht und dort bearbeitet werden. Deswegen wird darauf gesetzt, dass selbst komplexe Probleme relativ weit unten in der Organisation bearbeitet werden — auch mit der Hoffnung, dass darüber die Qualität der Entscheidung verbessert werden kann.

Die Tatsache des Lernens in der Arbeit wird weder von den Berufspraktikern noch von der Wissenschaft angezweifelt. Allerdings gehen die Meinungen weit auseinander, wie dieses Lernen in der Praxis aussehen soll und folglich, wie es unterstützt oder gestaltet werden kann. Die Berufsbildungsforschung spricht allgemein von arbeitsbezogenem Lernen und subsumiert darunter verschiedene Lernformen. Diese reichen vom selbstorganisierten arbeitsgebundenen Lernen über instruktionale Wissensvermittlung, von Hospitation bis zum arbeitsorientierten Lernen z.B. durch Prozesssimulation (vgl. Dehnbostel 2001: 57). Zu derartigen Lernformen existieren umfangreiche Untersuchungen und Konzeptionen (z.B. Bungard 1992; Dybowski et al. 1999). Dabei wird aber im Wesentlichen die didaktische und methodische Gestaltung von Lernprozessen thematisiert, die dann in unterschiedlichen Kontexten Anwendung finden sollen.

Für die Kooperation in Netzwerken wird die Art und Weise, wie mit Zielen umgegangen wird, zu einer entscheidenden Erfolgsvoraussetzung. Das betrifft sowohl die für Zielstellungen inhärente Vornahme-, die Vergleichs-, Veränderungs- als auch die Rückkopplungsfunktion. Ohne dies immer zu reflektieren ist festzuhalten, dass menschliches (Arbeits-)Handeln immer auf Ziele hin reguliert¹ wird (Hacker 1980). Vorwärtsanalytisch betrachtet, sind einzelne Handlungen „an sich“ ohne die dahinter stehenden Ziele orientierungslos, unstrukturiert und nicht begründbar. Dies gilt für geistiges Handeln (wie z.B. Planen) gleichermaßen wie für äußerlich vollzogenes Handeln (praktisches Tun, Umsetzen des Geplanten). Die rückwärtsanalytische Betrachtung weist auf eine weitere Funktion von Zielen hin. Ziele sind Ausrichtungs- und Vergleichsbasis für die Angemessenheit von Einzelhandlungen und Maßnahmen im Verlauf von Tätigkeiten (vgl. Hacker 1980: 92). Derartige Rückkopplungen bieten gerade auch bei inhaltlich und zeitlich weiter gesetzten Zielen Handlungssicherheit und Transparenz im Prozessverlauf.

Es wird zunehmend die Auffassung vertreten, dass die Komplexität der Umwelt-Anforderungen) im Rahmen von struktureller Dynamik die Kapazitäten des Einzelunternehmens überfordert (Radel 1997). Unter diesen Bedingungen stellt sich die Frage, „ob das Bild des Schumpeter-Unternehmers, der quasi im Alleingang eine Produktinnovation kreiert und diese dann erfolgreich auf dem Markt einführt, noch Bestand haben kann“ (Beizer 1993:13).

Das Netzwerk wird mittlerweile in allen sozialwissenschaftlichen Disziplinen als neues Paradigma, Organisationsform und soziales Handlungsmuster diskutiert. Über seinen Stellenwert und seine Reichweite existieren unterschiedliche Auffassungen, die Anwendungskontexte erstrecken sich auf politische, wirtschaftliche und soziale Kontexte und die Anwendungen richten sich auf eine Fülle möglicher Netzwerkziele. Der Netzwerkbegriff, ähnlich universal verwendet wie der Systembegriff (Grunow 2000: 314), wird daher als „Kompaktbegriff“ bezeichnet (Kappelhoff 2000: 29): Im Anschluss an Simmel (1908) wird das Netzwerk zunehmend als Grundbegriff des Sozialen und der Gesellschaft gefasst und Gesellschaft netzwerktheoretisch rekonstruiert (Castells 2000; Messner 1995; Wolf 1999). Die Idee der Vernetzung gilt als Hoffnungsträger für verbesserte Kooperationsstrukturen und wird dabei oftmals nahezu mythisch überhöht (Hellmer et al. 1999). Der Netzwerkbegriff wird für eine Fülle möglicher Bedeutungen und Kooperationsformen unterschiedlichen Intensitätsgrades herangezogen: So auch für lose bis engere Kooperationsformen im regionalen Kontext, die oftmals auch durch Förderprogramme angestoßen werden, wie z.B. im Programm der „Lernenden Region“. Hier liegt kein klar akzentuierter Netzwerkbegriff zugrunde, vielmehr handelt es sich um einen „Denkansatz, eine Orientierungslinie, eine ‚Wärmeme-tapher’, die eine akzentuierte Aufforderung zum Handeln enthält: Regionen sollen aus der passiven Rolle herausgeführt werden und sich der aktiven Gestaltung ihrer Belange widmen“ (Gnahs 2003: 100).

Die Ausbreitung von Unternehmens-, Forschungs- und Entwicklungsnetzwerken sowie Lernnetzwerken hat in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Aktuelle Wirtschaftsstudien in Deutschland (Cap Gemini Ernst & Young 2003; Eggers/Kirner 2002), eine Vielzahl von Förderprogrammen der EU und des Bundes (z. B. die seit 1999 geförderte BMBF-Initiative „Unternehmen Region“ mit den Programmen „Inno-Regio“, „Innovative regionale Wachstumskerne“, „Zentren für Innovationskompetenz“ und das vom BMBF seit 2001 geförderte Programm „Lernende Region“) sowie eine zunehmende Zahl an einschlägigen Veröffentlichungen bestätigen diesen Trend. Obwohl die Bedeutung kooperativer Netzwerke auf der Hand liegt, stellt sich der Umgang mit diesen neuen Strukturen alles andere als leicht dar. Denn, um Netzwerke zum Erfolg führen zu können, sind Netzwerkmanagement und professionelle Netzwerkmoderation notwendig, die durch geeignete Tools unterstützt werden müssen.

Lernen bezieht sich immer auf ein Morgen. Lernen soll sicherstellen, dass Anforderungen, die heute noch rat- und tatenlos machen, morgen bewältigt werden können. Lernen stellt auf Zukunft ab. Unglücklicherweise ist es das Kennzeichen der Zukunft, das sie heute noch nicht bekannt ist. Lernen, sieht man von der Aneignung von grundlegenden Kulturtechniken ab, bereitet auf etwas Unbekanntes vor und bleibt damit selbst ein Risiko: Wird das Richtige gelernt? Wird es zur richtigen Zeit gelernt?

Der netzwerkanalytische Ansatz umfasst Theorien, Modelle und Anwendungen, die relationale Konzepte oder Prozesse ausdrücken. Kaum ein anderer Ansatz ist besser geeignet, die soziale Struktur von Handlungssystemen zu beschreiben und zu erklären. Denn die soziale Netzwerkanalyse stellt nicht den einzelnen Akteur, sondern eine Entität bestehend aus einer Menge von Akteuren und den Beziehungen zwischen ihnen in den Mittelpunkt (vgl. etwa Barnes 1972: 2; Wellman 1983: 155ff.; Wassermann/Faust 1994: 4f.; Jansen 2003: 11). Die enorme Anziehungskraft, die die Netzwerkanalyse seit mehr als drei Jahrzehnten ausübt, ergibt sich aus der Verbindung von mikrosozialer Handlungsebene und makrosozialer Systemebene. Diese Verbindung ergibt sich, weil einerseits Netzwerke als Phänomene der Systemebene Handlungsgelegenheiten und -restriktionen darstellen, etwa wenn Normen in dichten, geschlossenen Netzwerken effektiv sanktioniert werden. Andererseits sind Netzwerke intendierte oder nicht intendierte Folgen sozialer Handlungen: Sie werden entweder bewusst geschaffen wie beispielsweise Interessenvertretungen oder sie entstehen durch alltägliche Handlungen.

Zweifellos stellen Ansichten und Meinungen von Kooperationspartnern in Netzwerken eine wichtige Informationsquelle dar. Gerade in Unternehmensnetzwerken, die auf eine langfristige und auf gegenseitigem Vertrauen basierende Zusammenarbeit setzen, können diese Informationen helfen, frühzeitig Prognosen über zukünftige Verhaltensweisen und Erwartungen der einzelnen Partner zu erstellen. Unzufriedenheit und potenzielle Konflikte zwischen Netzwerkpartnern können so frühzeitiger erkannt und vor ihrer Eskalation bearbeitet werden. Langfristige strategische Entscheidungen können auf diesen Informationen aufbauen, um eine Netzwerkkultur nachhaltig zu entwickeln und zu stabilisieren. So genannte „weiche Faktoren“ (Soft-Facts) können demnach, ähnlich dem üblichen betriebswirtschaftlichen Controlling¹, insbesondere in Netzwerken, einem analogen Verfahren zugeführt werden. Die hier vorgestellte spezielle Form der Repertory-Grid-Technik ist ein psychologisches Diagnoseverfahren, das geeignet ist, „Soft-Fact-Controlling“ in Netzwerken zu unterstützen. Durch seine flexible und offene Struktur kann es an jedwede Netzwerkstruktur bzw. -Umgebung angepasst werden. Es erlaubt neben einer heuristisch interpretativen Analyse und Auswertung von Einzelfallfragen bzw. -thematiken auch deren Quantifizierung und damit den interindividuellen Vergleich.