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Über dieses Buch

Dieses Buch beschreibt fundiert die fünf wesentlichen Handlungsfelder eines modernen Personalmanagements: Strategie, Organisation, Führung, Personalentwicklung, Personalsteuerung. Neu in der 2. Auflage sind unter anderem der Beitrag „Gesundes Führen“ sowie ein Beitrag über die Personalentwicklung in der Adolf Würth GmbH & Co. KG.Personalmanagement ist eine der Kernfunktionen von Organisationen. Wie man die damit verbundenen Herausforderungen strategisch plant, systemisch betrachtet und im Zusammenspiel mit Führungskräften und Personalbereich operativ umsetzt, zeigen hier viele Experten mit langjähriger Erfahrung. Ein klar strukturiertes Praxishandbuch mit vielen Unternehmensbeispielen und Checklisten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Handlungsfeld 1: Strategie

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Kapitel 1. Kundenorientierung als Veränderungsaufgabe

Die Ausgangslage: Ein Unternehmen steht vor der Aufgabe, seine Kundenorientierung zu schärfen, und in diesem Umfeld wird die Personalabteilung mit hinzugezogen, um bei der Umsetzung unterstützend mitzuwirken. Die Personalabteilung übt selbst im Unternehmen eine Servicefunktion aus und ist sich der Tragweite der gewünschten Veränderungen durchaus bewusst. Gleichwohl kann man die Transformation hin zu einer Kundenorientierung mit einem größeren Change-Management-Projekt vergleichen, bei dem jede einzelne Seele und jeder einzelne Geist der Mitarbeiter angesprochen werden will und eine tragende Verhaltensänderung zum Ziel gesteckt wird. Für eine solche Veränderungsumsetzung braucht es einen klaren Auftrag seitens der Unternehmensführung. Es gibt unterschiedliche Ansätze, einen Auftrag zu klassifizieren.

Lutz Jansen

Kapitel 2. Risikomanagement

Gruppengestützte Risiko- und Fehlerminimierung in strategischen Organisationszusammenhängen

Strategische Organisationsarbeit birgt Risiken für jeden Unternehmensentscheider und für all diejenigen im Unternehmen, die mit den getroffenen Entscheidungen leben müssen bzw. damit arbeiten sollen. Das Eingehen von Risiken ist zugleich unausweichlich und notwendig, um die Organisation voranzubringen. Unternehmerische Entscheidungen und jedes damit verknüpfte Risiko – etwa das einer Fehlentscheidung oder des Scheiterns trotz richtiger Entscheidung – betreffen immer das gesamte Unternehmen. Nicht erkannte und bewältigte oder nicht rechtzeitig eingegrenzte Risiken können daher die erfolgreiche Weiterentwicklung einer Unternehmung gefährden, sie gar in eine Krise stürzen. Zugleich verbirgt sich hinter jedem Risiko auch die Chance, erfolgreicher zu werden, beispielsweise etwas beim nächsten Mal besser zu machen oder bei der präventiven Bearbeitung eines erkannten Risikos auf ganz neue Lösungen zu stoßen.

Sven-Oliver Bemmé

Kapitel 3. Dynamisches Problemlösen stärkt die Innovationskompetenz

Ein Beitrag der HR zur Innovationskompetenz des Unternehmens

Dynamische Problemlösungskompetenz (DPLK) ist eine frische Zutat aus den Regalen der Arbeitspsychologie. Sie bewertet die Fähigkeiten von Personen, erstens für eine komplexe Situation eine effiziente Verständnisstrategie auszuwählen, zweitens diese Strategie anzuwenden, um die Zusammenhänge der Situation zu verstehen, und schließlich drittens, dieses Verständnis zu nutzen, um die Zusammenhänge zielsicher bedienen zu können.

Peer Ederer, Arne Jonas Warnke, Samuel Greiff, Philipp Schuller

Kapitel 4. Sicher in die Zukunft – strategisches Talentmanagement macht es möglich

Beim Thema Fach- und Führungskräftemangel handelt es sich um ein Phänomen, das derzeit und vor allem auch in Zukunft die Unternehmensrealität nachhaltig verändert. Die Boston Consulting Group weist in ihrer Studie „The Future of HR in Europe – Key Challenges Through 2015“ darauf hin, dass „Managing Talent“ das Top-Thema der Zukunft ist. Doch wissen Unternehmen – und insbesondere die verantwortlichen Talentmanager – tatsächlich, wie sie mit diesem richtungsweisenden Thema umzugehen haben? Randolf Jessl, Chefredakteur der Zeitschrift „Personalmagazin“, verbindet mit den Anforderungen an die Verantwortlichen vor allem eines: harte Arbeit: „Gute Talentmanager betreiben eher Ackerbau als Goldfischzucht. Aber wer will sich schon als Landwirt verstehen?“

Bernhard Rosenberger, Katrin Kreil, Markus Bankl

Kapitel 5. Die Entwicklung einer Personalstrategie am Beispiel von Union Investment

Union Investment ist das Kompetenzzentrum für Asset Management in der genossenschaftlichen Finanzgruppe der Volks- und Raiffeisenbanken. Über 2267 Mitarbeiter betreuen ein verwaltetes Vermögen von rund 166 Mrd. EUR in über 886 verschiedenen Fonds. Mit über 4,6 Mio. Kunden zählt die Gruppe damit zu den führenden deutschen Fondsgesellschaften.

Oliver Best

Kapitel 6. Checkliste Strategie

Ist die Strategie des Unternehmens bekannt? Werden Personal-, Organisations- und Führungsfragen im Rahmen der Strategieentwicklung behandelt? Ist der Personalbereich aktiv in die Entwicklung, Anpassung und Umsetzung der Unternehmensstrategie eingebunden?

Bernhard Rosenberger

Handlungsfeld 2: Organisation

Frontmatter

Kapitel 7. Organisation 2.0

Wie verändert die neue Generation die Unternehmensstrukturen hin zu „Enterprise 2.0“?

In regelmäßigen Abständen erfindet sich Management neu – oder es wird neu erfunden. Methoden ändern sich, Wertmaßstäbe werden neu justiert, ungeahnte Herausforderungen kommen hinzu. Die jüngste Atomkatastrophe in Japan war ein Beispiel für solche folgenreichen Erschütterungen. In Deutschland löste sie eine Energiedebatte aus und in Frankreich eine Diskussion über die einseitige Abhängigkeit der Zulieferindustrie von japanischer Hightech.

Ansgar Mayer

Kapitel 8. Der Einsatz und Nutzen einer Organisationsanalyse

„Mein Schneider ist ein intelligenter Mensch! Jedes Mal, wenn ich einen neuen Anzug haben möchte, nimmt er von neuem Maß.“

Walter Rosenberger

Kapitel 9. Integrierte Kommunikation als Zukunftsaufgabe

Ende Mai 2011 titelt Spiegel-Online: „Unwort ‚PR-Desaster‘ – Eine Katastrophe, diese Kommunikation“. Als aktuelle Beispiele werden aufgeführt: „Datenleck bei der Playstation, Kernschmelze im Atomreaktor, Explosion auf einer Ölplattform: Jede größere Katastrophe wird neuerdings zum „PR-Desaster“ erklärt. Dabei hat es der Begriff verdient, das Unwort des Jahres zu werden.

Peter H. Goebel

Kapitel 10. Interne Kommunikation – der unterschätzte Faktor im Unternehmen

Praxisbeispiel 1: Durch die Übernahme des Unternehmens, in dem Michael D. arbeitet, wird sein unermüdliches Engagement endlich belohnt. Der 34-jährige Manager, der monatelang für die Übernahme gekämpft hatte, wird zum Abteilungsleiter ernannt. Die 15 nun von ihm zu führenden Mitarbeiter bekommen ihren neuen Chef in den ersten Wochen jedoch kaum zu Gesicht, und die erste Teamsitzung nach drei Wochen gleicht einem Verhör: „Bitte erklären Sie mir, wer Sie sind und welchen beruflichen Hintergrund Sie haben.“, fordert Michael D. jeden seiner Mitarbeiter zu Beginn auf. Noch dazu kritisiert er ein geplantes Projekt heftig.

Bernhard Rosenberger, Katrin Kreil

Kapitel 11. Personalorganisation bei Procter & Gamble

Marriott Hotel, Cincinnati, Ohio: Etwa 30 General Manager und Vice Presidents aus aller Welt absolvieren ein viertägiges Executive Leadership-Programm – mit dabei die jeweiligen HR-Business-Partner der GMs. Alle 300 GMs durchlaufen dieses Programm, bei dem sie von anderen P&G-Executives, CEOs, Vice Chairs, aber auch externen CEOs und Business- School-Professoren trainiert werden.

Jochen T. Brenner

Kapitel 12. Einführung eines HR-Geschäftsmodells bei der R+V Versicherungsgruppe

Die genossenschaftliche R+V Versicherungsgruppe gehört mit rund 13.000 Mitarbeitern zu den fünf größten Versicherungsunternehmen in Deutschland. Das Unternehmen ist in einem stark umkämpften Wettbewerbsumfeld insbesondere in den letzten Jahren stark gewachsen.

Peter Schneider

Kapitel 13. Neues organisatorisches Denken am Beispiel HR-Outsourcing

Viele Mitarbeiter in Personalbereichen verbringen Schätzungen zufolge 70 bis 80 % ihrer Arbeitszeit mit Routine und wenig relevanten administrativen Tätigkeiten. Zudem zeigt sich in internen Kundenbefragungen, dass HR-Leistungen aus Abnehmersicht gar nicht so gut oder so wertvoll bewertet werden wie die Personalmanager selbst oft glauben. Ein IT-Dienstleister beispielsweise konnte nahezu 40 % seiner ursprünglichen HR-Leistungen straffen bzw. streichen, ohne dass ein signifikanter Rückgang der Kundenzufriedenheit eintrat.

Johannes Gottwald, Bernhard Rosenberger

Kapitel 14. Checkliste Organisation

Ist die Strategie des Unternehmens die Basis für Organisationsfragen? Nach welchem Prinzip ist Ihr Unternehmen grundsätzlich organisiert (Funktionalorganisation, Divisionalorganisation, Matrixorganisation)? Ist Ihr Unternehmen zentral oder dezentral organisiert?

Bernhard Rosenberger

Handlungsfeld 3: Führung

Frontmatter

Kapitel 15. Change Management durch systemische Führung

Warum Change Management in der Führungskraft beginnt

In der Weltwirtschaft grassiert ein hartnäckiger Virus, die „Projekt-Manie“. Wo immer Neues geschaffen oder Altes verabschiedet werden soll, berufen Führungskräfte Projektgruppen – deren Arbeit meist nicht nur Widerstände erregt, sondern oft genug im Sande verläuft. Der Grund: Veränderung lässt sich nicht outsourcen, sie beginnt nicht in einem Projekt, sondern in der Führungskraft selbst.

Daniel F. Pinnow

Kapitel 16. Selbstmanagement für Führungskräfte

Wenn ein Manager sich nicht selbst führen könne, würden ihn keine Fähigkeit, Fertigkeit, Erfahrung und kein Wissen zu einem leistungsfähigen Manager machen, sagte einst Peter F. Drucker, ein bedeutender Pionier der modernen Managementlehre.

Sylvie Elise Trentzsch

Kapitel 17. Warum sollten Führungskräfte auch netzwerken?

(Und wie sie Zeit für den Anfang finden)

Warum sind manche Leute erfolgreicher im Privat- und im Geschäftsleben als andere? Warum scheinen sie bessere Geschäfte und mehr Umsatz zu machen, bessere Stellen oder einfach ein besseres Leben zu haben. Das kann wirklich frustrierend sein, wenn Sie glauben, dass Sie besser qualifiziert sind oder ein besseres Produkt haben als jene Leute.

Kevin Barber

Kapitel 18. Gesundes Führen

Was heißt Gesundheit heute?

Aber was ist nun eigentlich die Gesundheit, dieses geheimnisvolle Etwas, das wir alle kennen und irgendwie gerade gar nicht kennen, weil es so wunderbar ist, gesund zu sein?

Felicia Vollkammer

Kapitel 19. Mit Werten kraftvoll führen – wie sich moralische Kompetenz dauerhaft auszahlt

Nicht zuletzt die globale Finanz- und Wirtschaftskrise hat die gesellschaftliche Sehnsucht nach Werten in Wirtschaft und Unternehmen deutlich erhöht. Das Fehlen von generationsübergreifenden Vorbildern sowie der gleichzeitige Überhang an Information und Komplexität wecken das Verlangen nach allgemeinen Grundwerten, die Halt und Orientierung bieten. Dies wird auch durch die Frage charakterisiert, welche Rolle Werte und Normen im globalen Wettbewerb spielen. Typische Ereignisse und Sachverhalte, die das Thema so aktuell machen, sind:

Bernhard Rosenberger, Roger Kihn

Kapitel 20. Veränderungserfolg durch „gute Führung“ am Beispiel Schwäbisch Hall

Dass gute Führung einen großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, ist heute weithin anerkannt. Es gibt unzählige Konzepte, Bücher, Studien, in denen ein Versuch zur Konkretisierung der „guten Führung“ unternommen wird. In der Praxis jedoch muss jedes Unternehmen selbst definieren, welche Art von Führung für das spezifische Geschäftsmodell und die vorhandene Unternehmenskultur wirklich richtig ist, um deren Akzeptanz und Wirksamkeit sicherzustellen. Die Bausparkasse Schwäbisch Hall hat eine Antwort hierauf gefunden.

Stephanie Danhof

Kapitel 21. Checkliste Führung

Welche Führungskultur wird innerhalb des Unternehmens überwiegend gelebt und gepflegt? Gilt das Prinzip des situativen Führens, bei dem – je nach Situation und Reifegrad des Mitarbeiters – unterschiedliche Verhaltensweisen der Führungskräfte angezeigt sind? Passen Ihre Führungskräfte zur Unternehmensstrategie und zur Unternehmenskultur?

Bernhard Rosenberger

Handlungsfeld 4: Personalentwicklung

Frontmatter

Kapitel 22. Bildungsdefizite und das Phänomen des Losers

Verursacher und Übeltäter gibt es mehrere. Lösungen bzw. Lösungsansätze, um das Problem des ‚Verlierers‘ innerhalb des deutschen Bildungswesens wenigstens zu minimieren, aber auch. Zunächst bedarf es jedoch einer Analyse, es braucht Erkenntnis, Einsicht, um die Probleme erst einmal wahrzunehmen. Manche sind mit Händen zu greifen. Handeln ist gefordert.

Erich Rosenberger

Kapitel 23. Recruiting im Vertrieb als strategische Herausforderung für Führungskräfte

Nichts ist so beständig, wie die Veränderung. Lebensorientierungen von Menschen verändern sich im Laufe von Generationen und mit ihnen auch die Lebensgewohnheiten. Dort, wo früher die Gesellschaft die Normen definierte, die über die Allgemeinkultur gelebt wurden, ist es heute individueller geworden.

Roger Kihn

Kapitel 24. Aktivierendes Lehren – Plädoyer gegen eintönige Schulungen

Unbestritten ist, dass die Weitergabe von Wissen und Erfahrungen innerhalb eines Unternehmens immer mehr an Bedeutung gewinnt. Unklar ist dagegen häufig, mit welchen Mitteln und Konzepten dies bewerkstelligt werden soll.

Gerd Kalmbach

Kapitel 25. Strategische und kompetenz-orientierte Personalentwicklung

Das Unternehmen ist ein Hersteller im europäischen Nutzfahrzeugmarkt und entwickelt, produziert und vertreibt Sattelanhänger für den allgemeinen Gütertransport und Fahrzeuge für den kombinierten Verkehr. Das beschriebene Projekt fand im Jahr 2007/2008 statt. In den vorherigen Jahren sah sich das Unternehmen mit einer schwierigen Marktlage und häufigen Wechseln an der Führungsspitze konfrontiert.

Alexandra Guggenberger

Kapitel 26. Personalentwicklung bringt die Organisation Würth voran

Die Adolf Würth GmbH & Co. KG ist das deutsche Mutterunternehmen der weltweit tätigen Würth-Gruppe und einer der führenden Zulieferer des deutschen Handwerks. Mit über 3000 fest angestellten Außendienstmitarbeitern und mehr als 400 Verkaufsniederlassungen in ganz Deutschland ist Würth immer da, wo das Handwerk aktiv ist. Das komplette Würth-Portfolio besteht aus über 100.000 Produkten – vom Akkuschrauber bis zur Silikonpistole und vom Scheibenreiniger bis zur Dachunterspannbahn.

Carmen Hilkert, Thomas Wagner

Kapitel 27. Strategieorientierte Personal- und Managemententwicklung in der Generali Deutschland Gruppe

Auf dem Weg vom HR-Beitrag zur Effizienzsteigerung zum Employability-Ansatz

Vor 180 Jahren als regionaler Feuerversicherer gegründet, ist die Generali Deutschland Gruppe bis heute zum zweitgrößten deutschen Erstversicherer gewachsen. Die Aktivitäten der Generali Deutschland Holding AG und ihrer Tochtergesellschaften sind darauf ausgerichtet, die Marktposition des Generali Deutschland Konzerns im Interesse der Kunden und Aktionäre zu festigen und weiter auszubauen. Grundlagen für die überdurchschnittliche Entwicklung der Gruppe sind die Marken- und Vertriebswegevielfalt. Neben den starken Stammorganisationen, einer Vielzahl von nebenberuflichen Vermittlern, dem Direktvertrieb, sowie einer breiten Verzahnung mit Maklern und Mehrfachagenten ist insbesondere die langjährige Vertriebspartnerschaft mit dem weltweit größten eigenständigen Finanzvertrieb, der Deutschen Vermögensberatung, Garant für den geschäftlichen Erfolg der Gruppe.

Christoph Zeckra

Kapitel 28. Checkliste Personalentwicklung

Wird der Personalentwicklungsbedarf von den Unternehmenszielen abgeleitet?Gibt es ein Personalentwicklungskonzept, das regelmäßig in Abstimmung mit der Geschäftsführung erneuert wird?Sind die Personalentwicklungsziele messbar beschrieben?

Bernhard Rosenberger

Handlungsfeld 5: Personalsteuerung

Frontmatter

Kapitel 29. Strategy Map: So wirken weiche Faktoren auf harte Finanzkennzahlen

In den Jahren 2004/2005 erarbeitete die Hamburg-Mannheimer Versicherungs-AG ein neues Konzept für moderne zukunftsorientierte Personalarbeit. In einem Projekt wurde die „HR-Scorecard“ entwickelt, ein Instrument zur effizienten Steuerung im Personalcontrolling.

Uwe Loof

Kapitel 30. Personalmarketing 2.0 – State of the Art, Praxisbeispiele und Erfolgsfaktoren

Personalmarketing ist sicherlich eines der dominanten strategischen Personalmanagementthemen der kommenden Jahre. Nach der Kienbaum HR-Trendstudie 2010 halten 99 % der 194 befragten HR-Manager das Thema für wichtig im Jahr 2015, davon 81 % sogar für sehr wichtig. Diese zukünftige Bedeutung liegt deutlich über der heutigen Relevanz (65 % wichtig und 24 % sehr wichtig).

Thorsten Petry, Martin Vaßen

Kapitel 31. Lebensphasenorientierte Personalarbeit – ein nachhaltiger Ansatz

Experten und Betroffene sind sich einig: Die Personalarbeit befindet sich inmitten eines grundlegenden Wandels, der vor allem durch sozio-ökonomische und technologische Megatrends getrieben wird. Neben der fortschreitenden Digitalisierung, sowie einer immer stärkeren Individualisierung der Mitarbeiter stellt vor allem das Altern und Schrumpfen der Gesellschaft eine große Herausforderung für die Personalabteilung dar. „Das Ende der Einheits-HR“ – so lautet der Titel eines Anfang 2013 erschienenen Leitartikels der Autorin Kristina Enderle da Silva in der Fachzeitschrift „Personalmagazin“.

Markus Bankl

Kapitel 32. Unterstützungssysteme der Unternehmensführung

Mitarbeiterbeurteilungssystem – praktisch gesehen

Die Qualität des Produktionsfaktors Arbeit bzw. des Personals beeinflusst maßgeblich die Leistungsfähigkeit und den Erfolg des Betriebes. Es ist für den Betrieb daher existenziell, Mitarbeiter zu fordern und zu fördern. Die sich wandelnden Herausforderungen auf Dauer erfolgreich zu meistern, setzt Personal voraus, das mit den technischen, methodischen und organisatorischen Veränderungen mithält.

Carsten Kasprzok

Kapitel 33. Arbeitsrecht für Führungskräfte – eine Skizze

Personalprozesse in Betrieben und Unternehmen stehen nicht im rechtsfreien Raum. Vielmehr bilden die Vorschriften des geltenden Arbeitsrechts den rechtlichen Rahmen für Personalentscheidungen jeglicher Art und sind notwendigerweise in die strategische Planung und deren Umsetzung mit einzubeziehen.

Jesko Hattesen

Kapitel 34. Personalbetreuung bei GALERIA Kaufhof GmbH

Die GALERIA Kaufhof GmbH verdankt ihren erfolgreichen Weg vom kleinen Textilgeschäft zum Unternehmen mit Weltruf Menschen mit Ideen und Visionen. Nicht nur durch die Mitarbeiterzahl von rund 21.500, sondern auch durch die komplexen Organisationsstrukturen und der damit einhergehenden Vielzahl an Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten nimmt die Personalarbeit einen besonders hohen Stellenwert im Unternehmen ein. Aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dynamik der Märkte und angesichts des demografischen Wandels haben sich allerdings in den letzten Jahren die Anforderungen an die Personalarbeit stark verändert.

Ulrich Köster, Uta Geppert

Kapitel 35. Checkliste Personalsteuerung

Welche Personalprozesse werden innerhalb Ihres Unternehmens unterschieden? Gibt es Ablaufdiagramme zu den notwendigen Teilschritten der Personalprozesse und eine Definition der gewünschten Ergebnisse? Werden neben Input- und Prozessgrößen auch Output-Kennziffern ermittelt?

Bernhard Rosenberger

Kapitel 36. Ausblick: Personalmanagement – ein Veränderungsprojekt

Der österreichische Komponist Anton Bruckner (1824–1896) soll einmal gesagt haben: „Wer hohe Türme bauen will, muss lange beim Fundament verweilen.“ Das gilt auch, wenn man das Personalmanagement in Firmen neu ausrichten will. Wir brauchen eine gute Basis, um einerseits langfristig Erfolg zu haben und andererseits agil genug zu bleiben, damit wir auch auf kurzfristige Entwicklungen reagieren können.

Bernhard Rosenberger

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