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Über dieses Buch

In einer wirtschaftlich schwierigen Zeit wird die unternehmerische Strategie um so bedeutsamer für die Behauptung im Wettbewerb. Dieser Band der Reihe Marktorientiertes F&E-Management liefert einen praxisorientierten Leitfaden zur Entwicklung ganzheitlicher Strategien zur Neugestaltung des Geschäftes und zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Wesentliche Elemente sind: - Visionen und Grundstrategien - Arena und definitive Lagebeurteilung - Geschäftsstrategien und -konzepte - Resultat-Controlling und Gegensteuerung. Das Buch zeichnet sich durch hohen Praxisbezug aus. Sein Inhalt und Aufbau konzentrieren sich nicht nur auf das "was?", sondern besonders auf das "wie?". In einer übersichtlichen Gesamtdarstellung finden Führungskräfte aus dem oberen und mittleren Management Anregungen und Anleitungen zum Entwickeln eines eigenen, individuellen Strategiekonzepts. Angesprochen werden die Bereiche Geschäftsleitung, Marketing, Konstruktion, Entwicklung und Qualität.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung

Zusammenfassung
In den 90er Jahren stehen industrielle Hersteller vor gewaltigen Herausforderungen. Verschiedene Trends und Schlüsselentwicklungen sind dafür ausschlaggebend:
  • Die Endkonsumentenmärkte haben sich in ihrer großen Masse von Verkäufer-zu Käufermärkten gewandelt.
  • Gesellschaftliche Bedürfnisse wie die ökologische Sicherheit verändern zunehmend die Struktur der angebotenen Leistungen.
  • Der heutige Konsument verlangt von den Unternehmen eine immer feinere Segmentierung und verteuert so die erfolgreiche Bearbeitung der Märkte.
  • Die Sättigung vieler Märkte, vorhandene Überkapazitäten, das Aufkommen neuer Wettbewerber sowie der allgemeine Drang zu mehr Individualität erhöhen die Vielfalt angebotener Produkte und den Kostendruck auf die Unternehmen.
  • Die Dynamik und Spontanität der Konsumenten verkürzen die Produktlebenszyklen.
  • Die Qualität vieler Produkte und das Know-how vieler Unternehmen gleichen sich an und verschärfen den Kampf um den Konsumenten.
  • Der richtige Umgang mit der Zeit wird zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor.
  • Unternehmen kämpfen verstärkt auf internationalem Parkett um den Kunden.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

1. Wandel und Dynamik

Zusammenfassung
Die Zukunftssicherung der (deutschen) Unternehmungen wird beachtlich erschwert durch:
  • zeitweilige Konjunktureinbrüche
  • den Wandel wirtschaftlicher Strukturen
  • einen immer rasanteren technischen Fortschritt
  • Qualitätsverluste des Standorts Deutschland sowie
  • die unzureichende Vorbereitung vieler Unternehmungen auf den Umfeldwandel.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

2. Qualitätsmanagement

Zusammenfassung
Qualität und Zuverlässigkeit sind entscheidene Erfolgsfaktoren. So zeigen PIMS-Analyse-Ergebnisse der SPI, 1981 (Bild 2-1), daß überlegene Qualität ursächlich für gute Gewinne sein kann [PIMS = Profit Impact of Market Strategy].
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

3. Kundennutzen und Qualitätsplanung

Zusammenfassung
Die Beziehungen zwischen Anbieter- bzw. Lieferunternehmen und Kunde werden im wesentlichen bestimmt durch die aktuellen und potentiellen Probleme, Wünsche bzw. Bedürfnisse des Kunden, die hierfür angebotenen „eigenen“ und Wettbewerbslösungen, das Kaufverhalten des Kunden, die praktizierte Kundennähe und -abstimmung sowie die Kunden- bzw. Marktstruktur und das Umfeld des Kunden. Die Zusammenhänge zeigt Bild 3-1.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

4. Wertschöpfung und Geschäftsprozesse

Zusammenfassung
Viele Unternehmen diskutieren aktuell den Abbau eigener Leistungstiefe oder aber die Möglichkeiten zum Outsourcing ganzer Wertschöpfungsstufen. Sie sind in den rezessiven Zeiten seit 1991 zunehmend zu der Überzeugung gelangt, daß sie mit traditionellen Organisations- und Führungsstrukturen die immer komplexer werdenden Produkt- und Produktionsstrukturen nur durch unverhältnismäßig hohen Aufwand beherrschen können. Die vom Kunden verlangte Variantenvielfalt spiegelt sich in erhöhten Anforderungen an die Entwicklungs-, Produktions-, Qualitätssicherungs- und Marktleistungskompetenz der eigenen Zulieferanten wieder. So sollen eigene Infrastruktur-Ausgaben — Stichwort: Fixkosten-Blöcke — und Komplexität sowie jegliche Verschwendung in allen Unternehmensbereichen vermieden werden, um sich auf Kernfähigkeiten bzw. Kernkompetenzen konzentrieren zu können.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

5. Preis-/Leistungsverhältnis als Schlüsselerfolgsfaktor

Zusammenfassung
Der Schlüsselerfolgsfaktor — auch als Preis-/Leistungs-Verhältnis bezeichnet — wird durch die Faktoren Q, T und P bestimmt Nach der Beziehung
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  • Q = Qualität (Definition im Sinne von Abb. 2–6)
  • T = Flexibilität, Zeitpunkt, Durchlaufzeit
  • P = Preis des Produktes auf Basis der Stückkosten und Einwirkungen von Maschinenkosten, Personal, Material, Beständen, unnötigen Kosten, Verschwendungen
  • w = Wettbewerb
wird das eigene Preis-/Leistungs-Verhältnis mit demjenigen des Wettbewerbs verglichen, wobei die Forderung erfüllt sein muß, besser als dieser zu sein
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

6. Kostenmanagement

Zusammenfassung
Hinter diesen Begriffen verbirgt sich nachfolgend kurz beschriebene Denkhaltung:
Der sich künftig auch weiterhin verstärkende Wettbewerbsdruck fordert mit großer Wahrscheinlichkeit Preisnachlässe von den Anbietern aus den Hochlohnstandorten, die sich darauf durch Stückkostensenkung einzurichten haben, um nicht in tiefe Verlustzonen zu geraten. Für Verschwendung, nicht wertschöpfende Tätigkeiten und für aus seiner Sicht wertlose Funktionen ist der „neue“ Käufer nicht mehr bereit zu zahlen.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

7. Zeitmanagement

Zusammenfassung
Die Zeit als eine knappe Ressource bzw. als Parameter zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist heute von strategisch herausragender Bedeutung für die Betriebswirtschaft und das Verständnis von Geschäftsprozessen.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

8. Marketing als Führungsphilosophie

Zusammenfassung
Zukünftig wird es bedauernswerterweise jedem Unternehmen noch mehr erschwert werden, angemessene Markterfolge zu erzielen, sei es durch die verstärkten Bemühungen internationaler Wettbewerber oder sei es durch Restriktionen, hervorgerufen durch gesetzliche Maßnahmen und weitere vom Management kaum oder nicht beeinflußbare Umfeldeinflüsse. Dies alles zwingt die Unternehmen zu einer veränderten Unternehmenspolitik und noch größeren Anstrengungen.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

9. Technologie-Management

Zusammenfassung
Zweck des strategischen Technologie-Managements ist es, unter Verwendung von sich möglichst positiv vom Wettbewerb abhebenden Produkt- und Verfahrenstechnologien strategische Erfolgpositionen aufzubauen. Auf diese Weise lassen sich Wettbewerbsvorteile schaffen, also die eigenen Marktanteile halten oder gar erhöhen sowie die Wettbewerberposition schwächen. Mit dieser Differenzierungsstrategie kann man zudem eine direkte Wettbewerbskonfrontation vermeiden, Neue Marktleistungsangebote gewährleisten außerdem die langfristige Existenzsicherung und verstärken die Marktposition. Neue Technologien sollen letztlich dazu führen, neue Produkte zu entwickeln und in den Markt einzuführen, aber auch wettbewerbsfähige Preise zu ermöglichen. Die denkbaren drei Hauptstrategien des Technologie-Managements zeigt Bild 9-1.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

10. Wettbewerb und Wettbewerbs-Bestimmungsgrößen

Zusammenfassung
Die Kriterien und Bestimmungsgrößen zur Beurteilung des Wettbewerbs sind vielfältig. Dies zeigt der Inhalt des Bildes 10–1. Die zu beachtenden Dimensionen geben einen guten Überblick darüber, welche vielfältigen Ansatzpunkte für Wettbewerber existieren, den Handlungsspielraum des Konkurrenten einzuschränken und eigene Vorteile zu gestalten; dies gilt allerdings auch im umgekehrten Falle.
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

11. Erkenntnisverdichtung und Diagnose

Zusammenfassung
Jede Unternehmung ist permanent von vielfältigen Umfeldeinflüssen und Veränderungen, die ihren Entscheidungsspielraum einengen, betroffen. Somit ist durch die Führungsspitze dafür zu sorgen, daß einerseits eine schnelle und ständige Anpassung an neue Situationen erfolgt und andererseits die Fähigkeiten, mit dem Wandel zu leben, sichergestellt werden. Dies bedeutet, den Unternehmenszweck, die Ziele und Strategien derart zu planen und zu realisieren, daß dem jeweiligen Kunden- bzw. Marktbedürfnis entsprechend neue Marktleistungsangebote bzw. Produkte für zukunftsträchtige und chancenreiche Märkte zeitgerecht zur Verfügung stehen (Bild 11-1).
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

12. Literatur

Ohne Zusammenfassung
Friedhelm Kramer, Markus Kramer

Backmatter

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