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2023 | Buch

Motive, Motivation und Ziele im Personal Performance Management

Grundlagen der persönlichen Leistungssteuerung

verfasst von: Hendrik Hilmer

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

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Über dieses Buch

​Dieses Fachbuch gibt einen Einstieg in die Grundlagen des Personal Performance Managements, der persönlichen Leistungssteuerung. Es handelt von den verschiedenen inneren Antrieben, die uns dazu bewegen, etwas erreichen zu wollen. Die grundlegenden menschlichen Motive Macht, Anschluss und Leistung und deren Bedeutung für das Personal Performance Management werden vorgestellt. Diese Motive werden immer wieder durch kurzfristige Motivation überlagert. Die Kenntnis über die psychologischen Mechanismen kann uns dabei unterstützen, Motivation besser zu verstehen und für unsere Zwecke einzusetzen. Im beruflichen Kontext setzen wir oder andere uns häufig Ziele: Manchmal stimmen sie mit unseren Motiven überein, dann fällt es uns leicht sie zu verfolgen. Stehen sie im Widerspruch, wird es schwierig für uns. Das Verhältnis der definierten Ziele auf Übereinstimmung mit unseren wenig bekannten oder unterbewussten Motiven zu prüfen, ist eine wesentliche Kompetenz des Personal Performance Management.

Das Buch richtet sich an alle, die Interesse an Selbstentwicklung und der persönlichen Leistungssteuerung haben, insbesondere an Fach- und Führungskräfte. Die vermittelten Grundlagen helfen, das eigene Handeln zu reflektieren und bewusster zu steuern. Reflexionsfragen zu Beginn jedes Themenschwerpunktes unterstützen bei der eigenen Standortbestimmung und geben Anregungen für das eigene Personal Performance Management.

Der InhaltPerformance Management, Leistung und MotivationGrundlegende Motive menschlichen Handelns: Macht, Anschluss, LeistungMotivation und EmotionenFlow und Selbstbestimmung im Personal Performance ManagementDas Verhältnis von Zielen und Motiven

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
Kapitel 1. Einleitung
Zusammenfassung
Es gab einmal eine Zeit, da war ich auf „beruflicher Sinnsuche“. Ich war nicht völlig zufrieden mit dem, was ich getan habe. Für sich genommen hat mir die Arbeit schon Spaß gemacht, aber sie hat mich nicht „erfüllt“ – was auch immer das genau heißen mag. Irgendwie hatte ich das Gefühl, dass das, was ich gemacht habe, nicht hundertprozentig zu mir gepasst hat, und dass entscheidende Dinge, die ich für meine Zufriedenheit brauchte, gefehlt haben. All meine beruflichen Vorbilder schienen für „ihre Sache“ Feuer und Flamme (gewesen) zu sein. Das galt auch für meine damaligen Chefs. In ihrem Beruf, so macht es den Anschein, sind sie in ihrem Element. Daher sind sie auch gerne bereit Härten zu ertragen. Sie scheinen etwas für ihren Beruf zu empfinden, was man gemeinhin als Leidenschaft bezeichnet. Ihre Leidenschaft für den Beruf scheint ihnen Energie zu spenden und Kraft freizusetzen. Es beeindruckt mich immer wieder, wenn ich Menschen sehe, die offenbar mit voller Passion in „der einen Sache“ aufgehen. Diese „eine Sache“ wollte ich auch. Ich habe in meinem Leben schon viele „Sachen“ gemacht. Und das meiste davon hat mir auch Freude bereitet und bei vielem habe ich feststellen dürfen, dass ich bei der jeweiligen Ausübung an nichts anderes gedacht habe und vollständig im Moment aufgegangen bin. Das war früher beim Reiten so, später beim Handball, in meinen verschiedenen Trainertätigkeiten und auch heute noch in den Workshops und Seminaren – und sogar jetzt in dem Moment, in dem ich diese Zeilen schreibe. Mittlerweile ist es auch bei der Arbeit wieder der Fall. Aber ich wäre wohl nie so weit gegangen, zu behaupten, dass ich etwas mit Leidenschaft gemacht hätte, denn es gab für mich nicht „die eine konkrete Sache“, wie ich es bei all meinen Vorbildern wahrgenommen habe.
Hendrik Hilmer
Kapitel 2. Performance Management, Leistung und Motivation
Zusammenfassung
In diesem Kapitel will ich mich inhaltlich zunächst um den Begriff der Leistung bemühen. Diesbezüglich gibt es nicht nur viel Interpretationsspielraum, sondern auch viele Missverständnisse. Teilweise wird der Begriff sogar stigmatisiert. Bei aller Vorsicht, die geboten sein mag, müssen wir dringend aufpassen, dass wir Leistung nicht in eine „Problemecke“ stellen. Es mag gelegentlich anders wirken, aber die Leistung des Einzelnen, von Gruppen und ganzen Gesellschaften werden immer eine Rolle spielen. Leistung abzulehnen und die Forderung danach als schädlich für das Individuum abzustempeln, hat das Potential zu einem schwerwiegenden Problem für Unternehmen, Familien und kleine oder große Gesellschaften zu werden. Leistung ist und bleibt etwas Gutes. Leistung grenzt sich positiv vom Durchschnitt ab!
Hendrik Hilmer
Kapitel 3. Grundlegende Motive menschlichen Handelns
Zusammenfassung
Die Psychologie diskutiert bereits seit ihrem Bestehen darüber, was den Menschen bewegt (motiviert). Die Suche nach den Triebfedern unseres Handelns ist sogar noch viel älter als das Fach der Psychologie und reicht mindestens bis in die Antike zurück. Schon damals haben sich die Menschen gefragt, was uns nach dem höchsten, dem letzten Ziel streben lässt. Die alten Philosophen, wie Aristoteles, Platon oder Epikur, waren der Ansicht, dass der höchste Beweggrund das Empfinden von Glück sei. Alle anderen Gründe leiteten sich lediglich aus dem Glück ab bzw. führten zu ihm hin. Die modernere Motivforschung hat sich der Sache dann später differenzierter angenommen, was dazu geführt hat, dass die Listen menschlicher Handlungsmotive teilweise recht lang und mitunter unübersichtlich wurden. In den 1920er-Jahren kursierten sogar Listen, die bis zu 14.000 (!) Motive menschlichen Handelns aufführten. Das Wandern und das Lachen waren einmal neben vielen weiteren Motivatoren in einem Katalog über die menschlichen Beweggründe enthalten (Westerhoff, 2010). Wandern und Lachen sind zwar sehr entspannend und sie haben auch nachweislich positive Effekte auf Psyche und Physis, aber zu den universellen Motivatoren werden sie nicht mehr gezählt. Henry Alexander Murray, einer der Pioniere der modernen Motivationspsychologie, hat in den 1930er-Jahren 20 „psychogene Bedürfnisse“ ausformuliert und diese den biologischen Bedürfnissen gegenübergestellt (vgl. Brandstätter et al., 2018; Scheffer & Heckhausen, 2018).
Hendrik Hilmer
Kapitel 4. Spontane Motivation in der Situation
Zusammenfassung
Die Motivation unterscheidet sich von den einigermaßen zeit- und kontextstabilen Motiven. Sie können wir eher als spontan und situationsbezogen auffassen. Die grundlegenden Motive unseres Handelns begleiten uns über ganze Lebensabschnitte und stellen quasi das Grundrauschen dar, das unserem Streben eine große Richtung gibt. Werden wir jedoch kurzfristig motiviert, kann sich diese Richtung für einige Zeit ändern. Manchmal sind es nur einige Minuten oder gar Sekunden, manchmal wird man über einen längeren Zeitraum von Wochen, Monaten oder sogar Jahren durch eine bestimmte Sache – einen Auslöser – motiviert. So können z. B. auch generell vielleicht eher an Anschluss interessierte Menschen ihre sozialen Kontakte einschränken, um sich durch ein einsames Training bei Wind und Wetter den „Traum vom Marathon“ zu erfüllen. Vielleicht will man sich „nur einmal im Leben“ selbst beweisen, dass man einen Marathon unter dreieinhalb Stunden laufen kann. Solche „Projekte“ bleiben in der Regel kurzfristige Vorhaben, die nach ihrer Realisierung auch wieder ad acta gelegt werden. Man hat sich für einen kurzen Zeitraum – vielleicht ein paar Monate – zu etwas motiviert und das persönliche Streben an einem Ziel ausgerichtet, kehrt anschließend jedoch auch wieder zufrieden zu einem Verhalten zurück, das eher den grundlegenden Motiven entspricht.
Hendrik Hilmer
Kapitel 5. Besondere Perspektiven auf Motivation
Zusammenfassung
Nachdem wir nun ein gutes Fundament in Sachen Motivation gelegt haben, wollen wir uns zwei besonderen Perspektiven auf Motivation widmen. Sie haben für unsere motivationale Steuerung praktische Auswirkungen, die unsere Leistungsfähigkeit massiv beeinflussen können. Wenn wir wissen, wie wir in den Flow kommen können, haben wir ein Instrument in der Hand, über lange Zeit in einem hoch motivierten Zustand Leistung zu erbringen. Ermüdungsempfinden, wie wir bei geistiger und körperlicher Arbeit sonst vielleicht viel schneller spüren würden, tritt gar nicht auf. Der Fokus unseres Denkens ist ganz ohne Mühe auf den Inhalt unserer Handlungen gerichtet. Damit ist der Flow eine Art Super-Tool des Personal Performance Managements – wenn man ihn zu nutzen weiß. Außerdem will ich Ihnen die Selbstbestimmungstheorie vorstellen. Sie gibt konkrete Hinweise, darauf, wie Ihre Arbeit gestaltet sein sollte, damit Sie motiviert und engagiert Ihre Ziele erreichen können. Die Forderungen, die die Selbstbestimmungstheorie an ein optimales Arbeitsumfeld stellt, werden wir jedoch kritisch betrachten müssen, weil sie m. E. nur teilweise in unserer Arbeitswelt umsetzbar sind. Außerdem erweitert die Selbstbestimmungstheorie unser bisheriges Verständnis von intrinsischer und extrinsischer Motivation. So werden wir in die Lage versetzt, noch reflektierter mit den Faktoren umzugehen, die unmittelbaren Einfluss auf unsere Motivation haben.
Hendrik Hilmer
Kapitel 6. Das Verhältnis von Zielen und Motiven
Zusammenfassung
Was Motive und Motivation sind, haben wir oben bereits ausführlich behandelt. Und wir haben festgestellt, dass Motive und Motivation auf Ziele hinführen sollen. Sie sind also im Prinzip der Treibstoff, der uns in Bewegung setzt, um uns zu Zielen zu bringen. Darüber hinaus bestimmen sie, welche Qualitäten Ziele haben müssen. So würde ein machtmotivierter Mensch vielleicht sagen, dass er Führungspositionen anstrebt. Anschlussmenschen wollen in einem Team arbeiten, mit dem sie sich verstehen, während Leistungsmenschen womöglich eher nach der nächsten Möglichkeit suchen, ihren persönlichen Exzellenzstandard zu bestätigen oder sogar auszubauen. Von Neugier getriebene Menschen wollen entdecken und Neues erfahren. Unsere Motivation kann dann noch einmal einen draufsetzen und den bereits vorhandenen Antrieb in Richtung eines bestimmten Ziels verstärken. Unsere spontane Motivation kann unserem Zielstreben aber auch für eine bestimmte Zeit (bis zu einigen Monaten!) eine neue Richtung geben oder sogar ausbremsen. Motive und Motivation geben also gewisse grundlegende Qualitäten vor, die gegeben sein müssen, um mit dem Ergebnis zufrieden sein zu können. In welcher Branche, in welchem Unternehmen oder auf welcher Ebene z. B. ein Machtmensch jedoch mit seinem Streben beginnt, wo es ihn hintreibt und wie viel Zeit es dazu braucht, ist in den Motiven nicht angelegt. Es geht bei den Motiven lediglich um die grobe Richtung. Motivation hingegen ist relativ frei in ihrer Wirkrichtung und kann sich sogar zweitweise gegen die eigenen Motive richten. Aus diesem Grund lasse ich die Motivation in den folgenden Betrachtungen außen vor und widme mich ausschließlich dem Verhältnis zwischen Zielen und Motiven. Sie stellt sich manchmal in den Dienst der Motive, gelegentlich macht sie sich zum Diener unserer physischen oder psychologischen Bedürfnisse oder lässt sich sogar von fremden Herren einspannen (extrinsische Motivation). Durch ihre insgesamt unentschiedene Art trägt sie nur wenig zum Erkenntnisgewinn aus der Betrachtung von Zielen bei.
Hendrik Hilmer
Kapitel 7. Und was ist mit Werten, Normen und Glaube?
Zusammenfassung
Aber sind es wirklich nur Motive, Motivation und Ziele, die uns zu bestimmten Handlungen bewegen? Was ist mit Werten, Normen und dem Glauben? Werden wir nicht auch durch sie bewegt, Dinge zu tun oder zu unterlassen? Sind nicht auch sie von entsprechender motivationspsychologischer Bedeutung für uns? Wenn ich es mir leicht machen wollte, würde ich argumentieren, dass uns Werte, Normen und Glaube motivieren Dinge zu tun und bestimmte Ziele zu verfolgen. Sie motivieren uns psychologische Bedürfnisse zu befriedigen. Damit könnte ich auf die Argumentationslinien, die ich in den letzten Kapiteln aufgebaut und nachgezeichnet habe, zurückgreifen und das Thema wäre erledigt. Ganz so einfach ist es aber nicht, denn Werte, Normen und Glaube sind für viele Menschen wichtige Richtschnüre ihres Handelns. Daher möchte ich sie auch kurz einordnen.
Hendrik Hilmer
Kapitel 8. Rück- und Ausblick
Zusammenfassung
Für viele Menschen wird es irgendwann in ihrem (beruflichen) Leben einmal notwendig, sich über ihre persönliche Leistungssteuerung Gedanken zu machen. Familiäre und berufliche Anforderungen stehen in Konkurrenz zueinander. Vielleicht fordern zusätzlich noch weitere (Selbst-) Verpflichtungen, wie das Ehrenamt, Freunde oder ganz persönliche Vorhaben einen Teil von Ihnen. Wenn Sie dann in einer ruhigen Minute auf Ihr Leben blicken, stellen Sie fest, dass es ziemlich voll geworden ist. Es gibt viele Bereiche, Belange, Anforderungen und Wünsche, die Sie organisieren müssen. Dabei kann man schon einmal die Übersicht verlieren und Sie versuchen – ganz im Trend der Zeit – sich selbst oder Ihr Leben zu optimieren. Bei der Suche nach Optimierungsmöglichkeiten werden Sie aber auch schnell fündig. Effizienz scheint hier häufig das Zauberwort zu sein. Und wie kann man seine Effizienz, also „die Dinge richtig tun“, besser erreichen als durch ein Zeitmanagementseminar?! Hiervon gibt es viele verschiedene Varianten mit teils unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen am Markt. Ich selbst biete solche Seminare (mit einem schlechten Gewissen) für Führungskräfte an.
Hendrik Hilmer
Metadaten
Titel
Motive, Motivation und Ziele im Personal Performance Management
verfasst von
Hendrik Hilmer
Copyright-Jahr
2023
Verlag
Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN
978-3-662-67844-2
Print ISBN
978-3-662-67843-5
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-662-67844-2