Motivierende Mitarbeiterführung

Um sich ein Bild darüber zu machen, was Leadership ausmacht und worauf es dabei ankommt, beleuchten wir zunächst einmal die in diesem Zusammenhang auftretenden unterschiedlichen Begriffe. Umgangssprachlich werden z. B. die Begriffe Leader bzw. Führungskraft und Manager häufig synonym verwendet, insbesondere im wirtschaftlichen Umfeld. Doch was unterscheidet den Manager vom Leader und welche Rolle spielen Hierarchien oder der Begriff der Macht in diesem Zusammenhang? Es wird verdeutlicht, warum es als Leader natürlich sehr wichtig ist, in einem entsprechenden Machtgefüge zu agieren. Wir zeigen aber auch, dass dies nicht das Entscheidende für gute Führung ist. Entscheidend sind vielmehr weiche Faktoren, die das Verhalten von Menschen viel stärker und nachhaltiger positiv beeinflussen können, als konkrete Maßnahmen auf Basis definierter Vorgehensweisen. Dieses Kapitel dient als Einführung, welche dann in den späteren Kapiteln vertieft wird.

Im Folgenden wird ein Konzept präsentiert, welches die Entwicklung von Organisationen im Laufe der Zeit auf eine sehr grundlegende Art und Weise beschreibt. Das Konzept wurde von dem amerikanischen Psychologen Clare W. Graves in den 60er-Jahren des 20. Jahrhundert entwickelt und von seinen beiden Schülern Don Beck und Chris Cowan weiterentwickelt. Es kann anhand zahlreicher Beispiele anschaulich begründet werden und stellt eine sehr wichtige und sinnvolle Darstellung der real wirksamen Strukturen innerhalb von sozialen Organisationen dar. Es basiert im Wesentlichen auf der Beobachtung, dass sich jede soziale Organisation (Firmen, Gesellschaften etc.) im Laufe ihrer Geschichte verändert, ausgehend von sehr einfachen Strukturen bis hin zu komplexen Beziehungen innerhalb der jeweiligen Organisation. Dabei werden einzelne Stufen durchlaufen, wobei jede soziale Organisation je nach Entwicklungsschritt bestimmte, eindeutig nachvollziehbare Schwerpunkte setzt. Abhängig von der Stufe herrschen andere Prioritäten und Gesetze, die für alle Mitglieder der Organisation gelten. Dies gilt entsprechend auch für die Führungskräfte. Damit ändern sich die Freiheitsgrade innerhalb einer Organisation mit jeder Stufe. Diese Erkenntnis ist ungeheuer wichtig, weil man erst dadurch erkennt, welches Verhalten die eigene Person in der jeweiligen Organisation weiterbringt und was man hingegen tunlichst unterlassen sollte. Da man von alleine die Stufe einer Organisation praktisch nicht verändern kann, sind diese Erkenntnisse notwendig. Man ist darauf angewiesen, in und mit der Stufe zu leben und muss zunächst die Struktur einer Organisation kennen, bevor man in der Lage ist, sich darin auf entsprechende Weise zu bewegen.

Im vorherigen Kapitel wurde mit Spiral Dynamics ein grundlegendes Modell der Entwicklung von Organisationen dargestellt, ein soziologisches Modell. Es wurde gezeigt, dass man mit Hilfe eines solchen Modells eine tiefere Einsicht in Führungsprozesse erhält und sein eigenes Führungsverständnis dadurch erweitern kann. Genauso wichtig für das Verständnis von Führung ist jedoch die Art und Weise, wie sich die einzelnen Mitglieder der Organisation, also die Menschen entwickeln. Es folgt daher nun ein weitreichendes psychologisches Modell. In diesem Kapitel geben wir ein psychologisches Modell, welches die Persönlichkeitsentwicklung von Menschen auf eine sehr umfassende Art und Weise darstellt. Es handelt sich um die sog. Ich-Entwicklung nach Loevinger. Das Modell ist ein stufenbasiertes Modell, nach dem Menschen im Laufe ihres Lebens nicht nur eine Entwicklung durch Lernen durchlaufen, sondern nach dem ihre Persönlichkeit zunehmend reifer wird und dadurch auf andere Weise mit anderem Menschen interagiert.Das Modell besteht aus 10 Stufen, die wir alle im Detail beschreiben. Mit jeder höheren Stufe wächst die Einsicht der Person in sich und ihr Umfeld, was ihr mehr Möglichkeiten im Umgang mit anderen gibt. Ein wesentliches Ergebnis des Modells ist, dass ein Mensch mit jeder höheren Stufe sein Verhalten verändert, insbesondere sein Führungsverhalten verbessert und dadurch zu einer besseren Führung in der Lage ist.

Dieses Kapitel bildet den letzten Abschnitt des ersten Grundlagenteils. Motivation ist ein sehr wichtiges Thema im Rahmen von Führung und sollte daher in seinem Kern verstanden werden. Bestimmt dürfte nicht jeder Führungskraft vollständig klar und bewusst sein, wie Motivation genau funktioniert und, umgekehrt, wie Demotivation eigentlich zustande kommt. Es ist daher von enormer Wichtigkeit, das Wesen der Motivation zu kennen, um dann situationsbedingt, effektiv und angemessen auf Motivationsprobleme von Mitarbeitern eingehen zu können. In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Motivation vorgestellt und die vier verschiedenen Arten von Motivation nach Pink dargestellt. Zusätzlich wird beschrieben, dass es im Wesentlichen zwei unterschiedliche Typen von Menschen gibt, die unterschiedlich motiviert werden. Anschließend wird die Rolle der Motivation in der Praxis beleuchtet und gezeigt, worauf man bei der Motivation von Mitarbeitern achten sollte.

Dieser zweite Teil des Buches steht im Zeichen der gegensätzlichen Darstellung guter und schlechter Leader. Wir werden zeigen, dass diese Gegenüberstellung das Verständnis für die Ausprägungen guter und schlechter Führung schärft und sie sichtbarer macht. Selbstverständlich gibt es nicht nur schlechte und nicht nur gute Führungskräfte, jeder Chef und jede Chefin trägt immer gewisse Anteile in sich. Dies muss bei der folgenden stark polarisierenden Darstellung immer im Hinterkopf behalten werden. Wir folgen dabei im Wesentlichen den Untersuchungen von Wiseman und McKeown und ihrer groß angelegten Untersuchung aus dem Jahre 2010, in der das Wesen der Führung anhand von mehr als 240 Interviews mit mehr als 180 Befragten aus über 50 Firmen auf vier Kontinenten untersucht wurde (Wiseman und McKeown 2010). Darüber hinaus wurden die Interviews im Nachgang auch mit den Menschen durchgeführt, welche die Führungskräfte bewertet hatten, sowie Menschen aus dem Umfeld der Führungskräfte. Sie sind daher besonders aussagekräftig. Die Untersuchung stellt eine der größten systematischen Evaluationen zum Thema Führung dar und zeigt herausragende Ergebnisse, welche ausgesprochen valide und daher sehr gut dazu geeignet sind, das Wesen der Führung auf sehr grundlegende Art zu beschreiben.

Der erste Teilaspekt, anhand dessen gute und schlechte Führungskräfte gegenübergestellt werden sollen, ist die Personalentwicklung bzw. das Talentmanagement. Personalentwicklung ist ein wichtiges Führungsthema, da ein gut ausgebildetes und motiviertes Personal, welches seine Stärken und Schwächen kennt, eine wichtige Grundlage für ein prosperierendes Team bilden. Eine gut funktionierende Personalentwicklung wiederum führt langfristig zu motivierten und zufriedenen Mitarbeitern und Teams, während Fehler und Versäumnisse in der Personalentwicklung deren Entwicklung stark hemmen.

Ein sehr wichtiger Aspekt im Führungszusammenhang ist die Art und Weise, wie Chefs die Weisungsbefugnis gegenüber ihren Mitarbeitern ausgestalten, also wie die Hierarchien gelebt und organisiert und wie die Mitarbeiter angeleitet werden. Dies fassen wir unter dem Begriff der Administration zusammen. Chefs sind weisungsbefugt, was ihnen regelbasierte Macht den Mitarbeitern gegenüber einräumt („Taxis“, s. Abschn. 1.2.3). Das Thema ist prinzipiell sensibel, weil im Normalfall niemand möchte, dass jemand anderes über ihn bestimmt. Es berührt also einen sehr wesentlichen Aspekt menschlicher Persönlichkeit, nämlich den Wunsch nach Autonomie. Es muss daher jedem Chef und jeder Chefin klar sein, dass man sensibel mit der Macht umgehen muss, die mit dieser Rolle einhergeht. Der Schaden, der im Falle falschen Verhaltens angerichtet wird, ist besonders groß, wie wir im weiteren Verlauf des Kapitels sehen werden.

Neben der eigentlichen Entwicklung ihrer Mitarbeiter ist es für Führungskräfte sehr wichtig, deren vorhandene Fähigkeiten so gut wie möglich einzusetzen. Hierfür braucht man Mitarbeiter, die sich ihrer Fähigkeiten bewusst sind, die die entsprechenden Werkzeuge zur Verfügung haben und diese bedienen können und die als Fachleute in ihrem Gebiet anerkannt werden. Das eigene Verhalten als Leader in diesem Zusammenhang ist sehr wichtig, um die Mitarbeiter nicht zu demotivieren. Wenn man Mitarbeitern permanent ihre Grenzen aufzeigt und ihnen damit verdeutlicht, dass sie nicht „genug“ sind oder dass sie nicht die Entlohnung verdienen, die sie im Unternehmen verdienen, werden sie sich zurückziehen und nur noch das Nötigste tun. Gleichzeitig muss man darauf achten, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter eher steigern als verringern. Wie man dies bewerkstelligt, zeigen wir in diesem Kapitel.

Eine der Hauptaufgaben eines Leaders ist es, die Ziele der Organisation bzw. des Teams vorzugeben, denn das Team soll ja geführt werden! Ziele sind unabdingbare Voraussetzungen für Ergebnisse, insbesondere in Unternehmen, die mit anderen im starken Wettbewerb stehen. Es gibt jedoch viele Möglichkeiten, wie diese Ziele gesetzt werden. Die klassische Vorgehensweise wäre, wenn der Chef die Ziele vorgibt. Wenn ein Leader allwissend wäre und alle Voraussetzungen, Anforderungen, widerstreitenden Effekte etc. kennen und korrekt verarbeiten könnte, wäre es am effizientesten, wenn der Leader selbst und alleine entscheiden würde. Unglücklicherweise ist dies nicht möglich. Kein Mensch, und sei er noch so fähig, kann alle Entscheidungsgrundlagen kennen bzw. korrekt verwerten. Insbesondere die steigende Komplexität in Organisationen, s. Abschn. 1.2.3 und 1.3.3, führt zwangsläufig dazu, dass einsame Entscheidungen einzelner Personen immer schlechter werden, je komplexer das Umfeld ist. Wir zeigen in diesem Kapitel, welche Auswirkungen das auf die Zielsetzung der Organisation hat.

Mit dem fünften und letzten Punkt, der Zielerreichung, befinden wir uns am Ende des Führungsprozesses. Erst mit der Erreichung der gestellten Ziele entscheidet sich, ob die Führungskraft in der Lage ist, ihre Führung auch in konkrete Ergebnisse umzusetzen. Da die Umsetzung in konkrete Ergebnisse so wichtig ist, neigen manche Führungskräfte dazu, den Prozess der Zielerreichung besonders stark zu kontrollieren. Sie glauben, dass Ziele nur dann in ihrem Sinne erreicht werden, wenn der Prozess genau so abläuft, wie sie es für richtig halten. Dieses Kapitel zeigt, dass sogar das Gegenteil der Fall ist. Erst wenn man als Chef loslässt und den Mitarbeitern die Verantwortung über ihre Aufgabe voll überträgt, werden diese die Aufgabe annehmen und mit voller Motivation daran arbeiten. Dazu sind einige wesentliche Schritte notwendig, die im Folgenden genauer dargestellt werden.

In diesem Kapitel geben wir an, warum man schlechte Führung überwinden sollte, woraus sich gute Führung im Detail zusammensetzt und warum man gute Führung anstreben sollte. Bisher haben wir Führung aus verschiedenen Aspekten beleuchtet und die einzelnen Bestandteile (soziologische und psychologische Aspekte sowie Motivation) beleuchtet. Anhand der fünf Hauptführungsaufgaben wurden im Teil II die jeweilige gute und schlechte Herangehensweise beschrieben. Nun werden diese Konzepte vereinheitlicht und zum Kern von guter Führung zusammengefügt. In diesem Kapitel beschreiben wir das große Ganze, welches man als Leader beachten sollte, um seine Mitarbeiter nachhaltig gut zu führen und damit die gesamte Organisation voranzubringen. Die konkreten Details folgen dann in den letzten drei Kap. 12, 13 und 14. Der ein oder andere Leser ist vielleicht direkt in diesen dritten Teil des Buches, den Leitfaden für gute Führung, gesprungen. Um diesen dritten Teil des Buches vollständig zu verstehen, verweisen wir an sehr vielen Stellen auf die vorigen Kap. 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 und 10. Das vorherige Lesen der ersten beiden Teile wird daher unbedingt empfohlen.

In den letzten drei Kapiteln folgen konkrete Verhaltensregeln, die man auf dem Weg zu einer guten Führungskraft braucht und die helfen, eine gute Führungskraft zu werden. Der erste Schritt dazu ist die Innenschau in diesem Kapitel – man sollte immer bei sich selbst beginnen! Man kann keine gute Führungskraft werden, ohne zu wissen, wo man selbst steht. Dazu gehören sowohl die eigenen Fähigkeiten, als auch die persönlichen Denkweisen. Fragen wie, „was sind Ihre Stärken und Schwächen, worin sind Sie gut, in welcher Entwicklungsstufe befinden Sie sich?“ oder „was erwarten Sie vom Führungsprozess und wie wollen und werden Sie Ihre Mitarbeiter behandeln?“ sind hier zu stellen. Hinterfragen Sie sich selbst und prüfen Sie genau, was Sie bereits jetzt zu einer guten Führungskraft macht, was Sie sich noch aneignen sollen und wollen und wie Sie sich Führung eigentlich vorstellen. Kurzum: Seien Sie offen, sich selbst zu erforschen und lernen Sie sich selbst kennen. Erst, wenn man sich selbst kennt, weiß man, von welchem Standpunkt aus der Weg weitergehen soll. Insbesondere für Führungskräfte ist es sehr wichtig, eine stabile und gefestigte Persönlichkeit zu besitzen und zu wissen, wie man im Rahmen der komplexen Anforderungen einer Führungsposition agiert und reagiert.

Im vorigen Kapitel, dem ersten Schritt des Leitfadens, wurde die Bedeutung der Innenschau hervorgehoben. Nun, im zweiten Schritt, schauen wir uns das Umfeld des Leaders an. Hier heben wir hervor, wie wichtig es ist, sich einen Überblick sowohl über die bestehende Struktur zu verschaffen, in denen sich ein Leader befindet, als auch über die Menschen, mit denen er oder sie zusammenarbeiten wird. Die Organisation des Arbeitsumfeldes bestimmt dabei, welche Freiheiten ein Leader hat. Niemand ist frei von äußeren Zwängen, daher sind die jeweiligen Optionen, die einem Leader zur Verfügung stehen, immer eingebettet in das äußere Umfeld mit seinen bestehenden Strukturen. Darüber hinaus geht es beim Führen im Wesentlichen um Menschen mit eigenen Vorstellungen, Wünschen und Prioritäten, die sich im Normalfall anders verhalten, als der Leader es erwartet. Sie lassen daher ebenfalls nur bestimmte Freiheitsgrade zu. Dies gilt nicht nur für die Menschen, die man führt, sondern auch für die, von denen man geführt wird und diejenigen, mit denen man sich auf derselben hierarchischen Ebene befindet.

In diesem letzten Kapitel geht es um die entscheidenden Herangehensweisen zur Etablierung guter Führung. Nachdem man weiß, wo man selbst steht und wo das Umfeld steht, kann man seine Führung entsprechend ausrichten. Wir beschreiben nun, welche Schritte dazu notwendig sind. Zunächst muss man sich als Leader die Wichtigkeit der Randbedingungen verdeutlichen und dabei auf bestimmte Dinge achten, um keine falsche Richtung einzuschlagen und Anfängerfehler zu begehen, die später schwer zu korrigieren sind. Wir geben die Notwendigkeit an, den eigenen Führungsstil in die bestehenden Hierarchien einzubetten. Im letzten, wichtigsten Teilkapitel beschreiben wir dann die konkreten Schritte zur Etablierung einer guten Führung: die Schaffung einer guten Führungskultur, die Anwendung der richtigen Werte sowie die nachhaltige Motivation von Menschen.