Motoren der Innovation

iPhone und Becel pro-active Margarine – die auf den ersten Blick eher wenig verwandten Produkte haben eine Sache gemeinsam: Sie sind Produktinnovationen aus Konvergenzentwicklungen. Bekanntlich verhelfen Innovationen dem Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz zu sichern und leisten einen wichtigen Beitrag zum wirtschaftlichen Wachstum (Ritter & Gemünden, 1999: 387-388; Salomo et al., 2007: 217). Verschiedene Faktoren wie Globalisierung des Wettbewerbs, sich kontinuierlich verändernde Kundenanforderungen und kürzere Innovationszyklen machen es erforderlich, dass Unternehmen sich rechtzeitig sowohl über den aktuellen Stand der Forschung im eigenen Tätigkeitsbereich als auch über aufkommende Trends in benachbarten Disziplinen informieren (Salomo et al., 2007: 285-286).

Es war bereits Josef Schumpeter, dem wir die Erkenntnis verdanken, dass es der innovative Unternehmer ist, der mit seiner neuen Idee entscheidend dazu beiträgt, Märkte zu verändern, in dem es ihm gelingt, das Bestehende vom Markt zu verdrängen.

Die Bedeutung von Patenten hat in den letzten Jahren erheblich zugenommen. Dies spiegelt sich in den weltweit stark ansteigenden Patentanmeldezahlen wider. Seit 2004 sind die weltweiten Patentanmeldungen im Durchschnitt jährlich um 6,7 % angestiegen (Im Jahr 2009 gab es eine Ausnahme mit einem Minus von 3,6%.) und das jährliche Patentanmeldevolumen weltweit betrug im Jahr 2012 ca. 2,4 Millionen Patentanmeldungen, im Vergleich zu ca. 1 Million Patentanmeldungen im Jahr 1995 (WIPO, 2013).

Ausgangspunkt der Forschung zum betrieblichen Innovationsmanagement, und insbesondere auch im Rahmen der Arbeiten von Hans Georg Gemünden, sind in der Praxis neu auftretende Phänomene, die in der betriebswirtschaftlichen Forschung nur ungenügend Beachtung finden. Waren es in der Forschung von Gemünden während der Anfänge die generellen Unterschiede zwischen auf Innovationen ausgerichteten organischen und primär informal beeinflussten Organisationsformen und dem mechanistisch organisierten Tagesgeschäft (insbesondere mit Arbeiten zu Promotoren (Gemünden, 1985) und Teams (Hoegl & Gemünden, 2001)), wurden in den vergangenen Jahren zunehmend spezifischere Probleme adressiert. Beispielsweise hat Gemünden frühzeitig das Phänomen einer größeren Relevanz der Einbindung von Kunden in den Innovationsprozess (Gemünden, 1981) sowie von Innovationsnetzwerken aufgegriffen (Gemünden et al., 1996).

Märkte in Schwellen- und Entwicklungsländern stellten bis vor einigen Jahren traditionellerweise keine attraktiven Ziele für Firmen aus industrialisierten Ländern dar. Die Hauptgründe für diese Einstellung lagen in der Annahme, dass die in Schwellen- und Entwicklungsländer lebenden, weniger zahlungskräftigen, Menschen keinen Bedarf an Produkten und Dienstleistungen haben, die über die Erfüllung von Grundbedürfnissen hinausgehen und selbst wenn eine solche Nachfrage bestünde, sie nicht die notwendigen Mittel besäßen, diese tatsächlich erwerben zu können (Prahalad, 2004; Prahalad & Hammond, 2002). Allerdings ist diesbezüglich in den letzten Jahren ein deutliches Umdenken der Wirtschaftswelt zu beobachten.

Als im Jahre 2000 ein zehnminütiges Feuer in einer Produktionszelle bei Royal Philips‘ Semiconductor Standort in Albuquerque, New Mexico (USA) ausbrach, führte dieser Zwischenfall zu starken Produktionsausfällen in der Sparte Mikrochips und zu einem Verlust von 400 Mio. US-Dollar bei dem schwedischen Mobiltelefonhersteller Ericsson. Philips war ein Schlüssellieferant in Ericssons kostenoptimierten Produktionssystem im Rahmen eines Single Sourcing Konzepts ohne Back-Up oder Alternativlieferanten (Chopra & Sodhi, 2004). Die Terroranschläge am 11. September 2001 in den USA hatten bei der Ford Motor Company einen Stopp von fünf Automobilproduktionsstätten zur Folge, weil Lieferanten durch Flugverbote keine Zulieferteile bereitstellen konnten (Tang, 2006).

Immer mehr Unternehmensaktivitäten werden heutzutage in Form von Projekten durchgeführt, so dass man von einem Trend der Projektifizierung sprechen kann (Midler, 1995). Insbesondere zur Umsetzung komplexer Innovationen müssen Unternehmen nicht mehr nur einzelne Innovationsprojekte erfolgreich managen, sondern eine Vielzahl interdependenter Projekte. Im heutigen dynamischen Umfeld ist die Organisation durch Projekte von der Ausnahme zur Regel geworden, so dass sich Unternehmen der Herausforderung gegenüber sehen, ganze Projektlandschaften zu managen. Hans Georg Gemünden hat bereits früh erkannt, dass eine zukunftsorientierte Unternehmensführung projektorientiert sein muss und erforscht deshalb seit zwanzig Jahren das Management von Projekten und seit zehn Jahren die Steuerung von Projektlandschaften.

Aufgrund ihres hohen Neuigkeits- und Komplexitätsgrades sind innovative Projekte sehr risikobehaftet und zuverlässige Prognosen zum technischen wie zum wirtschaftlichen Erfolg sind nur sehr schwer für das Controlling anzustellen (Littkemann, 1997: 1313). Außerdem kann für die betreffenden Unternehmen durch nicht erreichte Ziele in Bezug auf Termine, Qualität und Kosten ein gewaltiger Schaden entstehen (Gemünden & Littkemann, 2007: 9 ff.).

Organisationaler Wandel ist eine Daueraufgabe. Organisationen müssen ihre Ausrichtung fortwährend den sich verändernden Anforderungen des Marktes anpassen, um erfolgreich zu bleiben. Organisationaler Wandel wird allerdings nur gelingen, wenn alle Organisationsmitglieder die dafür notwendigen Veränderungen mittragen. Die Organisationsforschung widmet sich seit geraumer Zeit Fragen zur Akzeptanz von Innovationen in Organisationen (für eine Übersicht über Technologie-Akzeptanz-Modelle siehe Legris et al., 2003; Venkatesh et al., 2003).

Neben vom Management ausgehenden Startimpulsen für neue Innovationsvorhaben ergreifen auch Mitarbeiter die Initiative. Diese entstehen oftmalig autonom, ohne dass sie erwartet oder gestattet wurden (Burgelman, 1983; Vesper, 1984). Dabei gehen Mitarbeiter teilweise sehr unkonventionell vor, indem sie die Regen und formalen Prozesse der Organisation ignorieren und in der frühen Phase des Innovationsprozesses eigenständig ohne Wissen ihrer Vorgesetzten ihre Ideen erkunden (Burgelman, 1983; Kanter, 2000). Diese spezielle Form der Initiative wird auch als Bootlegging (Knight, 1967) bezeichnet.

Es gehört zum unbestrittenen Credo aktuellen Wirtschaftens, dass Innovationen der Motor der ökonomischen Entwicklung sind (Kieser, 1969: 742; Marr, 1993: 1796; Reinhold, 2013; Gemünden, 2001: 412). Das Wort „neu“ hat offenbar eine aggressiv-attraktive Wirkung und wird daher auf fast allen Gebieten der Absatzmärkte eingesetzt – im Konsumgüterbereich ebenso wie bei Investitionsgütern. Man schaue sich nur die Entwicklungen im IT-Sektor an, bei dem die „Neuartigkeitsverfallsdauern“ beständig kürzer werden und das heute Neueste schon morgen als geradezu unverkäuflich gilt (bei Schumpeter, 1912: 157 als „schöpferische Zerstörung“ bezeichnet). Innovationen sind – nimmt man diese Einschätzung als zutreffend – wesentlicher Treiber sowohl der gesamt- als auch der einzelwirtschaftlichen Evolution.

„Innovationen sind im Zweifel nicht willkommen“ (Hauschildt & Salomo, 2010: 160). Dieser Satz seines Doktorvaters Jürgen Hauschildt hat die Forschung Hans Georg Gemündens von Anfang an geprägt. Damit Innovationen erfolgreich werden und Unternehmen Erfolg durch und mit Innovationen haben, braucht es visionäre Menschen, die Innovationen vorantreiben, gegen Widerstände verteidigen und in die Tat umsetzen. In Theorie und Praxis wird bei der Diskussion zur Förderung von Innovationen in Unternehmen zumeist ein besonderes Augenmerk auf das Thema Systeme, Strukturen und Prozesse gelegt. Beispiele sind Innovationsmanagementsysteme, Innovations- und Produktentwickungsprozesse (Hauschildt & Salomo, 2010). Diese formalen Strukturen sind jedoch nur notwendige aber nicht hinreichende Voraussetzung, durch die Bedingungen für erfolgreiche Innovationen geschaffen werden können.

Teams sind integraler Bestandteil von Forschungs- und Entwicklungsaufgaben (F&E) geworden (Griffin, 1997; McDonough, 2000; Sarin & Mahajan, 2001; Sarin & McDermott, 2003; Leenders et al., 2007; Sarin & O’Connor, 2009; Edmondson & Nembhard, 2009; Henttonen, 2010), so dass deren kreative Performance unzweifelhaft eines der Hauptbestandteile ist, die über das Überleben einer Firma in einer wettbewerbsorientierten Geschäftswelt entscheiden. Kreative F&E-Teams bilden oft das Fundament der individuellen Wettbewerbsposition, nicht zuletzt deshalb, da Design, Entwicklung, Marketing und der Vertrieb von Produkten und Dienstleistungen genau wie deren Herstellung den Kern einer jeden Geschäftstätigkeit bildet (Davis & Scase, 2000). Ein halbes Jahrhundert der Teamwork-Forschung hat ergeben, dass gut funktionierende Teams ein entscheidender Baustein für den Erfolg von Unternehmen sind (Edmondson & Nembhard, 2009) und nicht automatisch gegeben sind (z.B., Hoegl & Gemünden, 2001).

Im Jahr 1998, zehn Jahre nach dem ersten ifo-Bericht zur volkswirtschaftlichen Bedeutung von Kunst und Kultur in Deutschland (Hummel & Bedeutung von Kunst und Kultur in Deutschland (Hummel & Berger, 1988) wurde in Karlsruhe auf Anraten von Hans Georg Gemünden die wissenschaftliche Untersuchung von Unternehmertum im Kulturbereich vorangetrieben, indem eine Verbindung von Entrepreneurshipforschung und Kulturbetriebsforschung hergestellt werden sollte. Damals war dies noch ein sehr exotisches Orchideenthema, was keine Erfolgsaussichten bei der Einwerbung von Forschungsgeldern versprach. Mittlerweile ist dieses Thema mehr als top aktuell.

Der Begriff „Open Innovation“ (kurz: OI) lässt sich zurückführen auf das gleichnamige Buch von Henry Chesbrough (2003), in dem er 2003 als erster das OIKonzept vorstellte und anhand von Beispielen aus der High-Tech Industrie beschrieb, wie sich der Innovationsprozess von Unternehmen über die Jahre immer weiter geöffnet hat. Ihm gelang damit ein mittlerweile weit verbreitetes Schlagwort für die Integration von externen Partnern in den Innovationsprozesses zu prägen. Sein zweites Buch zum OI-Thema (Chesbrough, 2006), welches 2006 veröffentlicht wurde, löste eine Flut von Artikeln aus, welche die verschiedenen Facetten des OI-Konzepts thematisieren (Schroll & Mild, 2011: 87).

Seit Mitte der 90iger Jahre hat sich die Innovationsforschung in steigendem Masse mit der Frage beschäftigt, ob eine spezielle organisationale Fähigkeit in Unternehmen dafür verantwortlich ist, dass manchen Unternehmen eine zielführende und langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit mit externen Innovationspartnern gelingt. Ausgangspunkt anfänglicher Erkenntnisbemühungen, die sich über die zurückliegenden 20 Jahre zu einem international verankerten Forschungszweig entwickelt haben, waren empirische Ergebnisse, die die Zusammenarbeit von Unternehmen als wichtige Voraussetzung des Innovationserfolgs identifizierten (z.B. Gemünden et al., 1992; Håkansson, 1987, 1989).

Europas nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit basiert auf Innovation. Seit Jahrzehnten wird das „Paradoxon“ beklagt, Europa erziele beste Forschungsergebnisse, aber ungerechterweise nicht die höchste Wertschöpfung aus diesem technologisch- wissenschaftlichem Erfolg. Eine Tradition der unglücklichen Ungerechtigkeit wird im hier vorliegenden Beitrag jedoch bezweifelt, vielmehr wird angenommen, dass jedes System in idealer Weise geeignet ist, die Ergebnisse hervorzubringen, die es hervorbringt. In den Worten der Promotorenforschung bedeutet dieses: Wenn ein (Innovations-) System keine zufriedenstellenden Ergebnisse hervorbringt, dann gibt es nur eine begrenzte Anzahl von möglichen Erklärungen:

Eines der Leitmotive der Forschung Hans Georg Gemündens ist die Netzwerkkompenz eines Unternehmens und im speziellen deren Bedeutung für den Innovationsprozess (Gemünden et al. 1992; Gemünden et al. 1996). Gemünden hat schon früh die Aneignung, das Zunutze Machen oder "Appropriierung" externen Wissens als notwendig zur Erreichung unternehmerischer Innovationsziele propagiert. Im Rahmen der „Open Innovation“ (Chesbrough, 2003) ist dieses Prinzip heute wie nie zuvor geradezu als zentrales Paradigma moderner Innovationen anerkannt.

„Wir befinden uns im Jahre 50 v. Chr. Ganz Gallien ist von den Römern besetzt… Ganz Gallien? Nein! Ein von unbeugsamen Galliern bevölkertes Dorf hört nicht auf, dem Eindringling Widerstand zu leisten.“ So beginnt seit 1968 jeder Band der Asterix-Comics. Liest man die Ausführungen mancher Autoren im Forschungsbereich des Innovationsmanagement, so könnte man zum analogen Schluss kommen, dass die ganze Innovationslandschaft von User Innovation besetzt ist. In diesem Aufsatz stellen wir die Frage, ob Nutzerinnovationen tatsächlich überall und in allen Wirtschaftsbereichen bedeutsam sind.

Die heutigen Rahmenbedingungen für Unternehmen -insbesondere in wissensintensiven Branchen- sind gekennzeichnet von rasantem technischem Fortschritt und Technologiekonvergenz, zunehmend anspruchsvollen Kunden, kürzer werdenden Produktlebenszyklen, rasant ansteigenden Datenvolumina und exponentiell wachsendem Wissen, hoher Konnektivität und sprunghaft gestiegener Komplexität (Kratzer et al., 2008). Unter diesen Bedingungen kommen traditionelle Organisationsformen zunehmend unter Druck (Miles et al., 2010; Snow et al., 2011). Diese Formen nutzen Hierarchie als dominantes Schema für Koordination und Kontrolle und umfassen Archetypen wie die funktionale Organisation, die divisionale Organisation, die Matrixorganisation sowie Mehrfirmennetzwerke (Fjeldstad et al., 2012).

Jörg Gemünden und ich haben uns über das Projekt „Columbus“ von Eberhard Witte kennen und schätzen gelernt. Wir sind über den kritischen Austausch bei der Anfertigung unserer Dissertationen, der sich immer weiter vertiefte, zu langjährigen sehr guten Freunden geworden. Bereits in diesem Forschungsprojekt „Columbus“, das den Weg für die spätere deutschsprachige Innovationsforschung bereitete, stand ein Innovationsvorhaben im Mittelpunkt der Untersuchungen, bei dem der technische Kern der Innovation von „außen“, d.h. von den Herstellern, beschafft wurde. Es ging um die innovativen Entscheidungsprozesse, welche Unternehmen in Deutschland zur erstmaligen Beschaffung von EDV-Anlagen in den 50er- und 60er-Jahren des vorigen Jahrhunderts durchführten.