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Über dieses Buch

Direktvertriebe und Multi-Level-Marketing Unternehmen sind in Deutschland bisher wissenschaftlich wenig beachtet worden. Dies ist erstaunlich, nicht nur weil sie trotz eines strittigen Rufes zunehmend an Bedeutung gewinnen, sondern auch, weil es sich um ungewöhnliche Organisationen handelt: Ihre Außendienstmitglieder sind rechtlich selbständig, so dass zentrale Merkmale klassischer Organisationen wie ein hierarchischer Aufbau mit der dazugehörenden Weisungsbefugnis von F- rungskräften oder ein Arbeitsvertrag, der das Verhältnis von Arbeitnehmern und Arbeitgebern maßgeblich reguliert, entfallen. Bei der vorliegenden Studie von Claudia Groß handelt es sich somit aufgrund mehrerer Aspekte um eine Pionierarbeit: Sie durchleuchtet erstmals wissenschaftlich die Organisationsform Direktvertrieb in Deutschland. Ihre Arbeit verdeutlicht, welche verschiedenen Formen des Direktvertriebs existieren, welche Daten zu dieser Organisationsform vorliegen, was diese Unternehmen im Unterschied zu bürokratischen Organisationen kennzeichnet und auch, welche Kritik an (manchen) Unternehmen dieser ‚Branche’ geübt wird. Neben diesen Grundlagen zum Dire- vertrieb in Deutschland bietet die Analyse eine überzeugende und beeindruckende Antwort auf die bisher weitgehend unerforschte Frage, wie Organisationen ohne Hierarchie und Weisungsbefugnis rechtlich selbständige Unternehmensmitglieder motivieren und steuern können. Für diese Analyse greift Claudia Groß auf zentrale Konzepte organisationaler Kontrolle zurück und nutzt diese in äußerst gelungener Art und Weise, um den internen Aufbau von Direktvertrieben zu verdeutlichen. Mit ihrer Analyse trägt Claudia Groß nicht nur wesentlich zum Forschun- stand bei, sondern geht auch über den bisherigen internationalen Stand in der - rektvertriebsforschung hinaus.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Auszug
„Das ist (…) gnadenlos! Also da ist es mucksmäuschenstill in der Halle. Da hörst du jeden anderen wirklich nur noch atmen und dann geht es los. Und dieses Getöse, dieses Gegröle, das kann man sich wirklich nicht vorstellen! Jeder Artikel wird so umjubelt, dass dann wieder eine Minute so eine Powermusik eingefahren wird, die Leute springen auf, die klatschen, die stehen auf den Stühlen, die freuen sich (…) [über] jedes Produkt! Und dieses Mal war es eben so abartig schön, weil Tupperware uns auf allen Ebenen erhört hat und all das ermöglicht hat, was wir uns gewünscht haben!“ (Gruppenberaterin bei Tupperware).

2. Grundlagen zum Direktvertrieb

Auszug
Das vorliegende Kapitel erläutert zunächst verschiedene Begriffe wie ‚direktvertrieb’ und ‚Multi-Level-Marketing’ (2.1) und präsentiert Daten zur wirtschaftlichen Seite dieser Vertriebsform (2.2). Anschließend wird das Image des DV nachgezeichnet, das schon in der Einleitung als umstritten charakterisiert wurde (2.3). Kritik und Zweifel beziehen sich teilweise auf rechtliche Fragen, aber auch auf die besondere Organisationskultur und ihre Auswirkungen. Auf den Forschungsstand zur Kultur des MLM wird im Kapitel drei ausführlich eingegangen, während das vorliegende Kapitel die Grundlagen des DV und die dazugehörenden Meinungen vorstellt.

3. Die Kultur des Multi-Level-Marketings

Auszug
Das vorliegende Kapitel widmet sich dem Forschungsstand zur Kultur von MLMUnternehmen. Im vorherigen Abschnitt wurden verschiedene Direktvertriebsformen, die Größe des Marktes, die Zusammensetzung der Mitgliederstruktur etc. beschrieben. Dies sind wichtige Hintergrundinformationen für das Phänomen des DV. Die folgenden Seiten setzen sich mit der Organisationskultur, dem Selbstverständnis und den propagierten Überzeugungen in diesen Unternehmen auseinander. Diese ‚weichen’ Faktoren bilden den Kern der Analyse in der vorliegenden Studie. Auf dieser Basis kann anschließend in Kapitel vier die Verortung der vorliegenden Untersuchung im bestehenden Forschungsstand erfolgen.

4. Die Verortung der vorliegenden Studie im Forschungsstand

Auszug
Die zwei vorhergehenden Kapitel haben den bisherigen Forschungsstand zu Struktur, Markt und Image des DV (Kapitel zwei) aufgezeigt sowie Erklärungen zur besonderen Kultur von MLM-Unternehmen (Kapitel drei) präsentiert. Im Folgenden wird der bisherige Forschungsstand zusammengefasst (4.1) und die Ausrichtung der eigene Studie im Vergleich dazu vorgestellt (4.2).

5. Konzeptionelle Grundlagen: formale und normative Kontrolle in Organisationen

Auszug
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es aufzuzeigen, wie die MLM-Unternehmen MKC und AW ihre selbstä ndigen Mitglieder im Sinne des Unternehmens lenken und beeinflussen, also steuern und kontrollieren. Angesichts der besonderen Kultur von DSO liegt es nahe, dazu Konzepte der so genannten ‚normativen Kontrolle’ (s. Etzioni 1965) heranzuziehen. Diese Form der Kontrolle beeinflusst nicht nur das Handeln, sondern auch das Denken und Fü hlen von Organisationsmitgliedern und wird in Kapitel 5.2 vorgestellt. Allerdings wird noch deutlich werden, dass die DV, auch wenn es aufgrund der fehlenden formalen Weisungsbefugnis zunä chst nicht den Anschein hat, ihre Mitglieder durchaus ü ber Strukturen steuern. Daher wird im Folgenden auch das Konzept der ‚bü rokratischen Kontrolle’ skizziert (5.1). Aufbauend auf diesen Konzepten wird in Kapitel 5.3 das Analyseschema der vorliegenden Arbeit vorgestellt.

6. Grundlagen und Methoden der empirischen Erhebung

Auszug
Das folgende Kapitel stellt in Abschnitt 6.1 zunächst Grundlagen der Erhebung vor, bevor in 6.2 auf den Zugang zum untersuchten Feld und die Wahl der Erhebungsmethoden eingegangen wird. Kapitel 6.3 widmet sich den verwendeten Methoden und in 6.4 wird die Entwicklung von der ursprünglichen Frage zum Analyseschema (s. Kapitel 5.3) skizziert. Abschließend wird dargelegt, was der vorliegenden Studie Validität verleiht (6.5).

7. Tupperware — ‚Nebenerwerb mit Spaßfactor’?

Auszug
Wie durch Einleitung und Forschungsstand deutlich wurde, handelt es sich bei den DV um Unternehmen, die in der Öffentlichkeit mit einer starken Organisationskultur in Verbindung gebracht werden, was teilweise Assoziationen zu Sekten weckt. Der TW-Konzern bietet seinen erfolgreichen Beraterinnen ebenfalls große Seminare, z. B. das ‚Rendezvous der Regionen’, auf dem eine jubelnde Masse sich selbst und das Unternehmen feiert. Aber auch weniger aktive Mitglieder können sich durch eine Fülle von Wettbewerben und Preisen motivieren lassen, die zusätzlich zur Provision die Aktivität, die Kontinuität, die Höhe des Umsatzes und das Rekrutieren weiterer Beraterinnen belohnen. Trotz dieser Motivationskultur wird durch die Darstellung und Interpretation der organisationalen Identität von TW deutlich werden, dass dieser DV eine klare Produktorientierung aufweist, die sich von der wertegeleiteten Identität MKC und AW in zahlreichen Punkten unterscheidet.

8. Mary Kay Cosmetics — ‚ein Weg zum besseren

Auszug
Mary Kay Cosmetics hebt sich mit seiner ‚Kultur des Teilens’, der ‚Goldenen Regel’ als Handlungsleitlinie und dem Ideal, das ‚Leben von Frauen zu bereichern’ von vorwiegend produktorientierten Unternehmen wie TW ab. Zwar spielt der Verkauf eine wesentlich höhere Rolle als bei AW (s. Kapitel 9), dennoch liegt der Fokus in der vorliegenden Analyse auf den vielschichtigen Überzeugungen und Idealen, die die organisationale Identität des Unternehmens prägen. Dazu werden in den folgenden Kapiteln zunächst Grundlagen vorgestellt wie Fakten zum Unternehmen (8.1), die formalen Aspekte des Einstiegs und der Tätigkeit (8.2), das Provisionssystem (8.3), Einschätzungen zum Verdienstniveau (8.4) sowie die Schilderung der Erhebung im Unternehmen (8.5). Anschließend werden kurz die von den Mitgliedern genannten Gründe für den Einstieg skizziert (8.6), bevor als wichtigster Teil des vorliegenden Kapitels die Kernüberzeugungen der Organisation vorgestellt und analysiert (8.7) und abschließend zusammengefasst werden (8.8).

9. Amway — ‚Garant für Freiheit’?

Auszug
Amway wird in der vorliegenden Arbeit als ein ‚recruiting-based’ MLMUnternehmen analysiert. Zentrales Merkmal ist die Vorstellung, dass das Unternehmen jedem Mitglied den Aufbau einer eigenen ‚Organisation’ ermöglicht. Diese wird als Weg zu hohen Provisionszahlungen und letztendlich zur ‚völligen finanziellen Freiheit’ verstanden und propagiert. Dieser hohe Anspruch an das System wird auf vielfältigste Art und Weise produziert und mit zahlreichen weiteren Idealvorstellungen untermauert. Bevor diese hier analysiert werden können, werden in den folgenden Kapiteln zunächst Grundlagen zum Unternehmen und der Tätigkeit präsentiert. Als erstes werden Fakten zum Konzern präsentiert (9.1), die formalen Aspekte des Beitritts und der Tätigkeit (9.2) sowie das Provisionssystem (9.3) erläutert. Besonders wichtig sind die Einschätzungen zur Einnahmenseite (9.4), auf die Zusätzliche Angaben zur Erhebung in diesem Unternehmen folgen (9.5). Bevor als Hauptteil die Kernelemente der ‚Amwayanischen’ Identität vorgestellt und ergründet werden (9.7), werden kurz die von den Interviewpartnern genannten Gründe für den Einstieg wiedergegeben (9.6). Den Abschluss bildet eine kurze Zusammenfassung der Unternehmensideologie sowie der damit zusammenhängenden Kontrolle und Steuerung bei AW (9.8).

10. Direktvertriebe im Überblick

Auszug
Die obigen Schilderungen und Analysen von MKC und AW bestätigen den eingangs genannten Befund: MLM ist ein ‚way of life’ statt bloße Berufstätigkeit: Diese Organisationen sind ‚Multitalente’, die gemäß Selbstbild sowohl materielle Wünsche als auch höchste spirituelle Werte erfüllen können. Sie umfassen alle Lebensbereiche, von der Familie, dem Beruf bis hin zu weltanschaulichen Themen, und sie versprechen sowohl freie Entfaltung als auch die Sicherheit einer großen Gemeinschaft (s. auch Bromley 1995, 1998). Die besondere Kultur dieser Unternehmen mit ihren ideologischen überzeugungen, die das jeweilige spezifische organisationale Selbstbild prägen, (über)kompensiert die fehlenden formalen Elemente wie Weisungsbefugnis oder feste Arbeitszeiten, in denen bestimmte Leistungsvorgaben erfüllt werden müssen. Statt eines festen Arbeitsplatzes, wird die eigene Wohnung zum Ort, an dem Gespräche mit Interessenten stattfinden und Gesichtspflegeschulungen durchgeführt werden. Anstelle fester Arbeitszeiten bieten die Organisationen die Möglichkeit, jederzeit an der eigenen Entwicklung sowie der eigenen Karriere zu arbeiten. Und in Ermangelung von direkten Befehlen werden von Mitgliedern, die qua Leistung einen hohen Status erreicht haben und mit (institutionalisiertem) Charisma (Weber 1980: 142-148, s. auch Kärreman et al. 2006) ausgestattet sind, ‚Empfehlungen’ und ‚Ratschläge’ gegeben, wie das ideale Mitglied zu sein, zu denken, zu handeln und zu fühlen hat. So verschwimmen die Grenzen zwischen Individuum und Organisation in räumlicher, zeitlicher und ideeller Hinsicht und aus rechtlich selbständigen Mitgliedern werden Organisationsmenschen, bei denen persönliche und organisationale Identität eins zu sein scheinen.

Backmatter

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