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Über dieses Buch

Dieses Buch unterstützt Manager und verantwortliche Mitarbeiter in Versicherungsunternehmen dabei, die Komplexität des Kostenmanagements zu durchschauen, Kosten sinnvoll zu strukturieren und der Methoden der nachhaltigen und ganzheitlichen Steuerung kennen zu lernen. Diese Methoden können (ggf. selektiert und modifiziert) sukzessive in die Praxis eingeführt und eingesetzt werden. Auf diese Weise können Redundanzen bei den bisherigen Controlling- und Risikomanagementinstrumenten erkannt und konsistent aufgelöst werden. In Teil 1 des Buches werden die methodisch-strukturellen Grundlagen und die grundlegenden, "klassischen" Methoden einschließlich ihrer Bewertungen und Anwendungen dargestellt. Teil 2 beschreibt die darauf aufsetzenden, das Versicherungsunternehmen (um-)gestaltenden und ausrichtenden Werkzeuge. Das sind die mittel- und langfristige strategische Ausrichtung, das darin integrierte Projektmanagement und die damit verbundenen Kommunikationen. Teil 2 führt letztlich zur regelwerkgesteuerten Automatisierung der Planung, die zu einer dauerhaften sowie analytisch begleiteten permanenten Ausrichtung und Anpassung des Versicherers an sich ändernde Anforderungen und Umweltverhältnisse verhilft.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Unternehmensmodellierung – multidimensionales Controlling und Kostenmanagement

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung – ein einführender Überblick

„Kosten rechnen“ und „Kosten managen“ werden voneinander abgegrenzt: In diesem Buch beschäftigen wir uns überwiegend mit dem „Kosten managen“ oder anderslautend dem Kosten Gestalten. Die einzelnen Kostensteuerungsmethoden (Kostenstellen- und -trägerrechnung, Prozessmanagement bis hin zur Gewinnsteuerung) werden in Ihrem Zusammenspiel vorgestellt. Es wird darauf hingewiesen, dass Harmonisierung und Konsistenz dieser Instrumente ein Garant für den dauerhaften Steuerungserfolg bei geringem Bedarf an Ressourcen sind. Das für die gesamte Ausarbeitung grundlegende multidimensionale Modell wird vorgestellt. Auf Basis dieses fundamentalen Modells werden Parallelen in den verschiedenen Branchen (Produzierende Industrie, Handel, Dienstleister) vorgestellt, damit Leser aus den verschiedenen Branchen sich ihr eigenes grobes Unternehmensmodell erarbeiten können und auf dieser Basis möglichst viele Aussagen in diesem Buch auf ihre eigene Praxis beziehen können. Auf die Steuerungsdimensionen in der Versicherungswirtschaft und ihre Umsetzung in den Steuerungsfunktionen in der Versicherungswirtschaft wird ausführlicher eingegangen, um diesen, das ganze Werk begleitenden Bezug zur Realität auch dem nicht mit der Versicherungswirtschaft vertrauten Controlling-Experten verständlicher zu machen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 2. Kostenrechnungsmethoden – Basis und Ausgangspunkt der Kostengestaltung

Die Kostenarten werden als eine Beschreibung der Qualität der zugehörigen i. d. R. innerbetrieblichen Leistungen angesehen. Während das „klassische“ Kostenmanagement sich auf wenige Dimensionen (Kostenarten, Kostenstellen, Funktions- bzw. Prozessbereiche du Kostenträger) bezieht werden im multidimensionalen Kostenmanagement alle bedeutsamen Sichten (Dimensionen) des Kostenmanagements ausgewiesen. Zu Letzterem gehören zusätzlich zu den „klassischen“ Dimensionen: Kunden- bzw. Zielgruppen, Regionen, Regionen, Vertriebswege etc. sowie die Verfeinerung der Darstellung von Prozessen und Produkten (Kostenträgern). Eine wichtige Voraussetzung dafür ist ein dieselben Dimensionen beschreibendes Data-Warehouse. Umgekehrt kann das Kostenmanagement dann wiederum konform das Data-Warehouse beliefern. So können über das Data-Warehouse auch für das Kostenmanagement beliebig feine Geschäftsfelder multidimensional definiert werden und gemeinsam mit den sie individuell bedienenden Prozessen wirtschaftlich bewertet und gesteuert werden.

Rainer Pelizäus

Kapitel 3. Kostenstellenrechnung – Steuerung über hierarchische Verantwortung

Die Kostenstellenrechnung ist verbunden mit der Darstellung der Kostenarten das Basiswerkzeug des Kostenmanagements. Hier erfolgt über die unmittelbare Verantwortlichkeit einer Kostenstellenverantwortlichen die direkte Umsetzung der Anforderungen, die sich aus anderen Kostenmanagementmethoden und der Wirtschaftlichkeit von Produkten, Zielgruppen, Vertriebswegen etc. ergeben. Diese letztgenannten Dimensionen werden schwerpunktmäßig aus den Kostenstellen über die Kostenverteilung bedient. Die Präzision der aufsetzenden Kostensteuerungsmethoden hängt von der Qualität der Kostenverteilung ab, das verteilte Kostenvolumen dagegen von der Qualität des Kostenmanagements in den Kostenstellen. Damit wird die Verantwortlichkeit einer Kostenstellenverantwortlichen über die Kostenstelle hinaus ausgedehnt auf die begleitende Steuerung der von der Kostenstelle bedienten anderen Kostenmanagement-Dimensionen, wie z. B. Kundengruppen, Produkte, Vertriebswege etc. Ebenso wir das Prozessmanagement über die Mitgestaltung von Projekten aus den Kostenstellen heraus entscheidend mitbeeinflusst. Der Umgang mit Dienstleistungen, die zwischen und unter den Kostenstellen erbracht werden, soll oft über Verrechnungen der Dienstleistungen gesteuert werden. Auf einige solcher Dienstleistungen wird eingegangen. Auf den damit verbundenen Verwaltungsaufwand, die Akzeptanz und die Fähigkeit, so Dienstleistungen kosten- und qualitätsmäßig steuern zu können, wird in Kap. 5. Eingegangen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 4. Verrechnen und Verteilen von Kosten

Das multidimensionale Modell ermöglicht besonders gut eine Abgrenzung von Verteilen der Kosten aus den Kostenstellen heraus auf andere Steuerungsdimensionen und dem Verrechnen von Dienstleistungskosten zwischen den Kostenstellen. Diese wichtige Abgrenzung wird in diesem Kapitel beschrieben.

Rainer Pelizäus

Kapitel 5. Verrechnung von Kosten zwischen Kostenstellen

Die ursprüngliche Intention der Dienstleistungsverrechnung zwischen Kostenstellen war die Dienstleistungen fremder Kostenstellen für die Eigenen transparent zu machen, um sie im Dialog zwischen Dienstleister und Dienstleistungsempfänger zu verbessern. Durch den vollständigen Ausweis aller direkt oder indirekt verursachten Kosten sollte eine Voraussetzung geschaffen werden, dass die Kostenstellenverantwortliche sich als Unternehmerin im Unternehmen verstehen kann. Zur Diskussion dieses Ansatzes wird kurz auf die Menge der Dienstleistungen eingegangen. Es werden Regeln aufgestellt, die zur klaren, für den Dienstleistungsempfänger verständlichen und von ihm beeinflussbaren Steuerung verhelfen. Selbst wenn nur „bedeutsame“ Dienstleistungen verrechnet werden, bleiben die Probleme, dass der Dienstleister Monopolist im Unternehmen ist, die Preise der Dienstleistungen manipulierbar sind und so möglicherweise Verzerrungen in der Historie der Kostenentwicklung sowohl beim Dienstleister wie auch beim Dienstleistungsempfänger entstehen. Auch psychologische Effekte können bei der Ausgestaltung der Verrechnung eine Rolle spielen. Der Steuerungserfolg ist zweifelhaft, der Verwaltungsaufwand dagegen sicher.

Rainer Pelizäus

Kapitel 6. Kostenverteilung – zentraler Kern der Wirtschaftlichkeitssteuerung

Die Kostenverteilung ist Basis für die Kostenträgerrechnung, die Erfolgsrechnung für Sparten und Unternehmen sowie multidimensional für alle Geschäftsfelder. Von Ihrer Transparenz und Präzision hängt die Steuerungsfähigkeit aller Geschäftsfelder ab. Zu Beginn dieses Kapitels werden die Ansätze zur Kostenverteilung für externe Darstellung und die multidimensionale Verteilung vorgestellt. Die Möglichkeiten, die externe Kostenverteilung auf mehrere Dimensionen auszuweiten werden diskutiert. Anschließend werden die allgemein üblichen Werkzeuge der Kostenverteilung (gemäß Mitarbeiterbefragung oder nach Aufgabenorientierung oder über Verrechnung verteilen) vorgestellt und diskutiert. Die Ergebnisse der Analyse gelten dann auch für die übliche Mischung dieser Werkzeuge. Da die Kriterien der Verteilung i.d.R. von Mengendaten des Unternehmens geprägt werden, wird die Qualität der Verteilung auch geprägt von der Qualität der Statistik-Systeme des Unternehmens (Data-Warehouse), von deren Umfang, Präzision und Konsistenz.

Rainer Pelizäus

Kapitel 7. Kostenverteilung nach der CVM-Methode

Die CVM-Methode ist ein markengeschütztes Verfahren zur Kostenverteilung. Die CVM-Methode beinhaltet zwei Prinzipien zur Generierung von Verteilungskriterien; im Falle, dass man zuvor erfolgte Verrechnungen nutzen will, kommt ein drittes Prinzip hinzu. Schlüsselungen setzen in Kostenstellen an, das einzelne Schlüsselkriterium bezieht sich auf genau eine Aufgabe, die in der Kostenstelle erledigt werden muss. So wie die Aufgabenerledigung in den Jeweiligen Kostenstellen vielfältig und gemischt ist, werden auch die zugehörigen Verteilungsschlüssel gemischt. Dienstleistungen werden beim Dienstleister so verteilt, wie sie bei den Dienstleistungsempfängern genutzt werden; die Kriterien werden von den Empfängern auf den Dienstleistungsgeber übertragen. Die Verantwortung für die individuellen Schlüsselkriterien liegt beim jeweiligen Kostenstellenverantwortlichen. Dazu gehören insbesondere die Festlegung der die Aufgaben bestimmenden Geschäftsmengen, wie auch die Gewichtung der Erledigung der Einzelaufgabe etwa nach Arbeitszeit oder anderen prüfbaren Gewichtungskriterien. Die CVM arbeitet auf den Statistik- und Buchhaltungssystemen aufsetzend voll automatisch, sofern sich die Gewichtungen etwa durch Veränderungen der Prozessabläufe (Projekte) nicht verändern. Wenn auch diese Gewichtungsfaktoren Bestandteil des Data-Warehouses sind, kann sie jederzeit vollautomatisch „Laufen“. Infolge ihrer Transparenz, Automatisierbarkeit und Konformität mit den Dimensionen und Struturen des Data-Warehouses ist sie Basis für die direkte Kostensteuerung in den einzelnen Kostenstellen sowie ganz besonders Basis für die Kosten- und Gewinnrechnung für alle beliebig groben oder feinen Geschäftsfelder sowie für das Projekt- und Prozessmanagement. Insbesondere können steuerungsfähige mehrstufige Deckungsbeitragsrechnungsmodelle abgeleitet werden.

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Kapitel 8. Deckungsbeitragsrechnung je Geschäftsfeld

Man kann jedem beliebig feinen Geschäftsfeld Erträge zuordnen. Über die CVM-Methode kann man gleichermaßen die Kosten zuordnen und dies, wenn man will sogar noch differenziert nach Prozessen oder Prozessbereichen. Es gibt zwei praktizierte Ansätze:a.In jeder Kostenstelle teilt man die Kostenarten(-gruppen) gemäß einem vorgegebenen Regelwerk nach ihrer Abhängigkeit von den Geschäftsvolumina auf und ordnet sie demgemäß den verschiedenen DBR-Stufen zu. Dann entspricht der DB 6 oder 7 dem Bruttobetriebsergebnis. Vorteil dieses Verfahrens ist die mengengetreue Darstellung, Nachteil ist bezogen auf Kostenstellen die Übersichtlichkeit und erschwerte Steuerung über Kostenstellen.b.Man teilt die Kostenstellen auf nach den Maßstäben, wie intensiv sie operativ arbeiten und ordnet die Kostenstellen insgesamt dementsprechend den DBR-Stufen zu. Bei Versichern kann man etwa von den Vertriebskostenstellen über die operativen Kostenstellen der Hauptverwaltung sukzessive bis in die Verwaltungs- und Führungskostenstellen stufen. In jeder Kostenstelle subtrahiert man vom jeweils über die vorige Stufe vorgegebene DB die Kosten aufgeteilt nach operativen und verwaltungs- bzw. führungsorientierten Prozessbereichen. Das Verfahren geht ebenfalls bis zu DB 6 oder 7. Es ermöglicht eine unmittelbare Steuerung der Geschäftsfelder besonders über die Kostenstellen oder Gruppen an Kostenstellen. Durch die Separierung der Führungs- und Verwaltungsprozesse sowie die Zuordnung der Kostenstellen zu DBR-Stufen ist eine für die Praxis hinreichende Separierung nach Mengenabhängigkeit möglich. Dieses Modell scheint das Beste zur Führung eines Unternehmens zu sein.

Rainer Pelizäus

Kapitel 9. Kostenverteilung und Kostenplanung

Die Bekanntheit der Auswirkungen der Kosten der eigenen Kostenstelle auf alle betroffenen Geschäftsfelder und Prozesse hilft jeder Kostenstellenverantwortlichen zur Einsicht in die zukünftigen Anforderungen an ihre Kostenstelle. In Abstimmung mit den unternehmensweiten Rahmenbedingungen kann sie dann in Mitverantwortung für die gesamte Unternehmensentwicklung die Kosten ihrer Kostenstelle kurz-, mittel und langfristig planen. Lässt man dann über diese Planungen die Kostenverteilung (CVM) „laufen“, dann erhält man die Planung für alle Geschäftsfelder und Prozesse. Ob man hierbei die bestehenden Verteilungskriterien nimmt oder die Kriterien mit Plandaten (Mengen und Gewichte) bestückt, hängt davon ab, inwieweit die Proportionalität der Kosten für Geschäftsfelder erhalten bleibt. Bei starken Verschiebungen -etwa durch Veränderungen in der Zielgruppenansprache oder in den Prozessen über Projekte muss man besonders mittel- und langfristig mit Plandaten arbeiten (Vgl. hierzu Teil II des Buches).

Rainer Pelizäus

Strategisch geführte nachhaltige Unternehmensgestaltung und operative Umsetzung – Integration des Controllings im Standard-management

Frontmatter

Kapitel 10. Einführung in das „Strategische Kostenmanagement“

Kosten managen, heißt Kosten gestalten – das bedeutet, die innerbetriebliche Leistungserbringung so zu gestalten, dass die Leistungen (auch Produkte) jederzeit am Markt zu platzieren und zu behaupten sind. Wie ein Sportler in den von ihm betriebenen Sportarten die in ihm ruhenden Fähigkeiten gezielt und terminiert ausbauen muss, um zum Zeitpunkt der wichtigen Wettbewerbe besser zu sein als seine Wettbewerber, so muss ein Unternehmen mit seinen finanziellen, personellen, maschinellen und immateriellen Werten möglichst immer so „trainiert“ und ausgerichtet sein, dass es in seinen Geschäftsfeldern insgesamt besser als die Konkurrenz ist, in einigen Geschäftsfeldern erlaubter Durchschnitt und in den individuell wichtigen das Beste ist. Dazu muss man terminierte Geschäftsfeld- und Geschäftsfeld-Bedienungsziele haben, die sich verändernden Geschäftsfeldbedürfnissen und Bedienungsmöglichkeiten anpassen, man muss seine Prozesse anpassen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 11. Strategisches Kostenmanagement

Der Begriff „(innerbetriebliches) strategisches Kostenmanagement“ wird definiert und der Zusammenhang mit der Marktstrategie beschrieben. Beide gemeinsam bilden die Gesamtstrategie, kurz Strategie des Unternehmens. Während die Marktstrategie zeigt, in welchen Zielgruppen mit welchen Produkten auf welchem Vertriebsweg und in welcher Region welche wirtschaftlichen Erfolge erzielt werden sollen, zeigt die innerbetriebliche Strategie, welche innerbetrieblichen Umgestaltungsprozesse erforderlich sind und wie sie erfolgen sollen, um die strategischen Geschäftsfelder richtig zu erforschen, zu beobachten auszugestalten und auch zum richtigen Preis zu bedienen. Beide Arten von Strategien hängen voneinander ab, sie bedingen einander: Man kann auf dem Markt nur das erreichen, was man innerbetrieblich leisten kann und umgekehrt sollte man aus Kostengründen innerbetrieblich nur die Leistungen erbringen, die zum Markterfolg beitragen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 12. Überblick zur Integration der Kostengestaltung in die Gesamtheit der Planungen

Die Abhängigkeit der Kostenplanung von allen anderen Planungen (Geschäftsmengen, Umsatz/Beitrag, Schaden/Leistung, Maßnahmen/Projekte usw.) wird beschrieben. Auf die einzelnen Planungen wir im Zusammenhang mit der Kostensteuerung konkret eingegangen. Ganz besonders wird die Integration aller Planungen in die mittel- und langfristigen Planungen eingegangen. Für Unternehmen, die nicht über alle Voraussetzungen für eine integrierte Planung verfügen, werden einige Hinweise zur Überbrückung etwaiger Engpässe gegeben. Als Beispiel für einen Planungsansatz für die Kostenplanung wird die Steuerung über den Kostensatz angeführt.

Rainer Pelizäus

Kapitel 13. Integration der Personalplanung in das Controllingsystem

Weil die Personalplanung in vielen Unternehmen eine große Rolle spielt und weitgehend gut ausgeprägt ist, wird in diesem gesonderten Punkt kurz auf sie eingegangen. Alle Regel der Planungsdurchführung und der Integration gelten völlig analog zu den anderen Planungen auch für die Personalplanung.

Rainer Pelizäus

Kapitel 14. Investitionen, Projekte, Maßnahmen

Investitionen, Projekte, Maßnahmen sind die bedeutendsten Einflussfaktoren auf eine erfolgreiche Umsetzung der innerbetrieblichen Strategie und damit auch der Strategie auf dem Markt. werden sie erfolgreich durchgeführt, das heißt, erreichen sie den angestrebten Nutzen zum kalkulierten Preis, dann sind sie Träger des Erfolgs. Ist der Nutzen undefiniert oder nicht nachvollziehbar, werden kalkulierte Kosten nennenswert überschritten, dann bergen sie ein erhebliches Risikopotential in sich. Die Qualität des Projektmanagements ist ein Faktor, der den mittel- und langfristigen Erfolg des Unternehmens ganz besonders mitträgt. Die Kostensteuerung von Projekten sowie das Nachhalten entstandener Kosten sollte im Allgemeinen das kleinere Problem sein verglichen mit der messbaren und auf wirtschaftliche Erfolgsfaktoren ausgerichteten Angabe des Nutzens eines jeden Projektes. Hier und im darauf aufsetzenden Nachhalten des Nutzens gibt es in vielen Unternehmen Probleme. Besonders die Ausrichtung der Projekte und des Nutzens auf die in den Strategien verankerten Ziele kann zum Engpass werden, der zum großen Teil daraus resultiert, dass die Ausformulierung der Strategien nicht präzise und klar genug oder nicht hinreichend bekannt ist. In diesem Kapitel werden die Angaben zum Nutzen in Form von Nutzenkategorien in modellierten, strategisch geführten Unternehmen sowie die Ausrichtung auf die Strategie auch für Informations- und Steuerungsprojekte diskutiert und beispielhaft gezeigt. Auf die Bedeutung der Kontrolle, der Verankerung der Nutzeneffekte von Projekten in den Parametern der Geschäftsentwicklung wird besonders eingegangen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 15. Multiprojektmanagement – Projektnutzen im Orchester optimieren

Nach einer grundsätzlichen Einführung zur Erfordernis und Sinnhaftigkeit des Managens von Projekten „im Orchester“ werden die Definitionen und Abstimmungen untereinander von reinen Beschaffungen, Klein- und Großprojekten, insbesondere die Behandlung von strategischen Projekten beschrieben. Auf den Umgang mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten wird kurz eingegangen. Die Folgenden Abschnitte beschreiben die Erfassung, Sammlung und Prioritätensetzung bei Projekten unter Berücksichtigung vorhandener und zu beschaffender Ressourcen. Als Beispiel für die Ressourcen-Problematik wird der Aufbau einer Partnerdatenbank gebracht. Auf die sich in fast jedem Unternehmen stellende Frage, wieviel an Projekten man sich leisten könne, wird auf einem Beispiel aufsetzend die Fragestellung grundsätzlich besprochen. Ein wesentlicher Punkt gerade für die Akzeptanz der Ergebnisse und ein Garant für den späteren Erfolg des Multiprojektmanagements Ist die Abstimmung aller in Frage kommenden Großprojekte durch alle Führungskräfte der Zweiten Führungsebene, dem hier so genannten „Round Table“, dessen Ergebnisse die weitere Vorgehensweise weitgehend vorgeben.

Rainer Pelizäus

Kapitel 16. Kostenplanung – Methoden, Durchführung und Zusammenhänge

Einleitend werden grundsätzliche Aspekte zu Kostenplanung und Budgetierung zusammenfassend für dieses Kapitel aufgeführt. Anschließend wird die Basis für alle Kostenplanungen (vgl. Teil I, Kap. 3 bis 7), die Kostenstellen. In den Top-down- und Bottom-up-Versionen, werden deren Voraussetzungen, wie etwa die Einschränkung durch den Kostenrahmen und die Einflüsse aus dem Projektmanagement, sowie ihre jeweilige Notwendigkeit besprochen. Besonders die Kostenstellenplanung wird in der Strukturiertheit unseres Unternehmensmodells durchgeführt, weil die Interessen und Bedarfe der anderen Steuerungsmethoden hier bekannt sein und berücksichtigt werden müssen. So kann man beispielsweise die Kostenverteilung (vgl. Teil I, Kap. 7) über Vorplanungen, ggf. auch die vorläufige Endplanung laufen lassen, um zu kontrollieren und zu gewährleisten, dass die Strategie hinsichtlich aller Steuerungsdimensionen umgesetzt werden kann. Engpässe bei der Kostenstellenplanung sind die Strukturkosten an sich und deren Weiterentwicklung, weil in fast allen Unternehmen der Strukturkostenblock im Gegensatz zu den operativen Kosten überproportional anwächst. Dieses Anwachsen muss beherrscht und gesteuert werden. Es sind besondere Anforderungen an die Einstellungspolitik und die Instrumentenwahl zu stellen. Eine Kommunikationskultur sollte Auswüchse in der Verwaltungsorganisation verhindern oder ablösen. Die Steuerung und Planung in den operativen Einheiten dagegen ist angesichts der vorhandenen Plan-Geschäftsvolumina, dem ausgefeilten Projektmanagement, das die Veränderung der Arbeitsintensitäten und damit die frei werdenden und auch ggf. die zusätzlich erforderlichen Ressourcen beschreibt, eine vor Allem rein rechnerische von vornherein modellintegrierte Aufgabe. Der Wille zum Sparen kann nicht gerechnet werden; seine Wirkungen sind auf die Mentalität der Führungsebenen zurück zu führen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 17. Operative Durchführung der Kostenplanung

Eine pauschale Kürzung einer fast abgeschlossenen und vor der Verabschiedung stehenden Kostenstellenplanung oder auch pauschale Vorgaben können die Bereitschaft zur engagierten Planung auf Jahre hinaus beschädigen auch wenn sie zum kurzfristigen Erfolg führen kann. Eine Klassische Top-down und Bottom-up-Planung ist zwar aufwendig, weil insbesondere die Top-down-Planung den Führungskräften vermittelt werden muss. Eine bewährte Methode für dies Vermittlung ist die Durchführung eine Kostenkonferenz, in der den Führungskräften die Situation des Unternehmens und die sich daraus und aus der Strategie ergebenden Notwendigkeiten nahegebracht werden. Eine Beschränkung auf eine reine Top-down-Planung wird aus Gründen des Aufwands für die Planung praktiziert, die Akzeptanz leidet darunter und die Effizienz wird geschwächt. Wenn Top-down- und Bottom-up-Planung nicht akzeptabel voneinander abweichen, dann kann das verschiedene inhaltliche und planungstechnische Ursachen haben. Oft sind Doppelplanungen von Kostenarten die Ursache der Abweichungen. In diesem Fall ist die Korrektur relativ einfach; im Falle von inhaltlich Begründungen von Abweichungen ist i.d.R. doch nennenswerter Abstimmungsaufwand nötig. Über unser Modell und die CVM ergeben sich aus der Kostenstellenplanung auch über deren Ansatz die Planung von Prozessen, Kostenträgern, Zielgruppenkosten, kurzum: die Kostenplanung für unsere Geschäftsfelder. Prozesskostenrechnung, Zero Base Budgeting, Target Costing sind im Prinzip in den Vorüberlegungen bzw. begleitenden Überlegungen zur vorgestellten Planung enthalten. Sie können hier auch im besonderen Fokus stehen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 18. Mittelfristige Kostengestaltung und langfristiger Ausblick

Insbesondere das Projektmanagement aber auch die Orientierung an der Strategie verlangen nach zumindest einer mittelfristigen Kostenplanung. So können alle kostenbezogenen Ergebnisse der Projektplanung in der Kostenstellenplanung gezeigt und nachgehalten werden. Es bedarf keiner gesonderten und i. d. R. nicht durchgeführten gesonderten Nachverfolgung aller Großprojekte. Durch die Konzentration auf die Kostenstellen Planung und der über unser Modell und der Kostenverteilung automatischen Generierung der Prozess- und Geschäftsfeldplanung wird in Analogie zur kurzfristigen Planung auch die mittelfristige Planung einfach. Die mittelfristige ist die bedeutendere der Planungen, weil sie überschaubar ist, die Steuerungsmaßnahmen (Projekte) weitestgehend abbildet und die für die kurzfristige Planung die entscheidenden Meilensteine setzt. Die langfristige Planung ist selbstverständlich mehr Schwankungen unterworfen als die kurz- und mittelfristige Planung es ist. Die Langfristige Planung ist mehr ein Abgleich mit der geltenden Strategie und ein Wegweiser, wohin der Managementweg führt. Besonders die langfristige Vorschau liefert Anhaltspunkte dafür, den eingeschlagenen Weg möglicherweise auch wegen sich ändernder Umweltverhältnisse zu modifizieren. Dann würden sich auch die Grundlagen der kurz- und mittelfristigen Planung ändern, weshalb dann alle Planungen rollierend anzulegen sind.

Rainer Pelizäus

Kapitel 19. Strategische (Kosten-)Planung – innerbetriebliche Strategie, Aufbau und Entwicklung

Aufsetzend auf unser Modell sind eine strategische Kostenplanung, die auf der innerbetrieblichen Strategie aufsetzt, die innerbetriebliche Strategie und die Marktstrategie klar zu artikulieren. Dann kann sich auch die ohnehin mehr als mittelfristig ausgerichtete Peronal- und Investitionspolitik daran orientieren. Das Auslaufen lassen, Behalten und Erobern von Geschäftsfeldern und die damit verbundenen Investitionen erhalten ein strukturelles, wirtschaftlich fundiertes Fundament das Risiko, das jede Fortentwicklung des Unternehmens wird geringer, die Zielorientierung, der gradlinige Weg in die Zukunft wird Präziser, Abwege werden vermieden. Dadurch werden die sehr bedeutenden Kosten der Weiterentwicklung fokussiert und erheblich gesenkt. Das kurz-, mittel- und langfristig angelegte Handeln wird sicherer, präziser und effizienter.

Rainer Pelizäus

Kapitel 20. Standardablauf einer ganzheitlichen Unternehmensplanung

Alle Planungen sind miteinander verknüpft. Bei einer neuen Planung bauen sie zumeist aufeinander auf, wie etwa die Schadenplanung auf die Geschäftsmengenplanung aufsetzt, wobei beide Planungen wieder von der Projektplanung abhängen und die Kostenplanung wiederum von allen drei genannten geprägt wird. Um in der gesamten Unternehmensplanung einen möglichst einfachen, gradlinigen und widerspruchsfreien Ablauf zu gewährleisten haben viele Unternehmen einen Planungskalender oder Planungsnetzplan aufgestellt der beinhaltet wann wer an wen welche (Planungs-)Informationen zu liefern hat, wann mit wem welche Abstimmungsrunden und wann welche Vorentscheidungen der Geschäftsleitung erforderlich sind. In diesen in diesem Abschnitt vorgestellten Ablauf von der Aufarbeitung der Vorperiode über die Geschäftsmengenplanung bis hin zur Gewinnplanung sind die mittel- und langfristige Planung sowie möglicherweise deren Modifikationen eingebaut.

Rainer Pelizäus

Kapitel 21. „Planet“ – Ganzheitliche zielorientierte Steuerung in Versicherungsunternehmen

Der Netzplan organisiert die Erstellung der Planung. Infolge der Verknüpfung der Planungen untereinander können bei Modifikationen eine einmal halbwegs fertigen oder abgeschlossenen Planung erhebliche Engpässe entstehen. Dies gilt insbesondere, wenn sich innerhalb der Planungsperiode Notwendigkeiten für Veränderungen ergeben. Beispielsweise zieht eine plötzliche Entwicklung in Schadensbereich zu einem Bestandssanierungsprojekt. Von diesem sind dann alle anderen Planungen, von der Geschäftsmengenplanung bis hin zur Gewinnplanung, betroffen. Dieser Engpass wird über die Methode „Planet“ beseitigt. Bei Planet bildet jede Planung einen Regelkreis für sich, in dem die jeweilige einzelne Planung wie gewohnt (automatisiert) abläuft. Die Regelkreise untereinander sind in beiden Richtungen zwischen den Regelkreisen verbunden, wie beispielsweise die Geschäftsmengen eines jeden Geschäftsfeldes mit dem Regelkreis Schaden über die Parameter Schadenhäufigkeit und durchschnittliche Schadenhöhe sowie umgekehrt über direkten Zugriff auf die Soll-Bestandsmengen bei einer Sanierungsmaßnahme. Derartige Verknüpfungen sind zwischen allen Regelkreisen erstellbar und zu erstellen. Dann kann man bei der Anlage der Planung, besonders bei der Modifikation einer bestehenden Planung jederzeit, kurzfristig und ohne nennenswerten Aufwand die Planung ändern oder – will man sie aus durchaus zwingenden Gründen nicht ändern – eine aktuelle realistische Version parallel fahren. Besondere Bedeutung erhält Planet dadurch, dass man jederzeit Simulationen laufen lassen kann, z. B. kann man bei der Planung von großen Projekten und Maßnahmen die Auswirkungen auf alle anderen Bereiche testen. Der Einsatz von Planet ist nur dann möglich, wenn die Daten aller Regelkreise über ein allen gemeinsames Modell strukturiert und gesteuert sind, ein Modell, das dem entspricht, das wir in diesem Buch vorgestellt und für alle Verfahren genutzt haben.

Rainer Pelizäus

Kapitel 22. Kontinuierliche, periodenunabhängige Unternehmensgestaltung

Planet ermöglicht über die leichte Modifikation der Planung hinaus die jederzeitige Erstellung und Veränderung der gesamten Unternehmensplanung. Damit könnte die Unternehmensplanung einen stetigen Entwicklungsprozess begleiten, der allein durch die innerbetriebliche. Strategie und die Marktstrategie betrieben wird und auf Veränderungen in den Geschäftsfeldern jederzeit reagieren und sich den Veränderungen anpassen kann. Alle unterjährigen Prognosen und Erwartungsrechnungen können entfallen. Sie sind in der aktuellen Version von Planet enthalten. Der einmalige Planungsprozess für die Planungsperioden könnte entfallen. Das ist nicht zu empfehlen. Er wird zwar erheblich kürzer, verbraucht weniger Ressourcen und kann zu jeder beliebigen Zeit stattfinden, die gemeinsame Ausrichtung und der Austausch von Meinungen, das Gespräch über neue oder intensiver zu erwartende Risiken und letztlich die Abstimmung des gemeinsamen Handelns erfordert das persönliche und mit den Kolleginnen abgestimmte Engagement aller Führungskräfte. Es gibt noch das Boot, in dem alle in die gleiche Richtung rudern müssen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 23. Management – entscheidender Erfolgsfaktor der Kostengestaltung

Kosten bzw. Unternehmen zu gestalten und in die Zukunft zu führen ist vornehmste Aufgabe des Managements, besonders der Top-Manager. Die hier beschriebenen konsistenten Methoden einzuführen kann ein relativ kurzer Prozess sein, zumal sie in vielen Unternehmen i.d.R. als mehr oder weniger isolierte Instrumente vorhanden sind. Die Aufgabe ist mehr, diese Instrumente über genau ein Modell und eine Sprache mit einander verzahnt, also konsistent untereinander zu führen. Das zu schaffen und ganz besonders diese oder vergleichbare individuelle Ansätze weiter zu führen und auszubauen ist eine Aufgabe für das Topmanagement nicht nur einer Generation. Wenn man diesen oder ähnliche Ansätze einmal gefunden und umgesetzt hat, dann geht es um die Weiterführung und Verbesserung. Jeder umstürzende Eingriff, aus welchen Gründen auch immer, bewirkt einen Rückschritt um Jahre. Kosten- und Unternehmensgestaltung ist eine große Aufgabe für Managergenerationen.

Rainer Pelizäus

Kapitel 24. Schlussbemerkung

Die zentralen Punkte der Kosten- und Unternehmensgestaltung sowie der nachhaltigen Ergebnissteuerung sind:1.das Unternehmensmodell2.die Kostenstellensteuerung3.das Projekt- und Maßnahmenmanagement4.die Kostenverteilung5.die mittel- und langfristige Steuerung und Planung6.die alle gestalterischen Maßnahmen initiierende und konsolidierende innerbetriebliche Strategie und die MarktstrategieWichtigster Unterbau sind die Statistik-Informationssysteme (Data-Warehouse) und die Finanzbuchhaltung, die strukturell konform mit dem Unternehmensmodell kommunizieren können müssen. Steuerungskomponenten aufzubauen, sie zu pflegen und auszubauen ist eine der bedeutendsten Aufgaben eines in sich geschlossenen und innerbetrieblich in den Modelstrukturen denkenden und handelnden Managements.

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