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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt, wie man ein Unternehmen so transformiert, dass die Firma und die Mitarbeitenden von den Veränderungen tatsächlich profitieren und das Unternehmen mutig und erfolgreich bleibt. Es ist gleichzeitig Anleitung und Erfahrungsbericht: von Unternehmern für Unternehmer, für Manager, Leader und Organisationsentwickler.

In jedem Unternehmen steckt enormes, ungenutztes Potenzial. Potenzial, das Unternehmen brauchen, um in stets anspruchsvolleren Märkten zu überleben. Was fehlt, so Michael Kres, ist vor allem eines: Mut. Sein Buch befasst sich mit mutigen Ansätzen, die es ermöglichen, dieses Potenzial zu entfesseln und Unternehmen in unplanbaren Zeiten produktiver und menschlicher zu machen.

Die dritte Auflage wurde um neueste organisationspsychologische Erkenntnisse, Impulse aus Unternehmen weltweit sowie neue Fallstudien und Interviews aus mutigen Unternehmen ergänzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung

Zusammenfassung
Experten schätzen, dass Unternehmen heute bis zu 30 % ihrer potenziellen Wertschöpfung durch den unprofessionellen Umgang mit ihren Ressourcen verlieren. Tendenz steigend. Wenn es uns gelänge, dieses Potenzial auch nur annähernd zu nutzen, könnten wir der Wachstumsdiskussion in unserer Gesellschaft wesentliche Impulse geben. Gefragt ist allerdings ein Umdenken der Art und Weise, wie wir uns und andere führen.
Michael Kres

Mutschlucker

Frontmatter

Kapitel 2. Die schwarzen Löcher der Führung Schwarze Löcher der Führung

Zusammenfassung
In den Wirtschaftsetagen dominieren alte Glaubenssätze und Methodenboxen. Wir glauben, durch Managementmethoden von gestern die anstehenden Probleme von morgen zu lösen. Dabei ist uns die Kontrolle längst entglitten, unsere Managementmethoden laufen ins Leere. Je mehr Management, desto mehr falsch genutzte Energie. So entstehen jene schwarzen Löcher, bis zu 30 % der Produktivität von Unternehmen physisch verschlucken.
Michael Kres

Kapitel 3. Korrosive EnergieEnergie, korrosive

Zusammenfassung
Viele Unternehmen weisen eine so hohe negative Energie auf, dass ein Großteil des Engagements nicht mehr für produktive Arbeits- und Veränderungsprozesse, sondern für interne Machtkämpfe eingesetzt wird. Die aktivierten Kräfte entfalten ihre Energie destruktiv nach innen und können nicht produktiv zur Schaffung von Kundennutzen eingesetzt werden.
Michael Kres

Kapitel 4. Beschleunigung

Zusammenfassung
Wenn wir einen genaueren Blick auf die Firmen werfen, stellen wir fest, dass die Atemtechnik von Unternehmen schwer gestört ist. Viele Unternehmen hyperventilieren. Sie atmen kontinuierlich ein, um schlanker, schneller, effizienter und fitter zu werden. Zum Ausatmen bleibt keine Zeit. Das kann auf Dauer nicht gut gehen.
Michael Kres

Kapitel 5. Hinderliche Menschenbilder

Zusammenfassung
Menschenbilder beeinflussen unsere Wahrnehmung. Sie prägen unsere Grundhaltungen, Sichtweisen, unsere Interpretation der Dinge und letztendlich unser Handeln. Betrachten wir von den vielen Schubladen in unserem Kopf, in die wir Menschen – in diesem Fall Führungspersonen – ihrem Charakter nach einsortieren, zwei besonders häufig benutzte: den Charismatiker und den Narzissten.
Michael Kres

Kapitel 6. DefizitorientierungDefizitorientierung

Zusammenfassung
Wir orientieren uns an Defiziten – und stellen sicher, dass wir andauernd welche finden. Der Fokus auf dem, was nicht gut ist, verschlingt jährlich Milliarden, ohne dass wir uns der Energieverschwendung wirklich bewusst werden. Schon früh werden wir in der Schule darauf getrimmt, Fehler auszumerzen.
Michael Kres

Kapitel 7. Erfüllte Erwartungen

Zusammenfassung
Nichts sei unerbittlicher als eine Reihe guter Tage, heißt es. Mit Viktor Frankl, dem Begründer der Logotherapie, wird eine Beobachtung in Verbindung gebracht, die den Kern des Problems gut trifft: Die Menschen haben zwar alles, was sie zum Leben brauchen, aber nichts, wofür es sich zu leben lohnt. Was bleibt denn noch zu tun, wenn alles erreicht ist?
Michael Kres

Kapitel 8. Der Zwang zur Risikominimierung

Zusammenfassung
Der deutsche Soziologe Ulrich Beck hat es trefflich umschrieben: Wir leben in einer Risikogesellschaft. Alles, was wir tun, jede Aktivität, Arbeit, Tätigkeit, produziert ein Risiko, heute mehr denn je. Dabei geht es weniger um die – meist von uns Menschen selbst produzierten – Risiken, sondern vielmehr um unseren Umgang damit.
Michael Kres

Mutmacher

Frontmatter

Kapitel 9. Wir müssen weder verändern, noch müssen wir wissen

Zusammenfassung
Wer sich nicht selbst entwickelt, der wird entwickelt. Als Führungskräfte wollen wir selbst steuern und lassen nicht zu, dass wir fremdentwickelt werden. So treiben wir unsere Unternehmen beständig nach vorne, planen, koordinieren und restrukturieren, als gäbe es kein Morgen.
Michael Kres

Kapitel 10. Mutige Selbstführung: Nur wer sich selbst führt, kann führen

Zusammenfassung
Spannungen sind gut. Sie zu akzeptieren ist wesentlich, um in uns hineinzuhören und unser wahres Potenzial zu nutzen. Wer sich ernsthaft diesen Fragen stellt, kann wachsen. Das hat allerdings seinen Preis. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Spannungen bringt Unsicherheit und Ängste mit sich und das Aufreiben an den eigenen Glaubenssätzen. Es ist in Ordnung, Angst zu haben und diese zu reflektieren. In der öffentlichen Meinung dominiert der Glaube, Ängste gehörten sich nicht, sie hätten in der Führung keinen Platz. Glaubenssätze wie „Ich muss perfekt sein“, „Ich muss härter arbeiten als andere“, „Ich muss es allen recht machen“ geben uns zwar Orientierung, verhindern aber, dass wir und mit unseren eigenen Ressourcen verorten.
Michael Kres

Kapitel 11. Mutige Führung: MachtMacht durch Ermutigung

Zusammenfassung
Die Art und Weise, wie wir als Individuum lernen, kann auch auf das Team, das wir führen, übertragen werden. Mutige Selbstführung macht Teams mutig. Allerdings müssen wir uns dabei einiger Besonderheiten des kollektiven Lernens bewusst werden, die wir jetzt beleuchten wollen.
Michael Kres

Kapitel 12. Mutige Organisationen: Transformation statt Entwicklung

Zusammenfassung
Klaus Schwab, der Begründer des Weltwirtschaftsforums, bringt es auf den Punkt: Es ist nicht die Frage, wie wir uns den natürlichen Veränderungen in unserem System anpassen können. Viel entscheidender ist, wie wir von den Veränderungen profitieren können. Veränderung ist da. Immer. Wir müssen sie nicht gestalten. Aber wir müssen dafür sorgen, dass sie unser Unternehmen von selbst durchdringt.
Michael Kres

Kapitel 13. Fragenmosaik für mutige Unternehmen

Zusammenfassung
In diesem Kapitel haben wir noch einmal die Fragen des vorhergehenden Kapitels für Sie aufbereitet. Fragen, durch die mutige Unternehmen den Dialog in Gang setzen können, um ungeahnte Produktivität zu schöpfen. Jede Organisation ist einzigartig, hat eine andere Ausgangslage.
Michael Kres

Mutige Unternehmen – Fallstudien und Interviews

Frontmatter

Kapitel 14. Joachim Hoffmann, BMW Group

Zusammenfassung
Joachim Hoffmann, bis Ende 2012 Leiter Personalentwicklung und Change-Management-Beratung bei der BMW Group in München, ist der Überzeugung, dass Führungskräfte nur dann exzellent führen können, wenn sie sich zuerst selbst führen lernen. Dazu gehört für ihn auch Zeit zur Selbstreflexion, um Achtsamkeit zu lernen und mit seiner inneren Mitte verbunden zu sein.
Michael Kres

Kapitel 15. Alexander von Faber, F. Hoffmann-La Roche AG

Zusammenfassung
Alexander von Faber, vormals Leiter Lernen und Entwickeln beim Basler Healthcare-Unternehmen Roche, unterstützt Mitarbeiter, die ihre berufliche Entwicklung selbst in die Hand nehmen wollen. Das 2010 gestartete Programm „Opportunity-Management“ dient genau diesem Zweck.
Michael Kres

Kapitel 16. Sabine Wetzel, T-Systems (Schweiz) AG

Zusammenfassung
„Die selbstorganisierte Unternehmung“ ist in aller Munde. Während in der Theorie das Konzept hinreichend bekannt ist, gibt es in der Praxis erst wenige Unternehmungen, die sich an der Idee versuchen. Eine Ausnahme ist T-Systems Schweiz, eine Tochter der Deutschen Telekom
Michael Kres

Kapitel 17. Holger Bodmann, HSP STEUER Henniges, Schulz & Partner Steuerberatungsgesellschaft

Zusammenfassung
Die HSP GRUPPE ist ein Kooperationsverbund für Steuerberater, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer, in dem sich während der letzten Jahre mehr als 90 Berufsträger mit 580 Menschen zusammengeschlossen haben. Eine Erfolgsstory, die auf einem mutigen Miteinander basiert und die für alle Beteiligten Mehrwert schafft.
Michael Kres

Kapitel 18. Thomas Fischer, Elektrizitätswerk des Kantons Schaffhausen

Zusammenfassung
Thomas Fischer ist Chief Executive Officer der Elektrizitätswerke des Kantons Schaffhausen. Damit steht bewusst erstmals ein Branchenfremder dem Schweizer Unternehmen vor und dies in einer Zeit, wo die Liberalisierung des Strommarkts vor der Tür steht. Was die Hintergründe für diesen ungewohnten Schritt sind, zeigt das folgende Interview.
Michael Kres

Kapitel 19. Mario Schreiber und Andreas Hofmann, L. Possehl & Co. mbH

Zusammenfassung
Die Possehl-Gruppe definiert sich seit ihrer Gründung 1847 durch Zuverlässigkeit, Beständigkeit sowie Bodenständigkeit und Zurückhaltung. Auf dieser Basis führt die schlanke Holding 160 Gesellschaften mit mehr als 12'500 Mitarbeitern. Wie dieses erdige Unternehmensverständnis mit ausgeprägtem Leistungsanspruch zusammengeht, erzählt der folgende Beitrag.
Michael Kres

Kapitel 20. Niels Pfläging, Unternehmensberater und Buchautor

Zusammenfassung
Der deutsche Unternehmensberater und preisgekrönte Buchautor Niels Pfläging teilt die Wirtschaftswelt in unzeitgemäße Alpha- und zukunftsweisende Beta-Unternehmen. An zahlreichen Praxisbeispielen illustriert er sein Managementmodell.
Michael Kres

Kapitel 21. Jürgen J. Wellnitz, Sakret-Gruppe

Zusammenfassung
Die SAKRET – Gruppe mit heute über 600 Mitarbeitenden und 17 Fabriken in Deutschland, stellt eine breite Produktpalette für Profi-Handwerker und Heimwerker her. Am bekanntesten ist wohl der Trockenmörtel, als dessen Erfinder die SAKRET gilt. Der Trockenmörtel steht, staubig und klobig wie er daherkommt, nicht unbedingt im Fokus, wenn über Digitalisierung gesprochen wird. Und dennoch gelingt es SAKRET, sich in einem anspruchsvollen Markt mit mutigen Digitalisierungsstrategien zu behaupten.
Michael Kres

Kapitel 22. Christoph Müller und Yvonne Seitz, AXA Winterthur

Zusammenfassung
Christoph Müller, ehemaliger Leiter HR der AXA Winterthur und Yvonne Seitz, Head Diversity & Family Care, haben eine Initiative ins Leben gerufen, die für Aufsehen sorgt: Ein umfassendes Flexibilitätsprogramm, das die Arbeitsweise bei der AXA Winterthur neu definiert und somit für mehr Diversität und nachhaltige Profitabilität sorgt: www.axa.ch/flexwork.
Michael Kres

Backmatter

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