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Über dieses Buch

Dieses Buch gibt einen praktisch orientierten Überblick über die Verhandlungsführung im Rahmen des industriellen Beschaffungswesens. Es bildet sowohl für Neulinge als auch für erfahrene Einkäufer und Führungskräfte eine wertvolle Arbeitsgrundlage für die Beschaffung von Maschinen und Anlagen, Hilfstoffe und Dienstleistungen zu günstigen Konditionen.
Der Blick ist auf nachhaltige Erfolge im Gegensatz zu kurzfristigen Ergebnissen gerichtet. Die wichtigsten Einflüsse auf den Verhandlungserfolg werden über die ERFOLGsformel erläutert. Das Akronym steht für die kritischen Faktoren, die für günstige Beschaffungsergebnisse relevant sind: E = Einkäufer, R = Regelbefolgung (Compliance), F = Führung, O = Organisation, L = Lieferant (bzw. Legal) und G = Geschäftsmodell. Der Einfluss dieser Faktoren wird anhand von Regeln, Tipps und konkreten Beispielen sowie an einem realitätsnahen Verhandlungsfall anschaulich aufgezeigt. Nicht nur strategische und operative Einkäufer sowie Leiter von Beschaffungsabteilungen, sondern auch Mitarbeiter in Disposition und Logistik sowie Bedarfsträger erhalten wertvolle Anregungen für die Beschaffung erklärungsbedürftiger Verhandlungsobjekte. Für Vertriebsingenieure und Account Manager dürften die Inhalte ebenfalls hilfreich sein.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Industrieller Einkauf: eine kreative Spielwiese

Zusammenfassung
Dieses Kapitel schafft eine solide Basis für die im Buch behandelten Schwerpunkte. Dazu werden erfolgreiche Einkaufsverhandlungen und die darin enthaltenen drei Einzelteile Erfolg, Einkauf und Verhandlung auch vor dem Hintergrund der verfügbaren Literatur skizziert. Nach einer Einführung in die Herausforderungen einer modernen Beschaffungsabteilung im industriellen Umfeld liegt der Fokus auf dem strategischen Einkauf. Dessen kompetente und motivierte Mitarbeiter agieren erfolgreich, indem sie nachhaltige, sprich: in die Zukunft gerichtete Abschlüsse mit ihren Lieferanten erzielen. Die verhandelten Einsparungen bei der Beschaffung von Maschinen und Anlagen, Dienstleistungen oder Hilfstoffen, die Savings, sind dabei als alleinige Kennzahl zur Beschreibung der Leistung nur unzureichend. ERFOLG wird als Akronym für kritische Faktoren im B2B-Einkauf neu definiert: Während E für den Einkäufer und seine Rolle, sein Vorgehen und seine Fähigkeiten sowie L für seinen Geschäftspartner im Sinne von Lieferantenmanagement naheliegend sind, erlauben die übrigen vier Begriffe eine modifizierte Sichtweise auf den Beschaffungserfolg. Als Protagonisten lernt der Leser einen Einkäufer in der Halbleiterindustrie kennen, der ihn in mehreren themenbezogenen Episoden durch die einzelnen Kapitel begleitet.
Guido Wenski

Kapitel 2. B2B-Einkäufer: kompetent und regelkonform

Zusammenfassung
Dieses Kapitel belegt, dass die Qualität des Personals einer Einkaufsabteilung mitentscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen ist. An den einzelnen Einkäufer werden dabei hohe Ansprüche hinsichtlich seiner persönlichen Kompetenzen gestellt, die bereits bei der Mitarbeiterauswahl im Fokus stehen sollten: Qualitäten wie die Fähigkeit zum analytischen Denken, Selbstständigkeit, Belastbarkeit, Reflexion und Eigenmotivation sind unverzichtbar. Fachliche Kenntnisse erweisen sich als vorteilhaft, und so trifft man überwiegend naturwissenschaftlich-technische und betriebswirtschaftlich geprägte Biografien an. Ein moderner technischer Einkäufer erwartet interessante Aufgaben und Herausforderungen, Wertschätzung für seine Tätigkeit sowie die Möglichkeit zum selbstbestimmten Arbeiten und lässt sich dadurch intrinsisch motivieren. Unter Compliance („Regelbefolgung“) wird die Einhaltung einer Vielzahl von Gesetzen, Normen und Vereinbarungen verstanden, die vom Kartellrecht über das AÜG bis hin zur Außenwirtschaftsgesetzgebung reichen. Ein Einkäufer muss über jeden Zweifel der Bestechlichkeit erhaben sein; potenzielle Folgen von Korruption lassen sich in zahlreichen vor allem ärmeren Volkswirtschaften beobachten.
Guido Wenski

Kapitel 3. Grundlagen des Verhandelns

Zusammenfassung
Dieses Kapitel vermittelt eine relevante Auswahl an Basiskenntnissen in Verhandlungstechnik, die ein optimal eingestellter Verhandler, egal ob Einkäufer oder Vertriebsingenieur, solide verinnerlicht haben sollte, bevor er Spezialwissen und Verhandlungserfahrung erwirbt. Dafür wird ein praktischer Werkzeugkasten angeboten: die Toolbox des Verhandlers mit zahlreichen praxisbewährten Tipps, die verschiedenen Kategorien, den Fächern, zugeordnet sind und nach Bedarf verwendet und ergänzt werden können. Die weiteren Themen spannen den Bogen vom Verhandlungsbegriff über den Unterschied zwischen Strategie und Taktik bis hin zu zwingenden Vorgaben, goldenen Wasserhähnen und der Preispolitik. Es werden unterschiedliche Verhandlungsarten und mit hartem Verhandeln und dem Harvard-Konzept zwei wichtige Stile ebenso erklärt wie die Prinzipien hinter den Konzepten Verhandlungsziel (SMART-Formel) und Verhandlungsmacht (bekannt unter dem Akronym NO TRICKS). Ein Grundlagenkapitel wäre unvollständig, würden nicht die unabdingbaren Einflüsse von eigener und fremder Körpersprache sowie die Erkenntnisse einer relativ neuen Forschungsrichtung, der Verhaltensökonomie, einer kurzen Bedeutungsanalyse unterzogen.
Guido Wenski

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Kapitel 4. Ablauf einer Einkaufsverhandlung

Zusammenfassung
Dieses Kapitel beschreibt den typischen Ablauf einer Einkaufsverhandlung vor allem für Investitionsgüter. Dabei werden den drei Phasen typische Aufgaben zugeordnet, die sich für Anbieter und Interessenten nicht so sehr während der Durchführung, sondern im Rahmen von Vor- und Nachbereitung unterscheiden. Bei den Abläufen am Verhandlungstisch ist offensichtlich, dass der Kunde oft mit einem Wissensdefizit gegenüber dem Lieferanten zu kämpfen hat; diese asymmetrische Informationsverteilung kann mit der Prinzipal-Agent-Theorie erläutert werden. In einer Wettbewerbssituation zwischen Anbietern zum Vorteil des Einkäufers lassen sich Leistungspakete über formale Verfahren (z. B. QFD-Analyse) vergleichen. Kommt es letztlich zu Bestellung bzw. Vertrag, sind juristische Aspekte zu beachten. Rechtssicherheit hat allerdings nicht nur bei Großaufträgen gegebenenfalls durch Einbindung von Justiziaren, sondern auch beim Brot-und-Butter-Geschäft, den Kleinaufträgen, Priorität. Verhandlungsergebnisse sollten mit Blick in die Zukunft bewertet und eingeordnet werden, und ein systematisches Verhandlungsmanagement ist für jede Einkaufsabteilung empfehlenswert.
Guido Wenski

Kapitel 5. Verhandlungsregeln für technische Einkäufer

Zusammenfassung
In diesem Kapitel lernen Sie zehn Verhandlungsregeln speziell für Beschaffungsmitarbeiter kennen, die nicht zum typischen Schulungsrepertoire im Vertriebsbereich gehören. Diese werden zusammen mit weiteren Tipps, Kniffen und Hintergrundbemerkungen in separaten Abschnitten vorgestellt. Maßgeblich für die Auswahl ist der Anspruch, Einkäufern in komplexen Beschaffungsverhandlungen Hilfestellung zu leisten; deren Möglichkeiten und Rahmenbedingungen sind teilweise völlig andere als die eines Vertriebsingenieurs. Dabei geht es um territoriale Aspekte ebenso wie um psychologische, kaufmännische und sprachliche Fragestellungen und auch um das Ideal One Face to the Supplier: Sämtlicher Austausch mit dem Kunden hat danach über den zuständigen Einkäufer zu erfolgen – was in der Praxis kaum realisierbar ist. Eine simple Feststellung lautet: Im Einkauf hat alles seinen Preis. Einkäufer von billigen (nicht: preiswerten) Bauteilen können dies sicherlich bestätigen. Die in meinen Augen schönste Regel habe ich mir für den Abschluss des Kapitels vorbehalten: You get what you inspectnot what you expect.
Guido Wenski

Kapitel 6. Der Einkaufsleiter als Erfolgsgarant

Zusammenfassung
Dieses Kapitel ist dem Thema Leadership gewidmet. Eine Materialwirtschaftsabteilung kann nur dann ihre optimale Leistung abrufen, wenn in den Führungsebenen, also der Unternehmensspitze und der Einkaufsleitung, gute Arbeit geleistet wird. Man unterscheidet zwischen Fach- und Führungsaufgaben. Der Blick wird vor allem auf die Anforderungen an einen modernen Einkaufsleiter gerichtet – englisch teilweise CPO, Chief Procurement Officer, genannt, falls es sich um ein Vorstandsmitglied handelt. Er ist dafür verantwortlich, seine Mitarbeiter mit den passenden Projekten zu betrauen, sie intrinsisch zu Höchstleistungen zu motivieren und gleichzeitig Visionen und Strategien für ein funktionierendes, robustes Beschaffungssystem zu entwickeln und umzusetzen. Zu den Eigenschaften heutiger Führungskräfte gehören neben Managementkompetenzen auch Demut, Bescheidenheit und emotionale Intelligenz – ein autoritärer Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. In diesem Zusammenhang werden Tipps zur Personalführung vorgestellt und erläutert, die ein entspanntes, geregeltes und zielorientiertes Miteinander ermöglichen – einer der wichtigsten lautet: Kommunikation ist eine Führungsaufgabe.
Guido Wenski

Kapitel 7. Professioneller Umgang mit Lieferanten

Zusammenfassung
Wir blicken in diesem Kapitel auf den Verhandlungspartner und beschäftigen uns mit der für jeden Produzenten wichtigen Lieferantenbasis und ihrer Betreuung insbesondere durch die Mitarbeiter des Einkaufs. Die persönliche Beziehung zum Anbieter sollte im Rahmen des Supplier Relationship Management auf Augenhöhe gestaltet sein, denn man sieht sich immer zweimal. Professionelles Lieferantenmanagement reicht heute weit über die bloße Abwicklung von Beschaffungsvorgängen hinaus: Gerade bei komplexen Produkten ist meist unter Federführung des Einkaufs eine intensive technische Zusammenarbeit erforderlich. Dazu werden verschiedene Formate erläutert, unter anderem Lieferantenintegration, -bewertung, -tage und -audits. Zum Sourcing gehören die Identifizierung, Auswahl und Qualifizierung geeigneter Anbieter, um Versorgungssicherheit zu gewährleisten und Alternativen zur Verfügung zu haben. Weiter wird zum Gebrauch in Verhandlungen eine Reihe von Standardentgegnungen auf die üblichen Einwände von Lieferantenvertretern vorgeschlagen. Letztlich geht es um das eigene Geschäftsmodell, die PESTEL-Analyse, das Fünf-Kräfte-Modell sowie langfristige Technologie- und kurzfristige Produktlebenszyklen.
Guido Wenski

Kapitel 8. Tagebuch einer Musterverhandlung

Zusammenfassung
In diesem Kapitel geht es detailliert um die unmittelbare Vorbereitung und die Durchführung der Vergabeverhandlung für die Annealing-Anlagen mit dem zweiten Anbieter DWE. Da beide Projektpartner nach Einschätzung der Beteiligten für die Auftragsvergabe infrage kommen, sind abermals eine fundierte Vorbereitung und die gezielte Anwendung der vorgesehenen Taktik(en) unabdingbar. Durch eine überraschende Volte des Kunden WAFAG gelingt es am Ende des anstrengenden Verhandlungstages, einen Kipp-Punkt zu erzeugen, der eine kreative Verhandlungslösung ermöglicht. Letztendlich liegen zwei mit den Wettbewerbern verhandelte Pakete auf dem Tisch, die beide attraktiv erscheinen, und weder ein formaler Vergleich noch die Savings-Quote lassen einen klaren Favoriten erkennen. Eine abschließende Betrachtung widmet sich dem Privateinkauf (B2C) und ergründet Unterschiede und Gemeinsamkeiten mit dem B2B-Geschäft. Der schwächere Partner ist durch das Verbraucherrecht stärker geschützt als ein Kaufmann. Doch auch der Konsument kann mit etwas Geschick und Rationalität durchaus seine Verhandlungsmacht nutzen und Savings realisieren, wenn er die Spielregeln des Handels durchschaut.
Guido Wenski

Kapitel 9. Tipps, Vorlagen und Glossar

Zusammenfassung
Hier werden die wichtigsten praxistauglichen Verhandlungsregeln, Merksätze und Tipps für strategische und technische Einkäufer zusammengefasst, die im Buch ausführlich erläutert sind. Weiterhin ist der Vorschlag eines modular aufgebauten „Verhandlungsplaners Anlageneinkauf“ für die interne Vorbereitung des Kunden auf eine Beschaffung von Maschinen, Anlagen, Versorgungseinrichtungen u. Ä. (Equipment) enthalten, der sich nach individuellen oder branchentypischen Anforderungen modifizieren lässt. Der Planer wird in einem oder mehreren Vorgesprächen vor allem zu bedeutenden Anlagenverhandlungen im Vorbereitungsteam vom Verhandlungsführer aus dem Einkauf ausgefüllt und nach der Verhandlung mit dem Ergebnis komplettiert. Darüber hinaus findet sich eine relevante Auswahl regelungsbedürftiger Punkte, die in einem Verhandlungsprotokoll zur Equipmentbeschaffung nicht fehlen sollten; die rechtlich korrekte Ausformulierung der Klauseln einer solchen Vertragshülse bleibt Juristen überlassen. Eine Zusammenstellung weiterführender Publikationen sowie ein Glossar mit über 120 Definitionen von Einkaufs- und Verhandlungsbegriffen runden die Auswahl der Übersichten ab.
Guido Wenski
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