Nachhaltiges Management

Nachhaltigkeit stellt neue Rahmenbedingungen für das Wirtschaften von Unternehmen dar, vergleichbar mit der IT-Revolution und Globalisierung. Unternehmen, die diesen Paradigmenwechsel erkennen und in ihre Unternehmens- bzw. Innovationsstrategien, Systeme und Prozesse integrieren, sind auf dem richtigen Weg. Nachhaltige Unternehmensführung ist ein ganzheitlich integriertes Konzept zur Sicherung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Zur Umsetzung werden Mitarbeiter benötigt, die nachhaltigkeitsrelevante Entwicklungen erkennen, komplexe gesellschaftliche Zusammenhänge erfassen und den Herausforderungen mit angemessenen Methoden und Instrumenten begegnen können. Der Text legt Konzepte, Potenziale und Zukunftsszenarien eines Total Sustainability Management (TSM) und eines Human Sustainability Management (HSM) dar.

Wenn wir zeitnah eine Veränderung in unserem Wirtschaftssystem bewirken wollen, müssen wir aufhören, Plädoyers für Nachhaltigkeit mit moralischen Argumenten zu begründen. Denn dadurch treffen nur fundamental unvereinbare mentale Modelle aufeinander, ohne dass es eine gemeinsame Lösung geben kann.Wirtschaft muss in einem Zeitalter der globalen Netzwerke und der Digitalisierung verstehen, dass sie inzwischen den Gesetzen eines offenen Systems gehorcht. Dann wird Nachhaltigkeit zu einem erfolgreichen Strategieansatz und gleichzeitig essenzielle Grundlage für Agilität, Innovationsleistung und Kollaboration – und Wirtschaft zur treibenden Kraft einer ökologisch und sozial verantwortungsbewussten Gesellschaft.

Nachhaltigkeit als neuer unternehmerischer Ansatz verstanden, führt bei Unternehmen zu mehr Stabilität, Zukunftssicherheit in einer globalisierten Welt und generiert zwangsläufig Alleinstellungsmerkmale. Zur erfolgreichen Transformation eines Unternehmens von einer klassisch betriebswirtschaftlich geprägten Unternehmensführung zu einem nachhaltigen Unternehmen ist eine Reihe von Schritten notwendig, die zudem in der richtigen Reihenfolge abgearbeitet werden müssen. Der Beitrag „Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor“ beschreibt die wichtigsten Stationen in diesem Transformationsprozess. Dem Nachhaltigkeitsmanagement als „Schlüssel zum Erfolg“ mit den notwendigen Tricks zur Überwindung von Bedenken und Ängsten der beteiligten Menschen wird dabei eine besondere Aufmerksamkeit gewidmet.

Digitalisierung erscheint auf den ersten Blick als nichtkompatibel zu Prinzipien der Nachhaltigkeit. Insbesondere die Schnelligkeit der Daten, aber auch die Disruption ganzer Geschäftsmodelle und Branchen erfordern Strategien, die zeitnah und flexibel greifen. Digitale Geschäftsmodelle beinhalten größtenteils die Möglichkeit der Ressourcenschonung. Insofern kann Digitalisierung, muss aber nicht, einen Beitrag zur Nachhaltigkeit leisten. Der Beitrag setzt sich damit auseinander, wie Nachhaltigkeit und Digitalisierung für langfristige Erfolge intelligent verbunden werden können.

Die Konvergenz von Nachhaltigkeit und Digitalisierung ist die doppelte „Große Transformation“ der nächsten Jahre und Jahrzehnte. Mit dem Konzept einer Sustainability 4.0 liegt ein Versuch vor, den realen Digitalisierungsprozessen und -diskursen einen normativen Überbau und eine Richtung beizugeben. Gleichzeitig soll damit auch der Blick innerhalb des Nachhaltigkeitsdiskurses auf die sozialen Implikationen und Chancen der Digitalisierung für ökologischen und sozialen Mehrwert geschärft werden. Digitalisierung wird hierbei als soziales Phänomen gedeutet, praxistheoretisch rekonstruiert und in seinen Wechselwirkungen mit sozialökologischen Anforderungen eines Nachhaltigkeitsmanagements in Verbindung gebracht.

Echte grundsätzliche Nachhaltigkeit beginnt nicht bei Ökologie oder Ökonomie, sondern in unseren Köpfen. Wir denken bei „begrenzten Ressourcen“ viel zu selten an uns selbst. Wir alle haben wertvolle Talente und Potenziale, nur ist uns das meistens weder bewusst noch machen wir etwas daraus. Warum nicht? Und wie können wir das ändern?

Was macht glücklich? Eine kleine Frage mit großer Wirkung. Glück taucht überall auf, es ist in aller Munde, jeder sucht es, Philosophen beschäftigen sich seit Jahrhunderten damit, die Werbung hat es schon lange für sich entdeckt, die Ratgeber stapeln sich. Doch was hat es damit auf sich? Glücksministerin Gina Schöler beleuchtet dieses Thema aus einer alltagstauglichen und praxisorientierten Sicht, gibt Beispiele, stellt Fragen und motiviert zu Perspektivwechseln und Experimenten. Sie zeigt auf, dass Glück positive Auswirkungen auf das Privatleben, die Arbeitswelt und auf die ganze Gesellschaft hat!

In Krisensituationen neigt das Management dazu, von Best Practice profitieren zu wollen. Das geht schief, wenn das Beispiel an sich und nicht die zugrunde liegende Methode adaptiert wird. Leider ein Klassiker in der Praxis, der psychologisch erklärbar ist. Dieser Artikel zeigt Zusammenhänge auf, die zu den ungünstigen Mechanismen führen, und vermittelt Wege aus der Krise, mit denen Nachhaltigkeit erreicht wird.

Unzufriedene Softwareentwickler verschicken manchmal Computerviren – und manchmal revolutionieren sie einfach die Arbeitswelt. Das 2001 veröffentlichte Agile Manifesto hat in den letzten Jahren nicht nur in der Softwareentwicklung das tayloristische Managementparadigma aufgebrochen, sondern ist gerade dabei, Unternehmen aller Branchen zu durchdringen. Die Erkenntnis setzt sich durch, dass die heute geforderte Innovationsfähigkeit von Unternehmen rund um Menschen entsteht, die sich in ihrer Arbeit wieder als wertschaffend, sinnstiftend und sinnerfahrend erleben.

Zukunftsorientierte Unternehmen fokussieren sich nicht allein auf ihren Markt, ihre Produkte und ihre bisherigen Produktionsweisen, sondern verstehen sich als Teil eines umfassenden Ökosystems. Die Welt vernetzt sich rasant und so wird es zur Überlebensfrage, ob man das eigene, sich permanent verändernde Ökosystem in seiner mehrdimensionalen Komplexität erfassen kann und bereit ist, sich schnell an Veränderungen und neue Entwicklungen von außen anzupassen. Die Natur erweist sich als guter Lehrer: Ihre Ökosysteme funktionieren seit knapp vier Milliarden Jahren, mit hochkomplexen Lebensformen und Vernetzung. Der Erfolg natürlicher Ökosysteme basiert im Wesentlichen auf fünf Prinzipien, die hier erläutert und auf die Wirtschaft übertragen werden. Die Beachtung dieser Gesetzmäßigkeiten evolutionär bewährter Systeme zeigt konkrete Wege auf, um wirtschaftliche und gesellschaftliche Prozesse dauerhaft erfolgreicher zu gestalten, Chancen und Risiken schneller zu erkennen und einen aktiven Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung zu leisten.

Die angestrebte Transformation zur nachhaltigen, klimaneutralen Gesellschaft ist ein konfliktgeladener und riskanter Prozess, der technologische Innovationen, den gravierenden Wandel im Umgang des Menschen mit den Ökosystemen und gesellschaftliche Modernisierungsprozesse umfasst. Einer der wesentlichen Gründe für die Entstehung dieser neuen, komplexen gesellschaftlichen Konstellation ist die Überlappung von drei global wirkenden Transformationswellen: der Globalisierung, der Digitalisierung und der „Sustainabilisierung“. Diese Transformationsprozesse bieten große Chancen, zugleich bergen sie viele, zum Teil versteckte Risiken, die konzertierte und integrierte Anstrengungen von Regierungen, Wirtschaftsunternehmen und zivilgesellschaftlichen Gruppen erfordern und dabei stets mit großen Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten verbunden sind. Transformationsprozesse dieser Größenordnung sollten daher aus der Perspektive der Risikoforschung, insbesondere jener, die sich mit systemischen Risiken beschäftigt, betrachtet werden. Systemische Risiken sind durch Komplexität und Interdependenz, systemische Grenzüberschreitung, Nichtlinearität, Bifurkationspunkte und mangelnde gesellschaftliche Aufmerksamkeit gekennzeichnet. Diese Charakteristika unterscheiden systemische Risiken von herkömmlichen Risiken und machen dieses Konzept besonders fruchtbar für die Anwendung auf Transformationsprozesse. Der vorliegende Beitrag umfasst eine Analyse empirischer Transformationsprozesse aus der Perspektive systemischer Risiken am Beispiel des Klimawandels. Dieser Analyse schließt sich ein Ausblick in die Governance der systemischen Risiken von Transformationsprozessen an. Aufgrund ihres dynamischen Ausbreitungsverhaltens können systemische Risiken bislang unzureichend erfasst werden und lassen sich nur schwerlich in herkömmliche Governance-Strukturen einordnen. Sie verlangen nach neuen Institutionen und Verfahren, die sich gezielt der sekundären und tertiären Schadenswirkungen in den Auslagerungsbereichen annehmen. Dabei gilt es vor allem zu beantworten, wie sich eine inklusive nachhaltige Gesellschaftsentwicklung vorantreiben lässt, die die Chancen der Modernisierung, Digitalisierung und Globalisierung ergreift, aber deren Fallstricke vermeidet.

Die empirisch abgesicherten Entwicklungslogiken, die dem Ansatz Spiral Dynamics zugrunde liegen, helfen zu verstehen, warum Unternehmen so unterschiedlich und zu wenig auf die Anforderungen einer nachhaltigeren Entwicklung reagieren. Der Beitrag zeigt auf, auf welchen verschiedenen Entwicklungsstufen Unternehmen sich befinden können und welche Aneignung von Nachhaltigkeit zu der jeweiligen Stufe stimmig ist. Für ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement auf einer integralen Stufe diskutieren die Autoren auf der Basis des Vier-Quadranten-Schemas von Ken Wilber die notwendigen Weiterentwicklungen im Denken, Können und Handeln.

Nachhaltigkeit ist für Unternehmungen aus zwei Perspektiven heraus relevant: Einerseits geht es um die Folgen des eigenen Handelns auf das Umfeld; andererseits geht es um den eigenen Fortbestand. Bisherige Nachhaltigkeitsstrategien fokussieren darauf, das Thema als Distinguierungsmöglichkeit zu nutzen, die eigene Effizienz zu steigern oder Märkte zu erschließen, die sich aus Fragestellungen der gesamtgesellschaftlichen Nachhaltigkeit ergeben. Mit dem Interesse an einem langfristigen Fortbestand rückt die Nachhaltigkeit als intrinsischer Beweggrund ins Zentrum aller Unternehmensentscheidungen. Um den langfristigen Erhalt in einem stark dynamischen Umfeld sicherzustellen, ist eine intrinsisch motivierte, integrierte Nachhaltigkeitsstrategie sinnvoll. Dabei ergibt sich aus der sozialen Dimension das Wirkpotenzial einer Unternehmung; durch die ökologische Dimension werden die Umwelt- und Umfeldfaktoren antizipiert; und die ökonomische Betrachtung zielt darauf ab Strukturen, Prozesse und Wissen systematisch so zu gestalten, dass eine nachhaltige Unternehmensentwicklung langfristig gewährleistet ist.

Die zentrale Frage unserer Arbeit war, welche Methoden und Maßnahmen zur Implementierung einer nachhaltigen Verbesserungskultur in sämtlichen Organisationen gleich welcher Größe oder Branche den gewünschten Erfolg zeigen. Allein schon diese Aussage wirft Folgefragen auf, wie zum Beispiel: „Woran wird der Erfolg einer gelebten Verbesserungskultur gemessen?“ Oder: „Funktionieren die Methoden und Maßnahmen deterministisch auch unter wechselnden Rahmenbedingungen?“ Vor diesem Hintergrund haben die Autoren unter der Leitung von Sebastian Jenensch (JPS Software GmbH) eine „Best Practice Group“ initiiert, in der über einen längeren Zeitraum von Vertretern verschiedener Organisationen Methoden und Maßnahmen diskutiert und dann in der Praxis erprobt wurden. Entstanden ist neben Methoden und Werkzeugen auch eine Softwareplattform zur Unterstützung bei der Implementierung sowie beim aktiven Leben einer nachhaltigen Verbesserungskultur.Da es sich beim Themenkomplex „Verbesserungskultur“ um ein weites Feld handelt, wurde dieses unterteilt in die Teilbereiche: Prozess: Untrennbarkeit von KVP, Ideenmanagement, Innovationsmanagement und Social Media, Open Innovation: internes und externes Ideen- und Innovationsmanagement, IT-Unterstützung: Anforderungen an eine IT-Plattform im Rahmen einer gelebten Verbesserungskultur, Vorgehensweise: der Weg zur nachhaltigen Verbesserungskultur.

Jedes Unternehmen muss mit seinen menschlichen und nichtmenschlichen Ressourcen in der VUKA-Welt bestehen. Mensch, Organisation und Technologie müssen so geschickt miteinander verbunden werden, dass im Ergebnis ein Höchstmaß an Wertschöpfung für alle Beteiligten erreicht werden kann. Der Text legt die Aspekte Nachhaltigkeit, Gesundheit und Wertschöpfung im Rahmen einer nachhaltigen Unternehmensführung bzw. Unternehmensentwicklung dar. Es werden die Trends und Erfolgsfaktoren eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) mit Blick People Excellence beschrieben.

Ein nachhaltiges Life-Balance-Management leistet nicht nur einen wichtigen Beitrag für den Leistungserhalt, das Wohlbefinden beziehungsweise ein gutes Leben in Balance, sondern gleichwohl einen nachhaltigen Beitrag zur gesellschaftlichen Entwicklung. Es ist daher inzwischen zu einem anerkannt wichtigen Konzept geworden. Der Text legt neben Exzellenzfaktoren des ganzheitlichen Modells auch Konzepte und Tools für ein Life-Balance-Coaching und Life-Balance-Training dar. Es wird beschrieben, wie Balance trainiert und mehr Energie und Lebendigkeit erreicht werden kann.

Die Diskussion der Digitalisierung stellt sich im Managementbereich in vielfacher Hinsicht als vereinseitigt dar. In besonderer Weise betrifft dies den „nachhaltigen“ Umgang mit den humanen und sozialen Kapitalien/Ressourcen. Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, was Nachhaltigkeit im Kontext von Technologisierung und veränderten Leistungserstellungsprozessen bedeutet und wie Verantwortung für humane und soziale Kapitalien/Ressourcen übernommen werden kann. Neben einer Skizzierung von Sustainable Resources Leadership als Ansatz zur Etablierung von Nachhaltigkeit in der Gesamtpersonalführung der Organisation wird eine Vorgehensweise vorgeschlagen, wie die Funktion HRM die vorausschauende und nachhaltigkeitsorientierte Gestaltung und Umsetzung angedachter Veränderungen unterstützen kann. Einzelne Verfahren wie Szenarioanalyse MTO und umfassende Modelle zu Wirkungsbewertung von Technologieeinsatz und veränderter Leistungserstellung werden skizziert. Der Aufbau eines wirkungsorientierten Controllings ist für die Entwicklung eines nachhaltigen Human Resources Leadership auf Dauer sinnvoll.

Die Neurobetriebswirtschaftslehre reflektiert die Kompetenzen der Mitarbeiter. Das Training emotionaler Kompetenzen ist mit nahezu 50 % Erfolgsfaktor Nummer 1 bei der Erbringung von Spitzenleistungen. Tests der emotionalen Intelligenz – sie ist nur bedingt abhängig von der akademischen Intelligenz – zeigen, dass sie durchaus trainierbar ist. In Intervalltrainings konnte mithilfe tiergestützter Trainings ein signifikantes Ansteigen der emotionalen Intelligenz nachgewiesen werden.

Nachhaltigkeit, insbesondere in Bezug auf den überdauernden Effekt einer Maßnahme, ist meist das zentrale Anliegen aller Führungskräfteentwicklung. Doch wie kann dies wirksam erreicht werden? Nachhaltigkeit ist das Ergebnis gemeinsamer Ziele und Anstrengungen aller Beteiligten. Sie kann nur erzielt werden, wenn das Unternehmen und der Berater oder Trainer, der für die Durchführung der Maßnahme beauftragt wird, an einem Strang ziehen. Der Artikel konkretisiert die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Beiträge, die in der Praxis wirksam werden, damit sich die Investition in Führungskräfteentwicklung auch nachhaltig lohnt.

Auch wenn man die Zahl jener Menschen ausklammert, die Nachhaltigkeitsbestrebungen als unnötige Konsequenzen verschwörungstheoretischer Aktivitäten und wirtschaftlich motivierter Störmanöver expansiver Staaten einordnet, verbleiben immer noch zu viele Führungspersönlichkeiten aus Politik und Unternehmen, die ihre Mission nahezu ausschließlich darin sehen, gute ökonomische Kennzahlen zu generieren, um die Shareholder zufriedenzustellen. Das Credo lautet: „Wohlstand ist nachhaltig“. Dieser Satz verkürzt in der einen Lesart auf gefährliche Weise die Erkenntnisse aktueller Nachhaltigkeitsforschung und ist in der anderen Lesart ein selbstaffirmatives Quartalsreporting mit der latenten Hoffnung, dass es genau so weitergehen wird.Sehr häufig fehlt es bei den Autoren solcher Leitbilder an spezifischen Soft Skills und letztlich an angemessener Bildung, die eine Übernahme echter Verantwortung auch für das Gemeinwesen und die ökologische Umwelt ermöglichen würde.Basierend auf der Adler’schen Theorie der Charakterentwicklung wird ein individualpsychologisches Grundverständnis (Menschenkenntnis) für die das Thema Nachhaltigkeit ablehnende Menschen geschaffen und dabei gleichzeitig die Möglichkeit aufgezeigt, die eigene Haltung und Rolle im Kontext zu klären (Selbsterkenntnis).Schließlich wird mit dem Psychologischen Nachhaltigkeitscoaching eine wirksame Möglichkeit vorgestellt, die Effektivität einer Arbeitskraft zu unterstützen. Demotivierende Strebungen können ersetzt werden durch Motivation in Richtung sozialer Verantwortung gegenüber Kollegen und Mitarbeitern und ökologischer Verantwortung für unsere Umwelt und unseren Planeten.

Persönlichkeits- und Leistungsentwicklung, Lebensqualität und Wohlbefinden, Umgang mit Herausforderungen und Veränderungen stehen im Business und im Privatleben auf der Tagesordnung. Coaching als Format kann den Umgang mit diesen neuen An- und Herausforderungen in Organisationen erleichtern. Es befindet sich dabei selbst auf dem Weg von einer neuen Disziplin zu einer anerkannten Profession. Der Text legt die Exzellenzfaktoren und Trends eines nachhaltigen Coaching und Selbstmanagements dar.

Die weltweite Nachfrage nach Achtsamkeitstrainingskursen in Unternehmen hat in den letzten Jahren enorm zugenommen. Das große Interesse an Achtsamkeit hängt mit der Hoffnung vieler Unternehmen weltweit zusammen, damit Stress im Firmenalltag abzubauen, mehr Gleichgewicht einzuleiten sowie in der Folge sogar Produktivitätssteigerungen realisieren zu können, aber auf sanfte, nachhaltige Art. Dennoch ist die Nachhaltigkeit von Achtsamkeitskursen in Unternehmen längst nicht so eingehend erforscht wie es die Popularität dieses Themas nahe legt. Das liegt hauptsächlich daran, dass bei vielen Kursen in Firmen Achtsamkeit mit Meditation gleichgestellt wird. Meditieren ist jedoch nur eine von vielen Methoden, um Achtsamkeit zu lernen und im Arbeitsalltag anzuwenden und die Meditation ist nicht immer der beste Weg in die Achtsamkeit. In diesem Kapitel wird Schritt für Schritt erklärt, was Achtsamkeit ist und wie sie funktioniert, warum sie nicht dasselbe ist wie Achtsamkeitsmeditation und wie man Unternehmen helfen kann, Achtsamkeit nachhaltig in ihre Firmenkultur einzubetten und somit langfristig zu erreichen, was sie sich durch Achtsamkeitskurse erhoffen.

Nachhaltigkeit ist im Management ein Thema mit großer Aufmerksamkeit. Ausgehend von der aktuellen Definition von Gesundheit der WHO wird unter sozioökonomischen Aspekten die Verwertungslogik der Konstruktion von Nachhaltigkeit im BGM betrachtet. Ebenso wird eine kritische Betrachtung von Akteuren und Wissenschaftlern im Bereich des BGM vorgenommen. Eine Handlungsidee zur Konstruktion einer Nachhaltigkeit im BGM leitet zur Produktion von Nachhaltigkeit an.

Markenpolitische Entscheidungen tangieren oft alle weiteren Marketinginstrumente in ihrer Gestaltung, da inhaltliche Leitfäden bzw. spezifische Wesensmerkmale durch sie vorgegeben werden. In diesem Zusammenhang sprechen Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund der Effizienzoption – ein Umdenken der Konsumenten in Richtung nachhaltiger und umweltschonender Produkte bzw. Marken – jene mithilfe ihrer nachhaltigeren Marke an und bieten ihnen Konsumalternativen. Durch den stetig wachsenden Markt für nachhaltige Marken ist jedoch auch eine zunehmende Flut von neuen Labels und Nachhaltigkeitssiegeln erkennbar. In Anbetracht der Vielzahl von unterschiedlichen Labels und Vergabeinstitutionen stehen Verbraucher vor der Herausforderung, die Glaubwürdigkeit der jeweiligen Siegel mit unterschiedlichen Nachhaltigkeitspräferenzen für sich beurteilen zu müssen. Dies wird im folgenden Beitrag diskutiert.

Die Erwartungen der Verbraucher verändern sich: Immer mehr Konsumenten fordern von Unternehmen eine stärkere Berücksichtigung ökologischer und sozialer Belange. Vor diesem Hintergrund diskutiert der Beitrag, was Unternehmen tun müssen, um sich in ihrer Markenführung diesen Anforderungen zu stellen. Auf der Basis einer Analyse unterschiedlicher Markenmodelle, die die Themen Nachhaltigkeit und CSR fokussieren, werden allgemeine Anforderungen an eine verantwortungsvolle Markenführung abgeleitet. Hierauf aufbauend wird ein spezifisches und tragfähiges Modell zum Aufbau von Marken mit Verantwortung vorgestellt sowie anhand von Beispielen aus der Praxis erläutert.

Storytelling, das Erzählen von Geschichten zur Veranschaulichung abstrakter Themen, zum Einprägen und Weitersagen grundlegender Inhalte, Prozesse und Strategien, hat eine lange Tradition, die weit vor dem beginnt, wo der Begriff im Unternehmenskontext Verwendung findet. In den letzten Jahren hat der Begriff durch seine Verwendung in der strategischen Unternehmensberatung wieder an Aktualität gewonnen, vornehmlich in der Werbung und in der Weitergabe von Erfahrungswissen. Dass Storytelling, gezielt eingesetzt, auch für das Corporate Branding zum wichtigen Anker von Unterscheidung zu Mitbewerbern in der Wahrnehmung des Kunden werden kann, das zeigt der folgende Artikel. Neben Beispielen teilweise bekannter Unternehmen bietet er Kriterien an, die den erfolgreichen Einsatz von Storytelling ermöglichen.

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der Controllingkonzeption hin zu einem Nachhaltigkeitscontrolling basiert auf zwei Begründungsmustern: Einerseits sind es die sich ändernden gesetzlichen Bestimmungen (z. B. Umsetzung der CSR-Richtlinie in Deutschland), die den Rahmen für die Unternehmenssteuerung setzen (Pflicht). Andererseits führt das zunehmende Interesse der Öffentlichkeit an den ökologischen und sozialen Auswirkungen wirtschaftlichen Handelns dazu, dass sich für die Steuerung von Unternehmen Gestaltungsspielräume bieten (Kür). Dem Controlling muss es gelingen, qualitative Größen und ethisch-moralische Aspekte in die Steuerungssysteme zu integrieren. In einem Umfeld zunehmender Digitalisierung und dem drohenden Wegfall etablierter Aufgaben ergeben sich damit für Controller Chancen für neue Betätigungsfelder.

Der Beitrag beschreibt die Bestandteile eines strategischen Nachhaltigkeitsmanagements. Dazu zählt ein Leitbild, das Mission, Werte und Nachhaltigkeitsvision des Unternehmens umfasst und damit Orientierung vermittelt. Darauf folgt eine systematische Selbstbewertung der eigenen Nachhaltigkeitsleistung, ergänzt um eine Umfeldanalyse, die sich auf Stakeholder-Anforderungen, Wettbewerber und Referenzsysteme, wie z. B. die Sustainable Development Goals erstreckt. Kernelement ist eine Roadmap mit Zielen, Maßnahmen sowie personellen, zeitlichen und finanziellen Ressourcen, anhand derer die ökologische Verantwortung des Unternehmens, seine Verantwortung gegenüber der Mitarbeiterschaft, für Produkte und Lieferketten sowie gegenüber der Gesellschaft im Sinne des bürgerschaftlichen Engagements operationalisiert wird. Entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeitsstrategie ist neben einem starken Mandat der Geschäftsführung auch die systematische Entwicklung von Kompetenzen der Mitarbeiter. Für Glaubwürdigkeit sorgt eine transparente Berichterstattung, die valide quantitative und qualitative Daten bereitstellt und Stakeholder-Interessen sowie etablierten Berichtsformaten wie GRI und DNK genügt.

Mehr denn je werden Unternehmen als Mitverursacher sozialer und ökologischer Probleme gesehen und verstärkt in die Verantwortung genommen und aufgefordert, neben den wirtschaftlichen Interessen auch die Interessen der Gesellschaft und der Umwelt zu respektieren. Die Umsetzung von Nachhaltigkeit erfordert grundsätzlich einen Ansatz, der die verschiedenen Dimensionen – Soziales, Ökologie, Ökonomie – integriert betrachtet. Die Berichterstattung kann – wenn richtig genutzt – bei der Integration von Nachhaltigkeit ins Kerngeschäft unterstützen.

Unstrittig ist die anhaltend zunehmende Bedeutung der Logistik unternehmensintern und -extern trotz der schärfer werdenden Diskussionen um Emissionen aus Verkehr und Logistik. Referenzierend auf die phasenspezifischen Subsysteme wie Beschaffungslogistik, Produktionslogistik, Distributionslogistik, Entsorgungslogistik und Verkehrslogistik, müssen im Kontext der Nachhaltigkeitsdebatte unterschiedliche Perspektiven berücksichtigt werden. So greift der etablierte Begriff Green Logistics zu kurz, da damit meist lediglich die klassische Güterverkehrslogistik adressiert ist und soziale Belange ausklammert. Erst eine systemübergreifende ökologisch-ökonomische Optimierung der kompletten Logistikkette unter Berücksichtigung sozialer Belange führt zu einem echten nachhaltigen Ansatz. Für ein Gelingen wurden und müssen verstärkt prozessunterstützende und integrierende IT-Systeme eingesetzt werden. Durch diese durch die Logistik initiierte Vernetzung der Funktionsbereiche entsteht ein Managementsystem, das als Keimzelle für ein integriertes Nachhaltigkeitsmanagementsystem für das ganze Unternehmen dienen kann. Essenziell dabei wiederum ist das „Wollen“ und „Können“, weshalb für die Umsetzung im Unternehmen Sustainable Leaders benötigt werden.

Nachhaltige Abfallwirtschaft als Bestandteil des Ressourcenmanagements bedarf klarer Ziele und Prioritäten. Während der Umgang mit Abfällen in vielen Entwicklungs- und Schwellenländern ein erhebliches Gesundheitsrisiko darstellt, haben Industrieländer hygienische Ziele der Abfallwirtschaft gesetzlich vorgegeben und weitestgehend erreicht. Nachhaltige Abfallwirtschaft in Industrieländern wie Deutschland muss sich auf die Aufgabe konzentrieren, die richtigen Verbindungen zwischen Abfällen und Ressourcen zu schaffen. Um in Deutschland die Rohstoffversorgung langfristig sichern zu können, ist die Nutzung von Sekundärrohstoffen ohne Alternative. Die Nutzung von Abfällen wird politisch häufig mit der Ressourceneinsparung ohne Rücksicht auf die Wertigkeit der jeweiligen Ressourcen, auf den damit jeweils verbundenen ökologischen und ökonomischen Aufwand und auf die notwendige Qualität von Sekundärrohstoffen durch pauschale Recyclingquoten gleichgesetzt. Vielmehr sollten Qualitäten im Vordergrund stehen. Dafür stellt die getrennte Sammlung von Wertstoffen aus Siedlungsabfällen neben ihrer möglichst nicht umweltbelastenden Verwertung eine entscheidende Stellschraube dar. Bis heute sind im Siedlungsabfall noch erhebliche Mengen an interessanten Wertstoffen enthalten. Die Abfallwirtschaft ist bisher vor allem ordnungsrechtlich geprägt. Ökonomische Anreize zur Schließung von Stoffkreisläufen geraten aber inzwischen immer mehr in den Fokus, da sich Möglichkeiten zu einem nachhaltigeren Ressourcenmanagement ergeben. Im Sinne nachhaltigen Denkens sollte die Abfallwirtschaft in erster Linie Materialien bzw. Produkte rückgewinnen, die eine möglichst große ökonomische, soziale, ökologische und strategische Bedeutung haben. Diese wird anhand der geostrategischen, der ökologischen und der sozialen Dimension der Nachhaltigkeitsanalysen diskutiert, die strategische Dimension beinhaltet zudem die internationale Konkurrenz um Rohstoffe.

Das Thema Nachhaltigkeit ist für kleine und mittlere Unternehmen nach wie vor eine große Herausforderung, da Finanz- und Kapazitätsengpässe die Implementierung eines stringenten und zielführenden Nachhaltigkeitsmanagements stark einschränken. Mit dem Konzept Agiles Nachhaltigkeitsmanagement soll diesen Unternehmen ein Leitfaden an die Hand gegeben werden, um eine schrittweise und reibungslose Entwicklung, vom bestehenden zu einem nachhaltigen Geschäftsmodell möglich zu machen und dieses auf lange Sicht selbstständig weiterführen zu können. Ein unternehmensweites Commitment und die Nutzung von Multiplikatoren sollen dabei helfen, eine nachhaltige Denkweise zu etablieren. Die OSWALD Elektromotoren GmbH dient als Beispiel dafür, wie mit geringem finanziellem und organisatorischem Aufwand, ein Nachhaltigkeitsmanagement erfolgreich eingeführt wurde.

Täglich finden Dreharbeiten statt und Deutschland ist als attraktiver Filmstandort weltweit bekannt. Wie ökologisch nachhaltig die Medienbranche bei der Filmherstellung ist, kann bisher niemand sagen. Der Beitrag gibt einen Einblick zu den Akteuren für umweltfreundliches Drehen in der Kino und TV-Produktion, welche finanziellen Anreize es gibt und was die relevanten Hauptemissionsquellen sind. Er beschreibt Best-Practice-Erfahrungen und macht deutlich, dass die Hauptinitiative von den Produzenten ausgehen muss.

Die Herstellung und der sich daran anschließende Betrieb informationstechnischer Systeme sind mit positiven, aber auch negativen Wirkungen auf Mensch, Gesellschaft und Umwelt verbunden. Dies gilt nicht nur für die eingesetzte Hardware. Vielmehr hat auch die Software, welche die Hardwarekomponenten nutzt, maßgeblichen Einfluss auf den Nachhaltigkeitsgrad der entstehenden Anwendungen. Die fachliche Diskussion zum Thema Nachhaltigkeit in der Softwareentwicklung wird heute zwar geführt, steht aber trotzdem noch an ihrem Anfang. Ausgehend von der Definition des Begriffs der Integrativen Nachhaltigkeit wird im vorliegenden Text zunächst das Verhältnis von Software, Hardware und nachhaltiger Entwicklung näher beleuchtet. Im Weiteren werden konkrete Maßnahmen zur Gestaltung „nachhaltiger“ Software exemplarisch vorgeschlagen. Ziel zukünftiger Aktivitäten im Umfeld nachhaltiger Softwareentwicklung sollte u. a. eine Sensibilisierung der verschiedenen Akteure (Softwareentwickler, Projektleiter, Kunden, Anwender, Entscheidungsträger, CIOs etc.) für dieses global wichtige Thema sein.

Getriggert durch die Digitalisierung und dem Trend zu Sharing Economy steigt die Nachfrage nach nachhaltigen Dienstleistungen. In einigen Branchen, bspw. im Hotelgewerbe, sind Nachhaltigkeitszertifikate bereits etabliert, in anderen dagegen erfolgt noch keine breite Auseinandersetzung mit dem Thema (z. B. Immobilienvermittlung). Eine Studie des Fraunhofer IAO identifizierte 2012 vorrangig Informationsdefizite, die Unternehmer bisher hindern, nachhaltige Dienstleistungen zu entwickeln oder bestehende auf deren Nachhaltigkeitsleistung hin zu überprüfen. Die DIN SPEC 35201 Referenzmodell für die Entwicklung nachhaltiger Dienstleistungen bietet hierfür einen geeigneten Ausgangspunkt. Sie stellt einen Maximalkatalog mit Nachhaltigkeitsindikatoren, Zielen und Maßnahmen bereit und liefert eine systematische Vorgehensweise. Dabei richtet sie sich vorrangig an kleine und mittlere Unternehmen.

Die Agenda 2030 der Vereinten Nationen (UN) betont, wie wichtig der Beitrag von Unternehmen ist, um die 17 Nachhaltigkeitsziele der UN zu erreichen. Wie kann es Unternehmen gelingen, nicht nur mögliche negative Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit zu minimieren, sondern darüber hinaus wirkungsvolle, positive Impulse für einen nachhaltigen Wandel zu setzen? Der Artikel beleuchtet, mit welchen Strategien, Instrumenten und Maßnahmen die Deutsche Telekom daran arbeitet, das Nachhaltigkeitspotenzial ihres Kerngeschäfts systematisch zu bewerten und zu erschließen – im engen Austausch mit ihren Stakeholdern. Er deckt auf, welch große Chancen digitale Lösungen für die Erreichung der Nachhaltigkeitsziele bieten.

Fast ein Jahrzehnt war Karin Pretzel verantwortlich für die Nachhaltigkeitskommunikation des Babynahrungsherstellers HIPP. Im hier veröffentlichten Text beschreibt sie auf diesem Hintergrund, dass Glaubwürdigkeit und Authentizität von Unternehmen in der Nachhaltigkeitskommunikation nicht durch Marketingstrategien erreicht werden können. Die Basis dafür liegt im Unternehmen selbst, bei den Mitarbeitern und vor allem in ihrer Haltung. Die Firma HiPP hat ein engmaschiges internes Nachhaltigkeitsnetzwerk entwickelt, das die Basis für viele erfolgreiche Maßnahmen und Projekte im Unternehmen bildet. So sicherte sich HiPP in den vergangenen Jahren diverse Preise und Auszeichnungen, unter anderem wiederholt den „Deutschen Nachhaltigkeitspreis“, den „CSR-Preis der Bundesregierung“ und den „Deutschen CSR-Preis“ sowie die Auszeichnung als „Nachhaltigstes Unternehmen Deutschlands“.

Der Outdoorausrüster VAUDE steht mit seinen Produkten für Bergsportkompetenz, Innovation und den verantwortungsvollen Umgang mit Mensch und Natur. Wir verstehen Unternehmertum als Verpflichtung, einen Beitrag zum Gemeinwohl zu leisten. Bei allem, was wir tun, übernehmen wir deshalb Verantwortung: gegenüber unseren Mitarbeitern und Partnern weltweit, unserer Umwelt und nachfolgenden Generationen. Deshalb haben wir uns eine konkrete Vision für nachhaltiges Wirtschaften gegeben und arbeiten konsequent und systematisch im gesamten Unternehmen an deren Umsetzung. Nachhaltigkeit ist dabei Teil unseres Kerngeschäfts und wird in die tägliche Arbeit in allen Bereichen integriert. Dies sehen wir als Grundvoraussetzung für erfolgreiches nachhaltiges Wirtschaften.

Diversität ist für Weleda mehr als ein Managementkonzept. Seit fast hundert Jahren ist sie der Kern des Unternehmens. Biodiversität ist das Fundament des Unternehmens, ohne das es keine Weleda-Produkte gäbe. Denn für die Produktion der Arzneimittel und Naturkosmetikprodukte werden über 1000 natürliche Rohstoffe benötigt. Das Unternehmen fördert und erhält die biologische Vielfalt und Ökosystemleistungen seit der Gründung 1921. Vielfalt im Sozialen bedeutet, dass die Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden als Chance und Ressource für die Gemeinschaft und für den gemeinsamen Erfolg verstanden wird. Die Weleda-Vision ist eine tolerante und wertschätzende Unternehmenskultur, in der Vielfalt als inspirierende Kraft wirken kann. Kulturelle Vielfalt, partnerschaftlicher Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, ethisches und wertschöpfendes Wirtschaften im täglichen Miteinander sind bei Weleda gelebte Werte.

Die Chemiebranche erlebt einen Perspektivwechsel. Ökologische und gesellschaftliche Nachhaltigkeit werden als Wachstumstreiber neu bewertet. Damit verschiebt sich der Fokus weg von tradierten CSR-Aktivitäten hin zu einem Verständnis, dass Nachhaltigkeit ins Zentrum unternehmerischer Wertschöpfung rückt. Die Finanzmärkte greifen den Trend auf, ziehen Nachhaltigkeitskriterien zunehmend als Indikator für Resilienz in Unternehmensbewertungen mit ein. Was aber macht gutes Nachhaltigkeitsmanagement aus? Der Beitrag plädiert für eine Professionalisierung entlang der vier Arbeitsfelder Messbarkeit (im Sinne der Generierung belastbarer Kennzahlen und Steuerungsgrößen), Sichtbarkeit (im Sinne von Ergebnistransparenz in Ratings und Rankings), Integration (im Sinne der Verankerung von Nachhaltigkeitsaspekten in Incentivierung, Investitionsentscheidungen und Innovationsprozessen) und Vernetzung (im Sinne von Best-Practice-Austausch und neuen Entwicklungspartnerschaften). In der Arbeit an diesen Themen zeigt sich schnell – es geht nicht allein um die punktuelle Erweiterung gängiger Managementpraxis. Es geht um die grundlegendere Frage: Wie wollen wir morgen leben?