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2022 | Buch

Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand

Ein Praxisleitfaden für Geschäftsführer:innen

verfasst von: Daniel B. Werner, Olof von Lindequist, Anja Sinz, Raphael Herkommer, Helen Kuhnle

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt praxisnah auf, wie Geschäftsführer:innen, Entscheidungsträger:innen und Führungskräfte das Wachstum in ihren Unternehmen nachhaltig fördern können. Die Autoren beschreiben anhand einer Wachstumsgleichung fünf Faktoren für organisationales Wachstum, die sich in eine strategische und eine kulturelle Dimension unterteilen. Dabei werden die Faktoren beider Dimensionen gleichermaßen berücksichtigt, um erfolgreich und nachhaltig zu wachsen.
Wertvolle Tipps, Übungen und Tools unterstützen bei der Umsetzung in die Praxis und helfen den Leser:innen dabei, konkrete Wachstumsbremsen im eigenen Unternehmen zu identifizieren und Handlungsmaßnahmen sowie Ziele abzuleiten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Einleitung
Was erwartet Sie in diesem Buch?
Zusammenfassung
Dieses Buch richtet sich an Geschäftsführer:innen, Führungskräfte und Entscheidungsträger:innen, die es sich zur Mission gemacht haben, das eigene Unternehmen zu nachhaltigem Wachstum zu befähigen. Die Frage des Wie ist dabei keinesfalls trivial. Unternehmen wachsen nicht von selbst – zumindest nicht nachhaltig und Erfolg versprechend. Wie im eigenen Garten ist Wachstum eng mit Veränderung verbunden. Es ist leicht zu beobachten, wie die Kräuter oder Blumen sprießen und aus schnöder Erde ein kleines Biotop mit unterschiedlichen Akteur:innen, Einflüssen, Gefahren und Chancen wird. Ähnlich verhält es sich bei Wachstum in Organisationen. Wachstum wird durch Veränderung entweder begünstigt oder begleitet. Wer also Wachstum will, muss sich der Veränderung stellen.
Daniel B. Werner, Olof von Lindequist, Anja Sinz, Raphael Herkommer, Helen Kuhnle

Geschäftsmodell

Frontmatter
2. Zukunftsfähige Geschäftsmodelle
Wie Sie zu einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell gelangen
Zusammenfassung
Viele Unternehmensberatungen schreiben sich das Thema Entwicklung von Geschäftsmodellen als Kernkompetenz auf die Fahne. Doch die meisten Mittelständler haben bereits ein bestehendes Geschäftsmodell. Nicht immer nachhaltig erfolgreich, jedoch insofern belastbar, dass es per Außenwahrnehmung zum Aufbau eines Unternehmens gereicht hat. Dennoch gibt es zahllose Beispiele aus der Wirtschaft, die zeigen, dass manche Unternehmen einfach von der Bildfläche verschwinden oder einen großen Teil ihres Wettbewerbsvorteils verlieren. Aus diesen Ängsten entsteht sehr häufig die Frage nach einem stringenten Prozess, um bestehende Geschäftsmodelle zukunftssicher zu machen.
Daniel B. Werner
3. Strategieüberprüfung
Wie Sie als Geschäftsführer:in Ihre aktuelle Strategie überprüfen
Zusammenfassung
Kern einer nachhaltigen Wachstumsstrategie sind ein funktionierendes Geschäftsmodell und eine auf die aktuellen Rahmenbedingungen optimierte, valide Strategie. Die Strategie gibt Orientierung in der gesamten Organisation und fokussiert. Sie ist kein statischer Plan, sondern ein dynamischer Prozess. Das heißt auch, dass das Thema des ständigen Anpassens, Überarbeitens und Verbesserns stetig eines der wichtigsten Aktions- und Reflexionsfeldes für Geschäftsführer:innen ist. Hinzu kommt, dass dieser Anpassungsprozess nicht nur durch die Geschäftsführer:innen bestimmt wird, sondern im optimalen Fall als partizipativer Prozess mit den wichtigsten Schlüsselfiguren in der Organisation erarbeitet werden sollte. Anders als beim Strategie-Monitoring, das operativ in die Umsetzung eingreift, werden bei der Strategieüberprüfung die Voraussetzungen der Strategieerarbeitung kontrolliert und validiert. Auf Basis neuer Konstellationen können sich Anpassungen an der Strategie ergeben. Mindestens einmal alle zwölf Monate sollte die Strategieüberprüfung als fester Meilenstein im Geschäftsjahr eingeführt werden. Dieses Kapitel gibt Ihnen die hierfür passenden Fragen an die Hand.
Daniel B. Werner
4. Partizipative Strategieentwicklung leicht gemacht
Wie Sie gemeinsam mit Ihren Führungskräften eine Unternehmensstrategie entwickeln
Zusammenfassung
Partizipative und kontinuierliche Strategie-Reviews sind der Schlüssel zu nachhaltigem Unternehmenserfolg und der vermeintlich größte Wachstumshebel, den Geschäftsführer:innen bedienen können. Bei solch einer Diskussion werden jedoch das gewünschte unternehmerische Denken und sogenannte „growth mindset“ der Beteiligten häufig von emotionalen Argumenten, verdeckten Machtkämpfen und anderweitigen Befindlichkeiten überschattet. Umso wichtiger ist ein durchdachtes, strukturiertes und logisches Vorgehen.
Anja Sinz

Organisationsstruktur

Frontmatter
5. Effektive Teams
Wie Sie performante Teams (entlang sechs wirksamer Parameter) bauen
Zusammenfassung
Die perfekten Teams zusammenzustellen, ist eine der wesentlichsten und zugleich herausforderndsten Aufgaben für Geschäftsführer:innen und Führungskräfte. Das Finden von einzelnen Top-Performern ist dabei nicht ausreichend. Diese Personen könnten alleine niemals das schaffen, was ein performantes Team auf die Beine stellt. Beispiele hierfür gibt es zuhauf aus dem Sport, aber auch im Berufsleben. Selten ist ein einzelner High-Performer dafür zuständig, dass große Projekte gewonnen, Transformationsthemen umgesetzt oder bahnbrechende Innovationen entwickelt werden.
Daniel B. Werner
6. Geschwindigkeit
Wie Sie Ihre Organisation schneller machen
Zusammenfassung
Dieses Kapitel erläutert Maßnahmen, die die Geschwindigkeit in Ihrer Organisation signifikant verbessern. Dabei geht es unter anderem um den effizienten Einsatz von Tools und Software als Basis der Kommunikation, die Nutzung von Kanban Boards für eine bessere Übersicht und Transparenz sowie einem verbesserten Organisationsdesign, um starre Teamstrukturen zu durchbrechen. Weitere Methoden beinhalten die Nutzung von Retrospektiven über Ihren Veränderungsprozess sowie den gezielten Einsatz von Feedback-Schleifen.
Olof von Lindequist
7. Prozessoptimierung
Vier Forcing Functions, um Ihre Unternehmensprozesse zu verbessern
Zusammenfassung
Das Thema Prozessoptimierung ist ein sehr weites Feld, auf dem Sie sich als Geschäftsführer:in sehr schnell verzetteln können. In enger Verbindung damit steht das richtige Maß an Prozessen. Unternehmer:innen haben häufig gar keine Vorstellung von der Anzahl der Prozesse in ihrem Unternehmen. Und selbst wenn sie diese haben, sehen sie nur die offiziellen Prozesse. Die informellen Prozesse, die täglich in ihrem Unternehmen ablaufen, können nur erahnt werden. Mitarbeiter:innen sind sehr kreativ, den für sich objektiv besten Weg zu finden, eine Aufgabe zu lösen, und schon ist ein informeller Prozess geboren. Als Basis ist daher zunächst ein Überblick über alle Prozesse notwendig. Im gleichen Atemzug müssen Sie sich Gedanken machen, wo Sie ihre Prozesse dokumentieren wollen und welche Methode Sie dafür nutzen.
Olof von Lindequist
8. Arbeiten im Homeoffice
Wie Remote Work gelingt und was es bringt
Zusammenfassung
Dezentrales Arbeiten wird immer mehr zur Normalität. Und das, obwohl ein Großteil der Arbeitgeber:innen skeptisch gegenüber Remote Work ist. Die Vorteile für Unternehmen werden jedoch immer deutlicher. Je nach Intensität werden Einsparpotenziale bei Miet- und Energiekosten ermöglicht. Die Befürchtung, dass Kolleg:innen remote weniger oder schlechter arbeiten, wurde durch zahlreiche Studien widerlegt. In der Regel steigt die Produktivität sogar an. Vorausgesetzt, Remote Work wird professionell umgesetzt, zeigen sich zudem positive Auswirkungen auf Arbeitszufriedenheit und -motivation der Mitarbeiter:innen.
Raphael Herkommer

Kundenzentrierung

Frontmatter
9. Kundenerlebnis
Wie Sie das Erlebnis Ihrer Kund:innen verbessern können
Zusammenfassung
Um das Kundenerlebnis zu verbessern, gilt es, die Wünsche und Bedürfnisse der Kund:innen in den Vordergrund zu stellen. Der Schlüsselbegriff lautet Kundenzentrierung. Als Basis hierfür ist es notwendig, das Erlebte der Kund:innen nachzuvollziehen und zu verstehen. Gelingt dies einem Unternehmen, können positive Kundenerlebnisse erzeugt und beste Voraussetzungen für Wachstum geschaffen werden. Das ist essenziell, denn heutzutage reicht es nicht mehr aus, ein gutes Produkt oder einen guten Service zu verkaufen. Kund:innen erwarten ein Erlebnis – und das während der gesamten Customer Journey. Eine erfolgreiche Marke formt die Kundenerfahrungen, indem sie das grundlegende Wertangebot in jeden einzelnen Bestandteil ihrer Angebote einbettet. Wenn das erreicht wird, erarbeiten sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil und legen damit den Grundstein für den zukünftigen Erfolg.
Helen Kuhnle
10. Umsatzsteigerung durch Kundenzentrierung
Wie richtige Kundenzentrierung den Umsatz sichtbar steigert
Zusammenfassung
Kundenzentrierung ist ein machtvolles Instrument, das, wenn es richtig umgesetzt wird, nicht nur zufriedene Kund:innen, sondern auch Umsatzsteigerungen verspricht. Viele Unternehmen haben heute noch Berührungsängste mit Daten bzw. wissen schlichtweg zu wenig über ihre Kund:innen und versuchen, diese Lücken beispielsweise mit Marktforschung zu füllen. Das kann aber nur ein Baustein sein. Sie kommen nicht darum herum, systematisch in der Customer Journey der Kund:innen Daten zu sammeln, auszuwerten und sie dazu zu nutzen, das Kundenerlebnis weiter zu optimieren.
Olof von Lindequist
11. Kundenbefragung
Wie Sie Ihren Kund:innen die richtigen Fragen stellen
Zusammenfassung
Möchte man als Unternehmen wachsen, muss man früher oder später über neue Absatzmöglichkeiten nachdenken. Idealerweise sollte der neue Kanal mit der bisherigen Geschäftstätigkeit kompatibel sein, um Synergieeffekte zu ermöglichen. In den meisten Fällen setzt man sich also zusammen, recherchiert und diskutiert, in welche Richtung und mit welchen Produkten bzw. Dienstleistungen man wachsen könnte. Hat man die vielversprechendsten Möglichkeiten eruiert, spricht man mit den Kund:innen und bewirbt das neue Angebot. Je nach Rückmeldung geht es in die nächste Runde der Recherche und Diskussion. Dieser Prozess ist langwierig und ineffizient. Denn Sie können auch einfach Ihre Kunde:innen „direkt“ fragen, was diese brauchen, und danach die Zeit nutzen, um herauszufinden, wie Sie den Bedarf mit den bestehenden Mitteln, Lieferanten und Verbindungen decken können. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, wie Sie mit Ihren Kund:innen sprechen.
Raphael Herkommer

Haltung

Frontmatter
12. Mindset
Wie Sie Ihr Mindset auf Wachstum ausrichten
Zusammenfassung
Gerade Krisen und deren Bekämpfung werden mit vielen komplexen Herausforderungen assoziiert und als Geschäftsführer:in ist man damit häufig auch unmittelbar konfrontiert. Die Komplexität erhöht sich, wenn Wachstum darüber hinaus das Ziel ist und nicht nur der Status quo verwaltet werden kann. In dieser Zeit gezielt neue Umsatzquellen, Optimierungseffizienzen sowie komplett neue Geschäftsmodelle anzugehen bedarf einer Menge Mut. Eine zwangsläufig strategische Umorientierung mag sich in diesem Kontext zunächst wagemutig, vielleicht sogar halsbrecherisch anhören. Es ist jedoch nicht nur Mut vonnöten. Meiner Erfahrung nach ist vor allem die „richtige Haltung“ der Entscheider:innen der wesentliche Erfolgsfaktor. Die verantwortlichen Geschäftsführer:innen brauchen eine klare und konsequente Haltung. Dies ist nicht nur durch zahlreiche Studien belegt, auch die erfolgreichen Beispiele aus der Praxis ermutigen dazu, sich den relevanten Fragen zu stellen und neue Sichtweisen einzunehmen.
Daniel B. Werner
13. Fundament einer Unternehmenskultur
Wie Sie die Unternehmenswerte mit dem Verhalten Ihrer Mitarbeiter:innen in Einklang bringen
Zusammenfassung
Die Identität Ihres Unternehmens wird maßgeblich von den Unternehmenswerten bestimmt. Sie haben Einfluss auf die Geschäftsstrategie sowie die Zielsetzung des Unternehmens und sind dadurch gleichzeitig richtungsweisend für die tägliche Interaktion mit Kund:innen und Kolleg:innen. Besonders im Mittelstand sind die Unternehmenskultur und die Führung des Unternehmens von den Werten der Gründer:innen oder Geschäftsführer:innen geprägt. In den meisten Fällen ist die Wichtigkeit der Unternehmenswerten bekannt und diese auch bereits umgesetzt. Dennoch scheitert es in vielen Unternehmen daran, dass die Menschen nicht wissen, wie sie die Unternehmenswerte in ihrem täglichen Verhalten und Handeln anwenden sollen. Es fehlen Leitprinzipien für das konkrete Verhalten. Diese sind jedoch von hoher Bedeutung, da die richtige Haltung bzw. das richtige Mindset der Menschen in Unternehmen der grundlegende Erfolgsfaktor dafür sind, die in der Strategie-Dimension festgelegten Maßnahmen umsetzen zu können.
Helen Kuhnle
14. Wachstums- und Kulturindikator
Wie Sie Ihre Unternehmenskultur messen können
Zusammenfassung
Messbarkeit spielt in unserem Leben eine zentrale Rolle und umgibt uns seit dem Tag unserer Geburt. Kaum auf der Welt, werden wir schon gewogen, getestet und vermessen. Es wird immer deutlicher, dass weiche und somit schwer messbare Faktoren wie die Unternehmenskultur einen größeren Einfluss auf die Geschicke eines Unternehmens haben als vielleicht erwartet. Dadurch steigt natürlich auch der Wunsch, mehr über die eigene Unternehmenskultur zu erfahren. Hier hat sich in den letzten Jahrzehnten eine ganze wissenschaftliche Disziplin entwickelt. Es gibt Fragebogen in den unterschiedlichsten Ausformungen, manche fokussieren sich auf beobachtbare Praktiken, andere auf Werte usw. Viele der bestehenden Messinstrumente sind leider teuer, schwer verständlich oder unpraktisch anzuwenden bzw. auszuwerten. Unternehmer:innen, Personalbeauftragte oder Teamleiter:innen sind mit der Tiefe der Informationen oft überfordert, was auch die Ableitung von Maßnahmen zu einer Herausforderung macht. Der Wachstums- und Kultur-Indikator (WKI) bietet eine schnelle und einfache Alternative hierzu.
Raphael Herkommer
15. Raus aus der Komfortzone
Das Change 1x1 für Geschäftsführer.innen
Zusammenfassung
Niemand bewegt sich gerne freiwillig aus der Komfortzone. Und dennoch ist es genau das, was passieren muss, wenn eine Veränderung stattfinden soll. Egal ob im persönlichen oder beruflichen Kontext, es gilt, diese Anfangsbarriere so schnell und effizient wie möglich zu überwinden, um den gewünschten Veränderungsprozess ins Rollen zu bringen – vor allem mit dem Ziel, ein positives Ergebnis zu erzielen, z. B. die Produktivität der gesamten Organisation nachhaltig zu erhöhen.
Daniel B. Werner
16. Psychologische Sicherheit
Warum psychologische Sicherheit wichtig ist, erfolgreicher macht und wie man sie erreicht
Zusammenfassung
Teams mit hoher psychologischer Sicherheit sind bis zu zehnmal effektiver als Teams, die durch Anreizsysteme wie Boni oder Extra-Vergütung motiviert sind. Wenn Sie effektive Teams aufbauen wollen, müssen Sie also ein Umfeld schaffen, in dem es für Ihre Mitarbeiter:innen selbstverständlich ist, Fragen zu stellen, Ideen zu kreieren und Bedenken zu äußern. Angst vor Fehlern darf es nicht geben. Anhand verschiedener vorgestellter Maßnahmen können Sie auch in Ihrem Unternehmen die psychologische Sicherheit erhöhen.
Raphael Herkommer

Fähigkeiten

Frontmatter
17. Skill-Gap-Analyse
Wie Sie den Skill Gap in Ihrem Unternehmen schließen können
Zusammenfassung
Der Anforderungskatalog an neue und bestehende Mitarbeiter:innen wird aufgrund steigender Komplexität der Arbeitsrolle immer länger. Das passende Match für die eigenen Teams zu finden, stellt Geschäftsführer:innen und Teamleiter:innen vor Herausforderungen. Dabei ist vielen Unternehmer:innen noch nicht einmal bewusst, welche Fähigkeiten ihre Mitarbeiter:innen brauchen und welcher Skill Gap intern vorhanden ist. Gleichzeitig haben eine Vielzahl an Unternehmen keine Vorstellung davon, wie sie diese Lücke erkennen und überbrücken können. Das hängt auch damit zusammen, dass viele Unternehmen gar nicht wissen, was Ihre Mitarbeiter:innen überhaupt können, was sie lernen wollen und in welchen Bereichen sie gerne arbeiten würden. Es gilt also, fehlende, aber auch bereits vorhandene Skills sichtbar zu machen.
Helen Kuhnle
18. Smartes Change Management
Wie Sie Ihren Aufwand in Veränderungsprojekten minimieren können
Zusammenfassung
Change Management und damit das Führen in Zeiten stetiger Veränderung ist vermutlich zur schwierigsten und am meisten präsenten Führungsaufgabe der heutigen Zeit geworden. Geschäftsführer:innen und Führungskräfte manövrieren ihre Teams von einer Veränderungsmaßnahme durch die nächste. Dabei sieht es nicht so aus, als würden Veränderungsdruck und Change-Zyklen in Zukunft abnehmen. Das ist nicht nur zeitaufwendig, sondern auch energetisch extrem fordernd. Change Management konfrontiert Sie nicht nur mit strategischen und operativen Herausforderungen, sondern auch mit interpersonellen. Veränderungswiderstände, Demotivation und der Umgang mit Unsicherheit sind kräftezehrend. Zur wirklichen Mammutaufgabe wird es dann, wenn Sie nicht nur Ihre Teams, sondern auch sich selbst von der Veränderung überzeugen müssen.
Anja Sinz
19. Wachstumsbremse Silo-Denken
Wie Sie bei Bereichsegoismus gegensteuern können
Zusammenfassung
Die Silo-Mentalität ist in vielen mittleren und großen Firmen zum festen Bestandteil geworden. Sie ist teuer und hat erfolgskritische Auswirkungen in der heutigen Arbeitswelt. Sie beschreibt die fehlende Bereitschaft, Informationen und Wissen zwischen Mitarbeiter:innen oder zwischen verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens auszutauschen. Dabei ist sie kein Zufallsprodukt. Wie so häufig wird auch sie oftmals top-down vorgegeben. Als Ergebnis eines konfliktreichen Führungs-Teams ziehen sich abteilungsübergreifende Revierkämpfe unreflektiert bis in die letzte Hierarchieebene.
Anja Sinz
20. Methoden und Mythen der Mitarbeitermotivation
Wie Sie sich selbst und Ihre Mitarbeiter:innen motivieren
Zusammenfassung
Engagierte und hoch motivierte Mitarbeiter:innen sind der Schlüssel zum Erfolg Ihres Unternehmens und der Traum einer jeden Führungskraft. Laut Studien profitieren Unternehmen mit einer hoch engagierten Belegschaft sogar von einer erhöhten Produktivität und Profitabilität. Dabei ist ein weitverbreitetes Missverständnis, dass eine Belohnung immer eine motivierende Wirkung hat. Viel wichtiger als die extrinsische Motivation ist es, die intrinsische Motivation der Mitarbeiter:innen zu fördern. Dafür müssen Führungskräfte sicherstellen, die vier psychologischen Grundbedürfnisse durch konkrete Maßnahmen zeitgleich zu erfüllen.
Anja Sinz
Backmatter
Metadaten
Titel
Nachhaltiges Wachstum im Mittelstand
verfasst von
Daniel B. Werner
Olof von Lindequist
Anja Sinz
Raphael Herkommer
Helen Kuhnle
Copyright-Jahr
2022
Electronic ISBN
978-3-658-38362-6
Print ISBN
978-3-658-38361-9
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38362-6

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