"Wir wollen Fabriken, die Ressourcen regenerieren"

Wie aus einer Vision ein messbares Konzept wurde: Die WZL-Forscher Eberius und Schukat über die Idee der Positive Impact Factory und die Bewertung von 194 Nachhaltigkeitsindikatoren.

springerprofessional.de: Eine Autofabrik, die der Umwelt nützt, klingt utopisch. Wie kommt man auf eine solche Idee?

Eberius: Die Idee entstand aus der Überzeugung, dass Nachhaltigkeit in der Produktion nicht beim Reduzieren negativer Effekte stehen bleiben darf. Die Minimierung von Umweltauswirkungen ist seit Jahrzehnten das Ziel etablierter Produktionssysteme. Viele Unternehmen sprechen heute von "Net Zero", also Schadensbegrenzung. Gemeinsam mit Ford wollten wir einen Schritt weitergehen und prüfen, wie sich dieses Paradigma erweitern lässt. Ford und das WZL teilen die Vision, dass Fabriken nicht nur Emissionen vermeiden, sondern Ressourcen regenerieren, lokale Ökosysteme stärken und gesellschaftliche Verantwortung übernehmen. Diese Vision haben wir anschließend messbar und vor allem umsetzbar gemacht.

Das Reifegradmodell umfasst 194 Indikatoren. Wie gelingt es, diese Vielzahl zu gewichten, sodass ein realistisches Bild entsteht?

Eberius: Das Ford Positive Impact Maturity Model (FPIMM) basiert auf einem mehrstufigen wissenschaftlichen Vorgehen, das trotz der hohen Zahl an Indikatoren ein kohärentes Gesamtbild sicherstellt. Aus insgesamt 194 Indikatoren – abgeleitet aus 49 wissenschaftlichen Quellen und relevanten Industriestandards – entstand zunächst eine hierarchische Struktur mit vier Subkonstrukten, 16 Dimensionen und 87 Kriterien. Jeder Indikator ist klar verortet und trägt auf seiner Ebene spezifisch zur Gesamtbewertung bei.

Darauf aufbauend wurde ein standardisiertes Bewertungsverfahren entwickelt, das alle Indikatoren innerhalb einer Dimension gleichbehandelt. Die Gewichtung erfolgt erst über die aggregierte Modellstruktur. So entsteht ein transparentes, konsistentes und skalierbares System, das wissenschaftlich fundiert ist und zugleich praxisnah bleibt. Der Fokus liegt nicht auf absoluten Kennzahlen, sondern darauf, Entwicklungsrichtung und Reifegrad sichtbar zu machen – hin zu einem wirklich positiven Impact statt reiner Compliance.

Viele Nachhaltigkeitsmodelle basieren stark auf Selbstauskunft. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Bewertungen objektiv sind?

Schukat: Diese Problematik war uns bewusst. Reine Selbstauskunft führt selten zu belastbaren Ergebnissen. Deshalb haben wir uns für einen hybriden Ansatz entschieden, der Selbsteinschätzung, Datenerhebung und externe Validierung kombiniert. Quantitative Kennzahlen wie Energieverbrauch, Recyclingquote und Weiterbildungsstunden wurden mit qualitativen Assessments verknüpft und in Workshops zwischen dem Ford-Team und uns validiert. Für zentrale Indikatoren haben wir Belege und Dokumente geprüft, um eine nachvollziehbare Evidenzbasis zu schaffen. So konnten wir subjektive Verzerrungen stark reduzieren und gleichzeitig lokale Besonderheiten berücksichtigen.

Am Pilotstandort Köln-Niehl sprechen Sie von einem "überdurchschnittlichen Nachhaltigkeitsniveau". Woran wird das gemessen?

Schukat: Im Reifegradmodell liegt das Niveau oberhalb der sogenannten "Obligation" – also über dem, was gängige Standards fordern. Ford erfüllt in Köln nicht nur gesetzliche Anforderungen, sondern weist durch interne Standards und Initiativen bereits strukturierte, messbare Nachhaltigkeitsaktivitäten über das Pflichtmaß hinaus auf. Der Vorteil eines solchen Modells ist seine inhärente Vergleichbarkeit: Man benötigt nicht zwingend externe Benchmarks, sondern kann einen individuellen Transformationspfad definieren.

Wie gut lässt sich das Modell von einem Standort auf andere übertragen – etwa von Deutschland nach Spanien oder in die USA?

Eberius: Im Projektteam sprechen wir vom Grundsatz: "Developed in Cologne – Designed for the World". Das Modell ist bewusst so aufgebaut, dass es global vergleichbar, aber lokal anpassbar ist. Struktur und Bewertungslogik bleiben weltweit identisch, um Vergleichbarkeit und Transparenz zu gewährleisten. Gleichzeitig können Indikatoren und Maßnahmen so interpretiert werden, dass sie lokale Rahmenbedingungen, gesetzliche Vorgaben und kulturelle Unterschiede berücksichtigen. Die Grundprinzipien bleiben gleich, die Wege zu höheren Reifegraden können variieren – etwa aufgrund regionaler Energieinfrastruktur oder sozialer Faktoren. Diese Kombination aus Standardisierung und Flexibilität macht das Modell besonders wertvoll.

Wie stellen Sie sicher, dass Nachhaltigkeit nicht zur PR-Vokabel wird, sondern tatsächliche Entscheidungen beeinflusst?

Schukat: Unser Ansatz macht Nachhaltigkeit messbar, bewertbar und steuerbar – ähnlich wie Qualität oder Produktivität. Dazu integrieren wir die Ergebnisse des Modells in bestehende Managementsysteme. Die Indikatoren können bestehende Reportingstrukturen erweitern. Das Team des Werksumweltschutzes hat mehrere Initiativen gestartet, die direkt in das Projekt einzahlen: etwa die Rückgewinnung von Verbrauchs- und Verpackungsmaterialien, um daraus mithilfe additiver Fertigung neue Betriebsmittel herzustellen. Weitere Maßnahmen betreffen die Renaturierung und Aufbereitung von Böden sowie Konzepte zur Nutzung von Wasserkraft, ohne die Flora und Fauna des Rheins zu beeinträchtigen. Nachhaltigkeit ist bei Ford nicht nur ein Thema unseres Projekts, sondern ein globaler strategischer Faktor – keine Imagefrage, sondern ein echter Entscheidungsparameter.

Mehr Kreislaufwirtschaft klingt gut, kostet aber zunächst Geld. Lässt sich Nachhaltigkeit im industriellen Maßstab wirtschaftlich darstellen?

Eberius: Entscheidend ist die Verknüpfung ökologischer und ökonomischer Kennzahlen. Das Modell hilft, solche Zusammenhänge sichtbar zu machen und Nachhaltigkeit auch finanziell zu bewerten – und damit Investitionen zu begründen. Langfristig wird Kreislaufwirtschaft kein Zuschussgeschäft, sondern ein Wettbewerbsvorteil. Besonders eine wertsteigernde Kreislaufwirtschaft, wie wir sie am WZL erforschen, wird wichtig sein. Auch im Projekt haben wir Nachhaltigkeit nicht als "Kostenblock" gesehen, sondern als Investition in Wettbewerbsfähigkeit. Der Aufbau von Strukturen kann anfangs Aufwand verursachen, langfristig entsteht jedoch klarer betriebswirtschaftlicher Nutzen.

Das Modell bewertet auch soziale Aspekte. Welche Kriterien fließen ein – und wie weit reicht der Blick über die Werkstore hinaus?

Schukat: Dass Nachhaltigkeit nicht am Werkstor endet, war ein zentraler Leitgedanke. Das FPIMM umfasst neben ökologischen auch soziale und human-zentrierte Dimensionen, die wir unter "Human Centricity" bündeln. Bewertet werden unter anderem Arbeitssicherheit, Mitarbeiterwohlbefinden, Chancengleichheit, Weiterbildung, Diversität und gesellschaftliche Verantwortung. Auch Kundenzentrierung und Transparenz im Umgang mit sensiblen Aktivitäten fließen ein. So entsteht ein umfassendes Bild sozialer Nachhaltigkeit – von der Arbeitsumgebung bis zur gesellschaftlichen Wirkung des Standorts. Unser Ziel ist es, Fabriken nicht nur umweltfreundlicher, sondern auch menschlicher und verantwortungsvoller zu machen.

Wo liegen die größten Hemmnisse, Digitalisierung und Nachhaltigkeit gemeinsam umzusetzen?

Eberius: Beide Themen erfordern Transparenz, Datenkompetenz und vernetzte Systeme – genau dort liegen heute die größten Hürden. Häufig fehlen integrierte Datenstrukturen: Nachhaltigkeitsinformationen werden getrennt von Produktions- und Qualitätsdaten erfasst, was fundierte Entscheidungen erschwert. Hinzu kommen organisatorische und kulturelle Barrieren: Digitalisierung wird oft als IT-Aufgabe gesehen, Nachhaltigkeit als Kommunikationsfrage. Beides strategisch zu verknüpfen und gemeinsam zu verantworten, wird zu einer zentralen Führungsaufgabe. Die Herausforderung ist weniger technologisch als strukturell: Es geht darum, Daten, Prozesse und Menschen zusammenzubringen – dann wird die doppelte Transformation zur doppelten Chance.

Wie könnte die "Positive Impact Factory" in zehn Jahren aussehen – und was muss dafür passieren?

Schukat: In zehn Jahren sollte eine "Positive Impact Factory" weit mehr sein als eine nachhaltige Produktionsstätte – sie wäre ein lebendiges Ökosystem, das wirtschaftlichen Erfolg, ökologische Regeneration und gesellschaftlichen Nutzen verbindet. Energie und Materialien zirkulieren in geschlossenen Kreisläufen, Abwärme und Wasser werden wiederverwendet, Produktionsanlagen sind digital vernetzt und selbstoptimierend. Beschäftigte arbeiten in einer Umgebung, die Gesundheit, Lernen und Teilhabe fördert. Die Fabrik wird zu einem aktiven Bestandteil ihres Umfelds: Sie erzeugt erneuerbare Energie, unterstützt Biodiversität, schafft hochwertige Arbeitsplätze und fungiert als regionale Innovationsplattform. Damit dies Realität wird, braucht es drei Dinge:

• verlässliche Daten- und Entscheidungssysteme, die Nachhaltigkeit ebenso präzise steuern wie Qualität oder Kosten
• Führungskräfte, die Nachhaltigkeit als unternehmerische Kernkompetenz verstehen
• Kooperationen zwischen Wissenschaft, Industrie und Gesellschaft, um Lösungen schneller zu skalieren

Gelingt das, kann aus der Vision "Positive Impact Factory" ein neuer Industriestandard entstehen – einer, der zeigt, dass Produktion nicht nur weniger schadet, sondern mehr bewirken kann.