Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Warum narrativ selbstbewussten Organisationen die Zukunft gehört
Dieses Fachbuch zeigt auf, wie in nahezu allen Handlungsfeldern eines Unternehmens mit Geschichten bzw. narrativen Ansätzen gearbeitet werden kann und welcher Mehrwert sich aus einer ganzheitlich-narrativen Perspektive auf das Unternehmen ergibt. Die Autoren nehmen dabei – trotz wissenschaftlicher Fundierung – keine theoretische Perspektive ein, sondern die des Praktikers: Geschäftsführende, Führungskräfte, Organisationsentwicklerinnen, Unternehmenskommunikatoren und Beraterinnen finden in dem Buch einen ganzheitlichen narrativen Ansatz und die detailreiche Beschreibung der Methoden.

Durch den Einsatz dieser narrativen Methoden können Führungsstile, Kommunikations-, Wissens- und Changemanagement so gestaltet werden, dass einerseits der Identitätskern des Unternehmens immer ersichtlich bleibt, die Organisation sich dabei aber agil und transformativ in die Zukunft entwickeln kann. So wird sie narrativ intelligent und geht in Resonanz mit Gesellschaft und Märkten.

Die theoretische Basis für diese Methoden bildet die Perspektive, das Unternehmen als eine erzählende und erzählte Organisation zu betrachten: Geschichten aus Vergangenheit und Gegenwart sowie narrative Erzählentwürfe für die Zukunft sind entscheidende Stellschrauben für Wissensaustausch, Lernen, Veränderung, Leadership und Kommunikation.


Aus dem Inhalt

Narrative Organisationen: Organisationen sind das, worüber erzählt wird Die narrative Konstruktion der OrganisationWas in Organisationen wichtig ist: Der Sinn der OrganisationDie Werte der OrganisationErfahrungen erzählen: Das Wissen der OrganisationKommunikation in Unternehmen findet in Geschichten stattStorytelling und StorylisteningNarrative Methoden und VorgehensweisenNarrative InterviewsErzählworkshopLearning HistoriesCore StoryNarrative SystemlandkarteTransfer StoriesNarrative Change-ArchitekturenNarrative StrategieentwicklungFallbeispiele zum Einsatz narrativer Methoden im Wissenstransfer, bei Veränderungsprozessen und Storytelling in der Öffentlichkeitsarbeit

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einleitung: Storytelling, Storylistening und die Geschichten vom Chef

Zusammenfassung
Geschichten sind überall, ob man sich dessen bewusst ist oder nicht. Auch in Organisationen sind sie je nach Unternehmenskultur und Führungsstil eine wertvolle Ressource oder wirken im Verborgenen: In der Evolution von Unternehmen zur narrativen Organisation kann man zwischen traditionell faktenbasierten, Storytelling- und Storylistening-Organisationen unterscheiden. In einer narrativen Organisation schließlich sind sich Führungskräfte und Mitarbeitende bewusst, dass narrative Strukturen – also Grundmuster, auf denen alle Geschichten aufbauen – hinter nahezu allen Prozessen stecken. Diese neue Perspektive auf das Unternehmen ist der Anfang, um die Organisation zu einem zukunftsfähigen Unternehmen zu machen.
Christine Erlach, Michael Müller

Die narrative Seite der Organisation

Frontmatter

Geschichten: Der Stoff, aus dem Organisationen sind

Zusammenfassung
Menschen sind „Storytelling Animals“, sei es in der Art, wie sie Erlebnisse erinnern und anderen mitteilen oder wie sie Veränderungen denken. Damit helfen Geschichten uns, aus der Vergangenheit zu lernen, sind das Baumaterial für die Konstruktion unserer Identität und geben uns Orientierung für das eigene Handeln und unsere Vorstellungen von der Zukunft.
Soziale Systeme und damit auch Organisationen bestehen aus der Summe der Geschichten, die über sie erzählt werden. Unternehmen sind also per se immer schon erzählende bzw. narrative Systeme – ob das Unternehmen dies weiß oder nicht. Organisationen mit dem Selbstbild als Maschine oder als Körper sehen im Gegensatz zu Organisationen, die sich als soziales oder gar als narratives System betrachten, nur einen Bruchteil der verborgenen Anteile, die die Koordination, die Kommunikation und die Sinnstiftung in einer Organisation beeinflussen.
Christine Erlach, Michael Müller

Die Kartografie der narrativen Organisation

Zusammenfassung
Betrachten wir Organisationen aus der narrativen Perspektive, entdecken wir in den Erzählungen in ihr und über sie die Funktionsweisen und Haltungen, die das Handeln und das Selbstverständnis der Organisation bestimmen: Die Erzählungen geben Aufschluss über die verborgenen Anteile der Organisation und sind so wichtige Informationsquellen für das Verständnis der eigenen Identität, die Sinnentwicklung und Werte der Organisation, deren Wissen und Kommunikation.
Christine Erlach, Michael Müller

Warum narrativ selbstbewussten Organisationen die Zukunft gehört

Zusammenfassung
Eine narrativ selbstbewusste Organisation kennt die Geschichten, die in ihr und über sie erzählt werden und weiß daher um die Bedeutung, die narrative Strukturen für die Identität, das Sinnerleben, die Werte und das Wissen und die Kommunikation der Organisation haben. Narrativ selbstbewusste Organisationen sind durch die Kenntnis dieser Zusammenhänge und der sie konstituierenden Narrationen mit sich selbst und ihrer Umwelt in Resonanz. Dies ist die Grundvoraussetzung für ein agiles und transformatives – kurz, für ein zukunftsfähiges Unternehmen.
Christine Erlach, Michael Müller

Zwischenspiel: Lichtungen im narrativen Begriffsdschungel

Zusammenfassung
Begriffe wie „Story“, „Erzählung“, „Geschichte“, „Narrativ“, „Storytelling“ und so weiter werden mitunter synonym benutzt, und je nach Kontext werden damit zum Teil recht unterschiedliche Dinge bezeichnet. So steht „Story“ etwa mal für ein spannendes Thema, mal für das Vorliegen von Ästhetik und Emotionalität. Bei all den unterschiedlichen Bedeutungszuschreibungen kann man dennoch eine Gemeinsamkeit all dieser narrativen Formate ausmachen, nämlich das Vorliegen einer temporalen Struktur. Dieses Kapitel stellt ein kleines Lexikon der narrativen Grundbegriffe dar, um ein paar Lichtungen in den narrativen Begriffsdschungel zu bringen.
Christine Erlach, Michael Müller

Veränderungen, Verwandlungen und ganz neue Geschichten

Frontmatter

Kaninchenlöcher in die narrative Organisation

Zusammenfassung
Wenn sich ein Unternehmen auf den Weg macht, eine narrative Organisation zu werden, ist der erste und wichtigste Schritt, eine narrative Perspektive einzunehmen und damit anzuerkennen, dass sich die gesamte Organisation um die Erzählungen und Narrative, die im und über das Unternehmen kursieren, aufbaut und ständig neu definiert. Die narrative Perspektive ist eine konsequente Weiterentwicklung der systemisch-konstruktivistischen Managementtheorien und unterscheidet sich maßgeblich von den Haltungen und Denkweisen, die heute immer noch die meisten größeren Unternehmen prägen. Narrative Interventionen schaffen neue Erfahrungswelten für die Mitarbeitenden, indem sie Dialogräume schaffen, sich am Zuhören orientieren und alle Perspektiven als gleich wichtig und „wahr“ anerkennen. Damit haben narrative Interventionen deutliche Effekte und sind in der Lage, prinzipielle Veränderungen im Unternehmen vorzubereiten, denn sie machen eine neue – und für die meisten sehr erstrebenswerte – Art der Kollaboration erlebbar.
Christine Erlach, Michael Müller

Narrative Interviews: Die großen Erzählungen

Zusammenfassung
Die Methode des narrativen Interviews stammt ursprünglich aus der qualitativen Sozialforschung und ist der Königsweg, um die Geschichten kennenzulernen, die im und über ein Unternehmen erzählt werden. Die Grundhaltung im narrativen Interview ist die des Zuhörens. Im Gegensatz zu „gewöhnlichen“ Interviews stellen narrative Interviews keine Fragen nach den Meinungen des Interviewpartners oder nach Fakten, sondern versuchen lediglich, ihn zum Erzählen zu bewegen. Die möglichen Formen von Erzählimpulsen sind entweder biografische oder episodische narrative Fragen. Das Ziel narrativer Interviews ist, die Erfahrungen und Erlebnisse der Erzählenden zu heben.
Christine Erlach, Michael Müller

Der Erzähl-Workshop: Erfahrungen teilen

Zusammenfassung
Der Erzählworkshop ist eine einfache, aber sehr wirksame narrative Intervention für maximal 16 Personen mit dem Ziel, die Erfahrungen und Erlebnisse einer Gruppe von Menschen zu sammeln und zu teilen. Nach einer Erzählaufforderung, die entweder offen ist oder aber ein bestimmtes Themengebiet absteckt, zu dem die Erfahrungen gesammelt werden sollen, wählt jede Person ein authentisches Erlebnis aus, das sie in der Gruppe erzählt. Die einzelnen Erzählungen bekommen einen Titel, der schriftlich auf einer Pinnwand fixiert wird, sodass im Anschluss an die Erzählrunde auf alle Geschichten geblickt werden kann und etwa Cluster nach den zugrunde liegenden Mustern gebildet werden können. Der Erzählworkshop schafft neben einem Verständnis für die Perspektive anderer Personen eine gemeinsame Bedeutung zum gewählten Thema, etwa „Erfahrungen zur Kundenorientierung“, da es mit konkreten Erfahrungen und Assoziationen befüllt wurde.
Christine Erlach, Michael Müller

Ereigniskurve: Zentrale Erlebnisse identifizieren

Zusammenfassung
Die Ereigniskurve ist auch unter dem Namen „Fieberkurve“ in systemischer Therapie und Coaching im Zusammenhang mit der Biografiearbeit bekannt. Beim Einsatz der Ereigniskurve wird die Themenhoheit dem Interviewer entzogen und dem Gesprächspartner, der aus seiner Erinnerung erzählt, gegeben. Denn die Ereigniskurve legt die Themen fest, die im anschließenden Gespräch behandelt werden. Eine horizontale Basislinie steht für den Zeitstrahl von einem bestimmten Zeitpunkt t0 bis zur Gegenwart, die y-Achse nimmt nach oben positive Werte an (+1 bis +5) und nach unten negative Werte (−1 bis −5). Ob nun das gesamte bisherige Leben, die Arbeitsbiografie oder aber nur ein einzelnes Projekt im Fokus steht: Diese Visualisierung dient als Auftakt für eine Erinnerungsarbeit an positive und negative Erlebnisse in der Vergangenheit.
Christine Erlach, Michael Müller

Learning Histories: Aus multiperspektivischem Erzählen lernen

Zusammenfassung
„Learning Histories“ ist ein methodisches Vorgehen, mit dem (Erfahrungs-)Wissen von Mitarbeitern und Teams über einschneidende Ereignisse aus der Vergangenheit (z. B. ein besonders gut oder schlecht gelaufenes Projekt, oder ein Teamkonflikt etc.) aus unterschiedlichen Perspektiven der Beteiligten erfasst, ausgewertet und in Form einer gemeinsam erzählten Geschichte aufbereitet wird. In Workshops werden die Inhalte dieser Geschichten anschließend in der Organisation verbreitet, um einen Lernprozess in Gang zu setzten, der helfen soll, Wiederholungsfehler zu vermeiden und neue Lösungsansätze zu generieren. Ziel ist, dass möglichst viele Mitarbeiter in ähnlichen Situationen bzw. die ganze Organisation von den Erfahrungsgeschichten, die sonst in dieser Form kaum zugänglich sind, profitieren. Als Produkt aus diesem Prozess entsteht die sog. „Erfahrungsgeschichte“. Das ist in der Regel eine schriftlich festgehaltene Nacherzählung von Ereignissen in narrativer Form.
Karin Thier

Core Story: Den gemeinsamen Nenner unserer Geschichten finden

Zusammenfassung
Eine Core Story ist die narrative Verdichtung einer Kernbotschaft der Organisation. Im Idealfall bedienen alle Geschichten, die im und über das Unternehmen erzählt werden, diese Kernbotschaft. Die Core Story ist narrativ im Schema Anfang-Transformation-Ende aufgebaut und kann entweder in dieser Minimalform als Kernnarrativ formuliert sein oder aber anhand einer Beispielgeschichte die Core Story veranschaulichen.
Die Core Story als Kernnarrativ wird in einem Workshop entwickelt, in dem die gemeinsame Geschichte erzählt und daraus das Kernnarrativ destilliert wird. In einem späteren zweiten Workshop wird die gefundene Formulierung nochmals reflektiert und angepasst.
Christine Erlach, Michael Müller

Fallbeispiel: Storytelling in der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG

Zusammenfassung
Die Porsche AG setzt in ihrer externen und internen Unternehmenskommunikation seit Jahren sehr erfolgreich Narrative Branding bzw. Storytelling ein und hat für ihre narrativen Beiträge zahlreiche Preise gewonnen (z. B. den Deutschen Preis für Online Kommunikation, Best of Content Marketing, Econ Awardee of the year). Porsche gilt als einer der weltweiten Vorreiter für innovative Presse- und Öffentlichkeitsarbeit.
Josef Arweck ist gelernter Journalist und leitete von Oktober 2015 bis Juni 2019 die Hauptabteilung Öffentlichkeitsarbeit und Presse bei Porsche. Im Interview erzählt er, welche Rolle Storytelling oder besser: Narrative Branding bei der Porsche AG spielt, wie die konkrete Planung für den Einsatz von Geschichten bei Porsche aussieht, wo und wie sich emotionale Geschichten finden lassen, aber auch wo Fallstricke lauern und wie Porsche in Zukunft mit Geschichten arbeiten wird.
Karin Thier

Narrative Systemlandkarte: Die Kultur der Organisation analysieren

Zusammenfassung
Die narrative Systemlandkarte, häufig auch narrative Kulturanalyse genannt, ist die wichtigste Methode, die zu einem narrativen Selbst-Bewusstsein führt, denn durch sie gewinnt man einen Überblick über die wichtigsten Strukturen und Merkmale der verborgenen Seite des Systems. Dazu werden narrative Interviews mit Mitarbeitenden durchgeführt und anschließend transkribiert. Die Transkripte werden anschließend nach den Grundparametern der Kultur, der erzählten Historie des Unternehmens, nach den zentralen Werten, Sinn- und Identitätskonstruktionen ausgewertet. Hierfür kommen diverse Auswertungskategorien aus der semiotisch-narrativen Textanalyse zum Einsatz.
Christine Erlach, Michael Müller

Transfer-Storys: Das verborgene Wissen heben

Zusammenfassung
Transfer-Storys bezeichnen einen narrativen Wissenstransferprozess für die Begleitung von Experten beim Fach- und Führungskräftewechsel. Denn wenn erfahrene Mitarbeitende das Unternehmen verlassen, nehmen sie ihr Erfahrungswissen mit und reißen schnell schmerzhafte Wissenslücken. Zwar kann man durch gute Wissensmanagementsysteme einen großen Teil des informationsnahen Wissens eines Unternehmens bewahren und verfügbar halten. Doch das Erfahrungswissen einer bestimmten Expertin ist nicht oder nur schwer in Worte zu fassen, weil es sich im Handeln manifestiert und so an die Wissensträgerin gebunden bleibt. Die Transfer-Storys kombinieren narrative Interviews mit einer soliden Wissensdokumentation und können so auch dieses schwer fassbare Erfahrungswissen handhabbar machen.
Christine Erlach, Michael Müller

Fallbeispiel: „Narrativer Wissenstransfer bei ausscheidenden Experten“

Zusammenfassung
Der narrative Wissenstransferprozess „Transfer-Storys“ kann auch das schwer fassbare Erfahrungswissen langjähriger Mitarbeitender heben und im Unternehmensgedächtnis bewahren. Im Jahr 2014 wurden einige Mitarbeitende der Hessischen Verwaltung für Bodenmanagement und Geoinformation in der Anwendung dieser narrativen Methode geschult. Das 2019 geführte Interview mit einer der damals geschulten Personen handelt von den über die Jahre gesammelten Erfahrungen mit diesem narrativen Wissenstransferprozess und dessen Einsatzmöglichkeiten auch jenseits der Begleitung von ausscheidenden Experten.
Christine Erlach, Michael Müller

Heldenreise: Projekte und Prozesse mit Leben füllen

Zusammenfassung
Die Heldenreise ist eine narrative Methode, die Projekte und strategische Prozesse lebendiger erlebbar und erfahrbar macht, indem eine Erzählung über diese Abläufe gelegt wird. Als archetypisches Erzählmuster und dank Spielfilmen wie „Star Wars“ ist die Heldenreise ein sehr eingängiges Erzählprinzip, das in seiner ursprünglichen Form viele aneinandergereihte Phasen hat, im Einsatz in Unternehmen jedoch sehr gut mit folgenden 5 Stationen auskommt: Der Held hört den Ruf des Abenteuers, bricht daraufhin in die unbekannte Welt auf und begibt sich dort auf den Weg der Prüfungen. Schließlich gewinnt der Held den Schatz und muss nun noch mit seiner Rückkehr in die bekannte Welt die Heldenreise beenden. Die Ähnlichkeit mit Projekten und die Möglichkeit, mit diesen Stationen strategische Prozesse in die Zukunft zu planen, machen die Heldenreise zu einer sehr vielfältig einsetzbaren narrativen Methode.
Christine Erlach, Michael Müller

Aktanten: Das Kraftfeld von Beziehungen aufstellen

Zusammenfassung
Die Aktanten sind die zentralen Figuren einer Geschichte, also der Held als die Hauptfigur, seine Helfer, sein Gegenspieler, sein Nutznießer und sein Auftraggeber. Der Held hat ein bestimmtes Ziel, das er zu erreichen trachtet. Die Aktanten wirken in jeder Narration wie Kraftfelder, ob sie nun konkret miterzählt werden oder aber latent bleiben. Sie sind Einflussgrößen, die das Handeln der Hauptfigur beeinflussen und die von seinem Handeln beeinflusst werden. Dies macht das Aktantenmodell zu einer sehr gut geeigneten narrativen Methode für Coaching-Situationen. Die Aktanten können etwa mittels Bodenkarten in einer Aufstellung das Kräftefeld um den Protagonisten, also den Helden bzw. Coachee aufbauen.
Christine Erlach, Michael Müller

Springboard Story: Mit Geschichten Menschen gewinnen

Zusammenfassung
Springboard-Storys sind kurze „Change-Geschichten“, deren Ziel es ist, bei den Zuhörern einen mentalen Sprung (daher der Name „Springboard“) im Verständnis für eine Veränderung zu erreichen. Im Idealfall führt die Geschichte zu dem Eindruck, selbst auf die Idee zur angestrebten Veränderung gekommen zu sein. Es geht also nicht darum, viele Informationen zu vermitteln, sondern um ein Verständnis bzw. Gefühl für die Möglichkeiten, die eine Veränderung bietet. Die Idee zur Arbeit mit Springboard-Storys stammt von Stephen Denning, der diesen Ansatz im Rahmen der Einführung von Wissensmanagement bei der Weltbank entwickelte.
Karin Thier

90 sec. Backstory: Vieles in kurzer Zeit erzählen

Zusammenfassung
Die 90 sec. Backstory geht auf den Unternehmensberater, Kulturanthropologen und zweifachen TED-Sprecher Michael Margolis (2007) zurück, der Unternehmen wie Facebook und Google im Einsatz von Storytelling berät. Man versteht darunter eine in ca. 90 Sekunden erzählte Kurzgeschichte über eine Person oder ein Unternehmen, deren Ziel es ist, in kurzer Zeit Vertrauen beim Gegenüber aufzubauen. Die Geschichten, die wir über uns bzw. die ein Unternehmen über sich erzählt, sind entscheidend für das Vertrauen, das Kunden, Mitarbeiter und Öffentlichkeit zu uns oder zum Unternehmen haben. Daher werden bei der 90 sec. Backstory vier Leitfragen gestellt, die die Gesprächspartner schnell zu persönlichen Erzählungen, etwa zu ihrer Biografie, führen. Das Vorgehen ist auch in Großgruppenevents anwendbar, etwa wenn nach der Backstory des gesamten Unternehmens gefragt wird.
Karin Thier

Die Arbeit mit Metaphern: Parallele Welten nutzen

Zusammenfassung
Der Einsatz von Metaphern ist eine gute Möglichkeit, komplexe Sachverhalte oder auch Emotionen für andere verständlich auszudrücken. Daher können Metaphern gezielt als narrative Methode genutzt werden, um etwas bei den Zuhörern zu bewirken, beispielsweise die Erinnerungsfähigkeit einer Botschaft oder aber deren Bedeutsamkeit zu erhöhen. Die Arbeit mit Metaphern dient mehreren Zwecken, etwa als Strukturierungshilfe von Informationen in Vorträgen, zur Reduktion von Komplexität, zur Verdeutlichung verschiedener Standpunkte oder als Werkzeug im Konfliktmanagement.
Karin Thier

Fallbeispiel: Storytelling als Element der Stadtentwicklung in Bad Bergzabern

Zusammenfassung
Bad Bergzabern (https://​www.​bad-bergzabern.​de/​stadtportrait.​html) im rheinland-pfälzischen Landkreis Südliche Weinstraße ist eine der ersten Städte, die aktiv mit Storytelling im Rahmen ihrer Stadtentwicklung arbeiten. Im Interview mit Susanne Schultz, der Zuständigen für das Citymanagement der Stadt Bad Bergzabern, erzählt diese, wie sie im Rahmen der Imageentwicklung der Stadt Storytelling explizit eingesetzt hat, welche Erfolge erzielt wurden und welche Erfahrungen sie dabei gewonnen hat.
Karin Thier

Narrative Change-Architekturen: Veränderungen erlebbar machen

Zusammenfassung
Geschichten erzählen immer von Veränderungen. Daher ist es sinnvoll, Veränderungsprozesse mit narrativen Methoden zu begleiten: Betrachtet man einen Veränderungsprozess als Geschichte, muss man den Anfang des Prozesses – die Gegenwart des Unternehmens – gut kennen und damit auch die verborgenen Teile der Unternehmenskultur. Denn viele Veränderungsprozesse scheitern, weil man diese verborgenen, nicht bekannten Anteile in den Haltungen und Glaubenssätzen der Mitarbeitenden nicht kannte. Von diesem Istzustand kann eine narrative Change-Architektur aufgebaut werden, die – sofern die Change-Story bis zum Ende erzählt wird – die Mitarbeitenden für die Veränderung öffnen und motivieren kann.
Christine Erlach, Michael Müller

Narrative Strategieentwicklung: Den Weg in die Zukunft erzählen

Zusammenfassung
Die Entwicklung der Strategie einer Organisation ist letztlich eine Zukunftsgeschichte: Wo wollen wir hin, und was genau machen wir auf dem Weg dorthin? Viele Organisationen bewegen sich mit ihren strategischen Entwürfen für die Zukunft in geschlossenen Storywelten. Ein narrativ selbstbewusstes und damit resonantes und agiles Unternehmen hingegen arbeitet aktiv an der eigenen Zukunftsgeschichte, und zwar in offenen bzw. multiperspektivischen Storywelten. Denn die Zukunftsfähigkeit einer Organisation hängt davon ab, inwieweit die gemeinsamen sinn- und identitätsstiftenden Narrative der Organisation hilfreich oder aber hinderlich für den für die Zukunft angestrebten Zweck der Organisation sind.
Christine Erlach, Michael Müller

Fallbeispiel zur Zukunftsgeschichte: Ein narrativer Veränderungsprozess beim Vorarlberger Kinderdorf

Zusammenfassung
Martina Eisendle und Florian Oberforcher begleiteten ab Herbst 2017 das Vorarlberger Kinderdorf, das überwiegend im Auftrag der Kinder- und Jugendhilfe arbeitet, durch einen Veränderungsprozess. Das fast 70-jährige Unternehmen hat rund 300 Mitarbeitende und steht vor einem umgreifenden Generationswechsel und anderen Herausforderungen.
Christine Erlach, Michael Müller

Epilog: Fünf erste Schritte zur narrativen Organisation

Zusammenfassung
Mit dem narrativen Arbeiten in Organisationen kann man an fast jeder Stelle beginnen. Aber in diersem Kapitel finden Sie fünf erste Schritte auf dem Weg zur narrativen Organisation.
Christine Erlach, Michael Müller

Sieben Klassiker der narrativen Perspektive

Zusammenfassung
Wenn Sie tiefer in die Grundlagen der narrativen Organisation und des narrativen Denkens eindringen wollen, können Sie natürlich je nach Interessengebiet die Bücher und Aufsätze lesen, die wir in den jeweiligen Kapiteln zitiert haben. Wenn Sie jedoch ganz tief einsteigen wollen, dann empfehlen wir Ihnen diese sieben Klassiker, die gewissermaßen auch das theoretische Feld abstecken, aus dem wir, der Autor und die Autorin, herkommen:
Christine Erlach, Michael Müller
Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise