Neue Ansätze im Kulturmanagement

Dieser Band zu „Neuen Ansätzen im Kulturmanagement“verfolgt die Absicht, neue Modelle, Konzepte und praxisbezogene Beispiele für ein modernes Kulturmanagement aufzuzeigen. Dabei werden sowohl Ansätze aus der betriebswirtschaftlichen Praxis auf den Kulturbereich übertragen als auch soziologische Theorien zur Analyse künstlerischer Prozesse und Ereignisse herangezogen. Dieses Buch versteht sich damit auch als Ergänzung und Erweiterung des von Heinze (2002) vorgelegten „Leitfadens für Kulturmanager“.

In dem größten deutschen Bundesland, NRW, wird seit den 90er-Jahren eine „regionalisierte Strukturpolitik“ in den Politikfeldern Kultur und Wirtschaft durch gezielte Fördermaßnahmen praktiziert (Bendixen/Heinze 1999: 15–32). Grundgedanke dieser regionalisierten Strukturpolitik ist die Beobachtung und Erwartung, dass die Regionen im zusammenwachsenden Europa und angesichts der Globalisierungstendenz der Wirtschaft an Bedeutung gewinnen, weil mit dieser Einteilung überschau- und handhabbare Größen geschaffen werden. Eine Region wird von den dort wohnenden und arbeitenden Menschen als ihr ureigenster Lebensraum begriffen und gestaltet.

Dass Projekte zur Kulturentwicklungsplanung, zumal in Zeiten finanzieller Krisen kommunaler Haushalte, zum Inventar kulturmanagerialer Forschungsaktivitäten zählen, ist evident.

Die Rahmenbedingungen für öffentliche Kultureinrichtungen verschlechtern sich zunehmend: Die finanziellen Quellen der öffentlichen und privaten Geldgeber drohen zu versiegen, der Verteilungskampf hat nicht nur zwischen den Kulturinstitutionen deutlich zugenommen und die Zahl professioneller Anbieter, die vielfältige Kultur- und Freizeiterlebnisse anbieten, steigt stetig. Gleichzeitig wächst sowohl bei den Trägern als auch in der Öffentlichkeit das Interesse, Erfordernis und Wirksamkeit der finanziellen Unterstützung durch die öffentliche Hand zu hinterfragen. Kultureinrichtungen werden bezüglich ihrer Ressourcenverwendung verstärkt unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet und sehen sich erheblichem Druck ausgesetzt, ihre Existenzberechtigung zu legitimieren.

„Qualitätsmanagement!“„Ist dies nicht eine Vorgehensweise, um mein Auto zuverlässiger zu machen?“Die technische Seite des Qualitätsbegriffs in Kombination mit dem Terminus Management hat sich in der Bevölkerung etabliert. Aber in der Museumsarbeit? Häufig wird im Museumsumfeld die Frage in den Raum gestellt, was denn Qualitätsmanagement mit der Museumsarbeit zu tun habe, oder aber die Mitarbeiter kleinerer Museen betrachten Qualitätsmanagement als ein Führungsinstrument, das nur für größere Häuser Relevanz besitzt. Insbesondere zwei Institutionen haben sich in der BRD dieser Frage angenommen und sind ihr nachgegangen, um sie in ihren komplexen Dimensionen und mit ihren weitreichenden Konsequenzen nachzuzeichnen: die Fernuniversität in Hagen (Seidl/Tschäpe 2002) und das Deutsche Bergbau-Museum Bochum (Brüggerhoff/Tschäpe 2001).

In Zeiten, in denen die Rahmenbedingungen für Unternehmen und öffentliche Verwaltungen immer schwieriger werden, braucht jeder Betrieb Instrumente, um auf diese Veränderungen zu reagieren. Coaching als Instrument der Personalentwicklung und als Mittel zur Verbesserung der Veränderungsfähigkeit und der Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter kann dazu beitragen, Effizienz und Erfolg einer Organisation zu steigern. Dabei kann Coaching nicht nur helfen, die Problemlösungs- und Lernfähigkeit der Mitarbeiter zu erhöhen, sondern auch das Spannungsfeld zwischen persönlichen Bedürfnissen und wahrzunehmenden Aufgaben abzubauen (Müller/Hoffmann 2002: 49).

Wer heute der Kunst die Aufgabe der „Wissensproduktion“(Bauer 2002: 104, Maharaj 2002: 80) zuweist, klärt keinen Sachverhalt, sondern sieht sich zunächst mit Definitionsfragen konfrontiert. Denn welches Wissen kann Kunst produzieren? Und welchen Status darf dieses Wissen beanspruchen? Die von Okwui Enwezor verantwortete Documenta 11, die vom 8. Juni bis zum 15. September 2002 in Kassel stattfand, hat solche Produktion von Wissen zu ihrer zentralen Aufgabe erklärt. Damit wächst der Kunst nach dem Zeitalter der inzwischen im Raum des Museums stillgestellten Avantgarden (vgl. Schneede 2001) das zu, was ihr spätestens mit dem Beginn der Moderne abhanden gekommen zu sein schien — eine gesellschaftliche Funktion. Denn die Kuratoren der Documenta führten die Trennung zwischen künstlerischen Zeichenwelten und einer von diesen unabhängigen Realität erneut ein (vgl. Haase 2002: 53) und übertrugen der Kunst die Aufgabe, vielfältige Recherchen in den Wirklichkeiten der globalen Welt anzustellen. Nachdem der „Verlust eines verbindlichen Kunstbegriffes“(Belting 1995: 19) längst zum Gemeinplatz kunsttheoretischer Diskussion und ästhetischer Reflexion geworden ist, scheint es, als hätte die Documenta 11 mit ihrer teilweise rigide anmutenden Zuweisung der Aufgabe politischer Forschung und Parteinahme an die Kunst ein neues inhaltliches Primat gesetzt und die Epoche einer frei von externen Aufträgen produzierenden Kunst vorerst beendet.

„Kunst und Organisation“, das bildet aus der Perspektive einer Vielzahl von Beobachtern der Kunstszene einen Widerspruch. Doch offensichtlich gibt es Museen, Opernhäuser und Stadttheater, die als organisatorische Gebilde mit Mitarbeitern, Abteilungen und komplizierten Abläufen gut funktionieren. Allerdings lässt sich ein wesentlicher Unterschied zwischen den verschiedenen Organisationen der Kunst feststellen, nämlich: Während es in einer Galerie oder einem Museum „lediglich“um die Vermittlung von Kunst geht, die an anderer Stelle produziert wurde (in den meisten Fällen durch einen einzelnen Künstler), gehört in einem Theater auch der Herstellungsprozess einer Aufführung als „kollektiver“Akt zum Kunstwerk dazu.

„Lust auf Kultur“, so nennt sich ein 2002 erschienener Ratgeber aus dem Bereich des Kulturmanagements, der sich vornehmlich mit dem Berufsfeld des Kulturvermittlers auseinandersetzt. Darunter sind alte und meistenteils neu entstehende Berufsfelder zu verstehen, die sich mit der Tätigkeit als Vermittlungsinstanz zwischen der künstlerischen Produktion einerseits und dem potentiellen Publikum andererseits auseinandersetzen. Die Aufgaben eines Kulturvermittlers umfassen Vermittlungstätigkeiten im Bereich der darstellenden und bildenden Künste (Theater, Oper, Museum), kulturpädagogisches Arbeiten mit Kindern und Erwachsenen, Kulturkommunikation im Bereich der Print- und elektronischen Medien. Sie beinhalten ferner Moderationen, Förderungen, Vernetzungen und Initiationen von Projekten innerhalb der Kulturpolitik und Kulturverwaltung und reichen schließlich bis in das Kulturmanagement von privatwirtschaftlichen Agenturen, Firmen und öffentlichen Kulturbetrieben (vgl. Mandel 2002: 11).