Neue Herausforderungen an das Dienstleistungsmarketing

Videographische Analysen stellen einen neuen Trend in der qualitativen Marktforschung dar. Qualitative Forschungsansätze werden häufig als Vorstudien für quantitative Studien oder als eigenständige Ansätze für wenig erforschte Fragestellungen zur Hypothesengenerierung und Theoriebildung eingesetzt (explorative Forschung) sowie zur Beschreibung komplexer Phänomene eingesetzt. Daher soll hier die Videographie für den Einsatz in der Dienstleistungsforschung getestet werden. Da in der Sportbrancheals Teil des Dienstleistungssektors relativ wenig gesichertes Wissen über den Zusammenhang Dienstleistungsqualität, Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und ökonomischen Erfolg besteht, soll dieser Bereich als Test für den Einsatz der Videographie dienen.

In vielen Konsumsituationen sind neben den funktionellen Eigenschaften der in Anspruch genommenen Leistungen auch durch den Konsum vermittelte emotionale Erlebniswerte von hoher Relevanz für die Konsumenten. Solche emotionalen Erlebniswerte stehen im Mittelpunkt der Perspektive des „Experiential Marketing“ (Holbrook, Hirschman 1982; Schmitt 1999), das sich mit dem so genannten hedonischen Nutzen von Absatzleistungen beschäftigt. Die Nutzen stiftende Wirkung hedonischer Komponenten des Konsums besteht darin, dass Bedürfnisse nach vergnüglichen Erlebnissen, Spaß, Sinnesreizungen und emotionaler Aktivierung befriedigt werden (Hirschman, Holbrook 1982; Holbrook, Hirschman 1982; Havlena, Holbrook 1986; Campbell 1987; Babin et al. 1994; Hopkins, Pujari 1999).

Vor dem Hintergrund vorherrschender Globalisierungstendenzen und Deregulierungsbestrebungen sowie der Entwicklung neuer Dienstleistungskonzepte sehen sich viele Dienstleistungsunternehmen mit einer zunehmenden Wettbewerbsintensität auf ihren relevanten Märkten konfrontiert. Marktanteilsgewinne lassen sich unter diesen Bedingungen und einer voranschreitenden Nachfragesättigung oftmals nur noch durch das Abwerben der Kunden von der Konkurrenz realisieren. Auf diesen „Kampf um den Kunden“ reagieren die Dienstleistungsanbieter mit einer Ausrichtung ihrer Marketingaktivitäten auf die Entwicklung enger Bindungen ihrer Kunden an das eigene Unternehmen. Das Streben der Dienstleistungsanbieter nach langfristigen, engen Kundenbeziehungen erweist sich dabei nicht nur hinsichtlich des Schutzes vor den Akquisitionsmaßnahmen der Konkurrenz von Vorteil, vielmehr werden mit der Kundenbindung positive ökonomische Konsequenzen durch Erlössteigerungen und Kostensenkungen assoziiert (Bruhn 2001, S. 3).

Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis ist heute die Überzeugung groß, dass der Mitarbeiter im Kundenkontakt einen erheblichen Treiber für die Zufriedenheit von Dien stleistungskunden darstellt. Als Leistungserbringer, Beziehungsanker und Markenbotschafter repräsentiert er die persönliche Schnittstelle zwischen Kunden und Dienstleistungsunternehmen und ist in entsprechend hohem Maße für Erfolg und Misserfolg in der Leistungserstellung und Beziehungspflege verantwortlich. Das Service Encounter Man agement fokussiert daher besonders darauf, den Mitarbeiter und seinen Kontakt zum Kunden so zu steuern, dass Präferenzbildung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung optimiert werden.

Für die Inanspruchnahme von Dienstleistungen müssen Kunden infolge der charakteristischen Dienstleistungsmerkmale (z. B. Zeithaml et al. 2006, S. 21 ff.) nicht nur den Preis als monetäres Entgeltentrichten, sondern häufig weitere Ausgaben und nicht-monetäre Belastungen in Kaufnehmen (Carothers, Adams 1991, S. 34; Zeithaml 1988, S. 11 ff.). Die kunden seitig wahrgenommenen Kosten für die Inanspruchnahme von Dienstleistungen beinhalten somit nicht nur den Preis als monetäres Entgelt, sondern resultieren aus allen mittelbaren und unmittelbaren Ausgaben sowie nicht-monetären Belastungen, die dem Kunden vor, während oder nach Inanspruchnahme ei ner Dienstleistung entstehen (z. B. Diller 2000, S. 25; Zeithaml et al. 2006, S. 517). Obwohl in der Literatur verschiedene Kategorisierungen der wahrgenommenen Kosten vorliegen (z. B. Lovelock, Wirtz 2007, S. 134 f.; Schmitz, Picard 2006, S. 157; Zeithaml et al. 2006, S. 517 f.), ist nach wie vor offen, worin die weiteren Ausgaben sowie nicht-monetären Belastungen für die Inanspruchnahme bestimmter Dienstleistungen im Einzelfall konkret bestehen und wie daran anknüpfend die wahrgenommenen Kosten zu konzeptualisieren sind. Anknüpfend an dieses Forschungsdefizit besteht ein erstes Untersuchungsziel in der Konzeptualisierung der wahrgenommenen Kosten für die Inanspruchnahme von Kfz-Dienstleistungen, die Reparatur-, Wartungs-, und Inspektionsleistungen (Schwill 1994, S. 31 ff.) umfassen.

Die erfolgreiche Gestaltung von Interaktionen mit den Kunden ist für jedes Unternehmen von zentraler Wichtigkeit. Dabei ist gerade in Massenmärkten eine persönliche Interaktion im Rahmen der Betreuung von Kund en oftmals nicht möglich. In diesem Falle werden Call Cen ter eingeschalten, die Unternehmen in ihren Außenkontakten zu Stakeholderg ruppen und hierbei insbesondere im Kundenkontakt unterstützen (Dormann/Zijlstra 2003, S. 305 f.). Call Center und deren Mitarbeiter sind häufig die erste Anlaufstelle bei Fragen, Problemen, Wünschen u. Ä. der Kunden. Nach einer Schätzung der Purdue University wurden im Jahre 2000 bereits über 50 Prozent aller Kundeninteraktionen über Call Center und Internet abgewickelt (Anton 2000, S. 123). Die Qualität der Call Center-Interaktionen prägt daher das kundenorientierte Image eines Unternehmens und kann einen komparativen Konkurrenzvort eil begründen (Burgers et al. 2000, S. 142; Feinberg et al. 2000, S. 131; Helber/Stolletz 2004, S. 68; Kantsperger/Kunz 2005, S. 135; Whiting/Donthu 2006, S. 234f.; Zapf et al. 2003, S. 312). Die wahrgenommene Servicequalität von Call Cent ern hängt nun neben der Qualität der technischen Ausstattung (wie z. B. Automatic Call Distribution ACD und Computer Telephony Integration CTI) in hohem Maße von der Qualität der Call Center-Agenten ab (Brown/Maxwell 2002, S. 310). Diese stellen die Schnittstelle zwischen Kunden und Unternehmen dar (MukherjeeMukherjee/Malhotra 2006, S. 445) und repräsentieren somit das Unternehmen sowie dessen Kundenorientierung.

Ownership and contractual aspects of services have caught the attention of service research early on (e.g. Judd 1964, Regan 1963) but were not addressed by consistent research programs. In recent years a growing range of researchers is coming to terms with property rights related aspects of service research. (2004) even suggested a non-ownership perspective as a consistent framework for highlighting the peculiar management challenges of services in contrast to goods as well as a way to pay duty to the wide spectrum of phenomena approached from a service perspective. A lot of contradictions resulting from the intangibility, inseparability, heterogeneity and perishability framework could be resolved. E.g. non-ownership concepts can be used to highlight services that are relying on the use of physical assets as e.g. car rental or machine-leasing services in a consistent manner. There, services are a way to provide benefits to users without requiring them to own the underlying assets. Goods would be characterized by the transfer of ownership that asigns all remaining responsibilities to the customers. Thus, a common ground of property rights approaches and services seems to stem from the make-or-buy considerations implied by many economic decisions.

In den letzten Jahren hat die Dienstleistungsforschung in Deutschland aber auch international einen großen Aufschwung erlebt. Mehr und mehr Wissenschaftler beschäftigen sich mit den Problemen von Dienstleistungsmarketing und -management, neue Dienstleistungszeitschriften wurden gegründet und nicht zuletzt auch zusätzliche dienstleistungsbezogene Lehrstühle an Universitäten eingerichtet. Somit befindet sich die Dienstleistungsforschung zurzeit in einem Stadium des Wandels und insbesondere der Weiterentwicklung. Dies ist eine Situation, in der es nützlich sein kann, einen Schritt zurückzutreten, um aus einer anderen Perspektive das Geleistete betrachten und bewerten zu können.

Wissenschaftlicher Austausch und entsprechender Fortschritt erfordern adäquate und fundierte Definitionen der grundlegenden Begriffe. Entsprechend dieser Anforderung ist die Marketing Disziplin seit Bestehen bestrebt, den Begriff der Dienstleistung zu charakterisieren und zu definieren. Dies mündete in den 80er Jahren insbesondere im englischen Sprachraum in der Etablierung der vier Dienstleistungscharakteristika Intangibilität, Heterogenität, Untrennbarkeit von Produktion und Konsum (inseparability) und Vergänglichkeit (perishability), die unter der Bezeichnung IHIP-characteristics in die Literatur Eingang gefunden haben (einen überblick geben Zeithaml et al. 1985 und Edgett/ Parkinson 1993). Sie dienten vor allem dazu, Dienstleistungen von Sachleistungen abzugrenzen und Forschungsfragen im Zusammenhang mit den Besonderheiten von Dienstleistungen abzuleiten.

In der deutschsprachigen (Dienstleistu ngs-) Marketingforschung hat die maßgeblich in den 1990er Jahren von Engel hardt und seinen Schülern entwickelte Leistungslehre (z.B. Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelderbäumer 1993; Engelhardt, Freiling 1995a und 1995b; Kleinaltenkamp 1997) eine weitgehende Verbreitung und Akzeptanz gefunden. In der Leistungslehre wird u.a. davon ausgegangen, dass es eine eindeutige Trennung von Dienst- und Sachleistungen — eine Fragestellung, mit der man sich in der Dienstleistungsforschung schon lange beschäftigt hat und teilweise immer noch beschäftigt (z.B. Lovelock, Gummesson 2004; Vargo, Lusch 2004b) — vermutlich nicht geben kann (Kleinaltenkamp 2001). Stattdessen stellen stet s sog., „Leistungsbündel“ di e eigentlichen Absatzobjekte dar. Für deren Erstellung ist dar über hinaus immer die Integration externer Faktoren notwendig. Dieses in der Leistungslehre allgemein als „Integrativität“ bezeichnete Phänomen bedeutet konkret, dass ein Kunde immer — wenn auch in unterschiedlichem Ausmaß — an der Leistungserstellung beteiligt ist. Die Integrativität und deren weitreichende Konsequenzen für die betrieblichen Prozesse bilden den Kern der von der Leistungsle hre behandelten Untersuchungsgegenstände.

„Profilierung im Wettbewerbsumfeld!“ — ein von einer Mehrzahl der Unternehmen angestrebtes Ziel. Vielzählig sind die kontroversen Diskussionen in Theorie und Praxis zu diesem Thema. Unbestritten — man ist sich einig darüber, dass sich derjenige Anbieter im Wettbewerb profiliert, der es versteht, das Problem der aktuellen und potenziellen Kunden besser zu lösen als die Konkurrenz (vgl. Bailom et al. 1998, S. 47). Häufig ist es die Marke, die als Garant fungiert, um einer aus Kundensicht wahrgenommenen Homogenität der angebotenen Leistungen entgegenzuwirken. Neben der Differenzierung eines Unternehmens über die Marke rückt jedoch in Anbetracht des Wandels von der Hersteller- zur Kundenorientierung der „Dienst am Kunden“ (vgl. Engler-Smith, Trostmann 1998, S. 1422) immer stärker in den Vordergrund. Dabei kann man die Kundenorientierung in ihrer Umsetzung als eine Dienstleistung auffassen. Für die „Vision der Kundenorientierung”, die es den Anbietern erlaubt, den Unternehmenserfolg zu sichern, bietet es sich an, die eigene Unternehmung als Problemlöser und damit i. w. S. als Dienstleistungsanbieter zu positionieren. Levitt geht sogar so weit, dass er behauptet, dass alle Unternehmen Anbieter von Dienstleistungen sind: “[...] there are no such things as service industries. There are only industries whose service components are greater or less than of other industries. Everybody is in service” (Levitt 1972, S. 41).

Internationalisierung ist schon lange nicht mehr nur ein Schlagwort für Industrieunternehmen. Immer mehr große und auch kleine Dienstleistungsunternehmen dehnen ihren Wirkungskreis über nationale Grenzen hinweg aus. Deutsche Unternehmen verkauften 2005 Dienstleistungen im Wert von über 127 Mrd. Euro ins Ausland und rangieren damit in der internationalen Statistik hinter den USA und Großbritannien auf dem dritten Rang (WTO 2006a, o. S.). Die deutsche Binnenwirtschaft generiert etwa 70 % ihrer Wertschöpfung über Dienstleistungen (Statistisches Bundesamt 2007a, o. S.) und der Dienstleistungssektor stellt ca. 72 % der Erwerbstätigen (Statistisches Bundesamt 2007b, o. S.). Das Gros deutscher Exporte ist mit 86 % dennoch nach wie vor im Warenverkehr angesiedelt (WTO 2006b, o. S.). Aus diesen Angaben lassen sich zwei zentrale überlegungen ableiten: Zum einen zeigt sich ein deutlicher Nachholbedarf bei der Internationalisierung von Dienstleistungen, der im Gegensatz zur gesamtwirtschaftlichen Bedeutung des Dienstleistungssektors steht. Zum anderen lässt sich darin ein enormes Wachstumspotential für Dienstleistungsunternehmen identifizieren, das es zu erschließen gilt.

Der Dienstleistungssektor hat seit den 1970er Jahren eine immer größere volkswirtschaftliche Bedeutung, vor allem in den westlichen Industrienationen, erlangt (Albach 1989, S. 34; Meffert, Bruhn 2003, S. 13). In Deutschland sind dabei innerhalb der Wirtschaftssektoren die Bruttowertschöpfung und die Erwerbstätigenquote des tertiärer Sektors, der — grob vereinfachend — auch als Dienstleistungssektor bezeichnet wird, von 48,3% bzw. 44,9% in 1970 auf 69,3% bzw. 71,9% in 2005 angestiegen (Statistisches Bundesamt 2005 und 2006). Die Entwicklung der Gewerbean- und -abmeldungen im tertiären Sektor ist im Vergleich zum primären bzw. sekundären Sektor ebenfalls signifikant: In 2005 betrug die Zahl der originären Vollerwerbs-Gewerbeanmeldungen im tertiären Sektor 82.904 im Vergleich zu 29.713 im primären und sekundären Sektor bei 71.954 zu 20.505 Gewerbeabmeldungen (Statistisches Bundesamt 2006a).

Dienstleistungen sind stets durch die Integration des externen Faktors in den Leistungserstellungsprozess gekennzeichnet (Meyer 1983; Engelhardt et al. 1993, S. 404 ff.), jedoch kann der Grad der Intensität und Tiefe der Integration externer Faktoren variieren. Als externe Faktoren werden typischerweise Rechte, Informationen, Objekte oder Menschen angesehen (Kleinaltenkamp 2005). Während die ersten drei Gruppen die strategische Entfaltung des Anbieters selten nennenswert tangieren, kann der Mensch als externer Faktor sämtliche Funktionen einer Unternehmung erheblich beeinflussen (Corsten 2001). An der Integration des Kunden als externem Faktor orientieren sich beispielsweise das Beschaffungs-, Produktions-, Kosten-, Marketing-, Innovations- oder Qualitätsmanagement (vgl. u.a. Busse, Reckenfelderbäumer 2001; Corsten 2001; Meyer et al. 1999; Engelhardt et al. 1995). Der externe Faktor Kunde rückt damit in den Mittelpunkt des Interesses des Dienstleistungsmanagement.