Neue Spielregeln in modernen Unternehmen

Wir gehen davon aus, dass auch dieser neue Grundtyp eines Unternehmens über einen längeren historischen Zeitraum trendbestimmend sein wird und im Laufe seiner Entwicklung, ebenso wie das Unternehmen 1.n, das zumindest drei große Entwicklungsstadien durchlaufen hat, mehrere Varianten hervorbringen wird. Insofern deutet die aus der Software-Entwicklung entlehnte Bezeichnungsweise an, dass weitere Entwicklungen zu erwarten sind, die aber Varianten des gleichen Grundtyps darstellen werden. Das „.n“ steht, wie in der Mathematik üblich, für eine beliebige natürliche Zahl, weil wir die Anzahl der Varianten jetzt noch nicht absehen können. Obwohl die Termini auf den ersten Blick ähnlich klingen, folgt unsere Begriffsstrategie damit einer anderen Logik, als sie den gebräuchlicheren Bezeichnungen „Unternehmen 2.0“ oder „Enterprise 2.0“ zugrunde liegt. Diese gehen auf ein anderes theoretisches Konzept zurück und bedienen sich einer anderen Nomenklatur.

Auch Anett Herrmann (2004) operiert in ihrer Dissertation zu „Karrieremuster im Management“ mit dem Begriff des Karrieremechanismus. Sie spricht dabei von „Karrieremechanismen“, die auf der individuellen und der strukturellen Ebene angesiedelt und über „Karrierelogiken“ zu beschreiben seien (ebd.: 2). In Anlehnung an die Sozialtheorie von Pierre Bourdieu werden die Karrierelogiken auf die „Spielregeln“ im Management sowie den „praktischen Sinn für das Spiel“ der Akteure zurückgeführt (ebd.: 258). Anett Hermann leistet damit einen wichtigen Beitrag zu einer theoriegeleiteten Karriereforschung.

Aus diesem Grund bevorzugen wir im Folgenden in unserer Begriffsstrategie den Begriff des Karrieremechanismus gegenüber dem des Karrieremodells. Die Konzeption des Karrieremodells bezieht sich ebenso wie jene des Karrieremechanismus auf eine Gesamtbetrachtung von Karriere und das Zusammenwirken unterschiedlicher Karrieredimensionen. Der Fokus unterscheidet sich jedoch: Während sich der Begriff des Karrieremodells stärker auf die äußere Gestalt von Karriere, die Karrierestrukturen und Karrieremuster konzentriert, steht beim Begriff des Karrieremechanismus der innere Erzeugungsmechanismus von Karriere, also die Praxen und Routinen der Auswahlentscheidungen und Karriereformierung im Vordergrund. Er thematisiert also das Zusammenkommen von intentionalen und nicht-intentionalen Momenten der Entstehung von Regelmäßigkeiten der Karriere.

Diese Rollen werden in der Praxis nicht stabil an bestimmte Personen vergeben, sondern die Beschäftigten wechseln je nach organisatorischem Kontext die Rollen bzw. nehmen mehrere Rollen in einem Zeitabschnitt wahr, so dass eine Person beispielsweise in einem Team als „Entwickler“ und in einem anderen Team als „Product Owner“ fungieren kann.

Hier zeigt sich ein fundamentaler Unterschied zu den Organisationsvorstellungen der „wissenschaftlichen Betriebsführung“. Diese orientierte stets darauf, mit wissenschaftlichen Methoden die „richtige“ Lösung zu finden und diese dann zu exekutieren. Demgegenüber geht die neue Organisationsvorstellung davon aus, dass bei vielen Problemstellungen keine „richtigen“ Lösungen gefunden werden können. Sie nutzt die Spannungsfelder als Quelle einer fortwährenden Suche nach besseren Lösungen.

Helmut Willke (2011: 20) beschreibt Strukturen, Prozesse und Regelsysteme als zentrale Komponenten des Systemischen: „Diese drei Bausteine machen das genuin Systemische von Organisationen aus, weil sie nicht auf Personen reduzierbar sind, sondern im Gegenteil emergente, transpersonale, ano- nymisierte und überdauernde Bestandteile der Organisation als Organisation darstellen.“

Die Abkürzung KPI bedeutet Key Performance Indicator. Als KPI wird ein Set an Kennzahlen definiert, über die sich ein Unternehmen in einem bestimmten Kontext Aussagen über strategisch relevante Sachverhalte erwartet.

Nach Daniela Ahrens (2004: 161) ist Wissen „ein kommunikativer Prozess“: „Die Generierung und Erzeugung von Wissen setzt soziale Kommunikation voraus. Investitionen, neue Einsichten und Ideen bleiben solange wertlos, so lange sie nicht kommuniziert werden.“

Für Nickel/Hüning (2008: 218) ist der Strukturierungsaspekt zentral für das Selbstverständnis der Führungskräfte: „Führungskräfte sind Strukturgeber im Unternehmen, das ist (…) ihr primärer individueller Sinndeutungsbezug. Die ,strukturierende Subjektivierung’ resultiert aus ,eigensinni- gem’, dem Selbstständigkeitsbedürfnis der Führungskräfte wie zugleich der betrieblichen Wertschöpfung Rechnung tragendem Gestaltungswillen. Führungskräfte definieren und inszenieren sich mit der ganzen Person in dieser Rolle“ (vgl. auch Nickel et al. 2008: 109 ff). Im Rahmen von Öffentlichkeiten erfolgt Strukturbildung jedoch nicht nur hierarchisch durch die Führungskräfte, sondern ebenso durch die erfolgreiche individuelle Positionierung der Beschäftigten.

Auch Faust et al. (2000: 313) konstatieren eine neue Unsicherheit in der Karriere: „Nicht nur daß Karriere als hierarchischer Aufstieg durch die Reorganisation der Führungsorganisation erschwert wird, Karriere wird auch unsicherer und einmal erreichte Karrierefortschritte ungesicherter, weil die Kriterien, wonach Aufstieg vergeben wird und gesichert werden kann, leistungs- und ergebnisbezogener werden, während Loyalität und die Dauer der Organisationszugehörigkeit an Gewicht verlieren.“

Diese Perspektive wird in den beiden folgenden Abschnitt en ergänzt durch die Frage, welchen Karrieretypus diese Instanzen formen und promovieren, sowie die Frage nach den sozialen Voraussetzungen des Karrieretypus.

Der Begriff „Strukturgeber“ stammt von Nickel/Hüning (2008: 228). Sie bezeichnen die Führungskräfte als „,Strukturgeber’ für Karrierewege“.

Der Begriff der „Bewährungsprobe“ geht auf Boltanski/Chiapello (2003) zurück und steht im Kontext der jeweiligen „Wertigkeitsordnung“ des Kapitalismus. Deren Logik, d. h. der „Geist des Kapitalismus“, ist in die Karriere- und Selektionsstrukturen der Wirtschaft eingeschrieben und formt dort spezifische Bewährungsproben aus, die über Statuszuschreibung und Rangordnung entscheiden (vgl. insbesondere ebd.: 362 ff).

Auch Kotthoff/Wagner (2008) betonen die Bedeutung von „Potenzial“ für die Karriere. Sie haben dabei jedoch nicht die Bewährungsproben der Karrierepraxis im Blick, sondern das Instrument der Potenzialanalyse in Form von Assessment-Centern. Dies bewirke im Gegensatz zu früher eine relativ frühe Karriereselektion nach zwei bis drei Jahren: „Dies hat sich geändert. Heute trennt sich die Spreu vom Weizen bereits sehr früh“ (ebd.: 125). Die Ergebnisse aus unseren Partnerunternehmen bestätigen diesen Befund nicht. Sie zeigen vielmehr, dass der Karriere- und Auswahlprozess langwieriger ist und dass vielfältige Bewährungsproben der Teilnahme an den Assessment-Centern vorausgehen. Es geht also in der Regel nicht um das Bestehen in einem bestimmten Assessment- Center, sondern um das Sich-Bewähren in einem komplexen System von Bewährungsproben, das formale Auswahlprozesse, wie z. B. Assessment-Center, mit informellen Bewährungsmöglichkeiten verbindet. Der Potenzialnachweis wird demnach in einem fortwährenden Prozess und nicht in einem einmaligen Akt erbracht.

Auch Kotthoff (1998) betont die Bedeutung von „Zusatzaufgaben“ für den betrieblichen Aufstieg. Überdurchschnittliches Engagement, firmenbezogenes statt schreibtischbezogenes Handeln und die Übernahme von Zusatzaufgaben seien entscheidend für die Karriere: „Dies ist die Beitragsorientierung“ (ebd.: 86).

Den Zuweisungsaspekt des Kompetenzbegriffs betonen insbesondere Kurtz (2010) und Pfadenhauer (2010). Kurtz weist mit Bezug auf Max Weber vor allem auf die soziale Dimension der Kompetenz hin, da Weber Kompetenz mit „Zuständigkeit“ (Richtlinienkompetenz, Verwaltungskompetenz) gleichgesetzt und so in seiner Bürokratietheorie „eine organisationsbezogene Form von Kompetenz“ beschrieben habe (Kurtz 2010: 9f). Pfadenhauer greift den Gedanken einer sozialen Dimension von Kompetenz auf und verknüpft in ihrer Definition soziale und personenbezogene Perspektiven. Kompetentes Handeln setzt sich in ihrem Begriffsverständnis aus drei Komponenten zusammen: der „Befähigung“, der „Bereitschaft“ und der „Zuständigkeit“ zum Handeln (Pfadenhauer 2010: 154f).

Die Autoren konstatieren mit Blick auf den Managementdiskurs der 1990er Jahre, dass von den Menschen erwartet wird, „dass sie – wie es heißt – sich ihrer Arbeit hingeben. Dadurch ermöglichen sie erst eine Instrumentalisierung der Mitarbeiter in ihrem eigentlichen Menschsein“ (Boltans- ki/Chiapello 2003: 145).

ie Autoren konstatieren mit Blick auf den Managementdiskurs der 1990er Jahre, dass von den Menschen erwartet wird, „dass sie – wie es heißt – sich ihrer Arbeit hingeben. Dadurch ermöglichen sie erst eine Instrumentalisierung der Mitarbeiter in ihrem eigentlichen Menschsein“ (Bol- tanski/Chiapello 2003: 145).

Auch die Ergebnisse von Funder (2005) und Funder et al. (2006) zeigen mit Blick auf die ITK- Branche, dass es keinen Veränderungsautomatismus in Richtung Chancengleichheit gibt, diese jedoch gleichwohl im Kontext moderner Arbeit möglich ist. Wissensbasierte Unternehmen können sowohl mit einer „symbolisch-egalitären Geschlechterkultur“, die traditionelle Ungleichheiten der Geschlechter perpetuiert, als auch mit einer „reflexiv-egalitären Geschlechterkultur“, die eine „Neutralisierung der Geschlechterdifferenz“ (Funder 2005: 115) ermöglicht, korrespondieren.