New Work - die Illusion von der großen Freiheit

New Work, seit Jahren ein Dauerbrenner auf das sich hunderte von BeraterInnen und Coaches gestürzt haben und jeder mit seiner eigenen Interpretation. Bis heute wird der Begriff unterschiedlich diskutiert. Dabei sind es nur zwei Worte, die im Kontext stehen mit der Veränderung unserer Arbeitswelt. Eine Veränderung, die von vielen Faktoren getrieben wird und von denen sich mannigfaltige Herausforderungen für Unternehmen ableiten. Diese umfassen neue Arbeitsmethoden, neue Arbeitsformen, neue Arbeitszeitmodelle, neue Beschäftigungsverhältnisse, ein verändertes Verhalten, eine neue Führungskultur und die Anpassung von Prozessen sowie Management- und Arbeitssystemen. Aufgrund dessen gibt es nicht das „New Work“. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg in die neue Arbeitswelt finden – zusammen mit den MitarbeiterInnen und Führungskräften. Es gibt kein Weg zurück, sondern nur weiter, aber anders. Eines darf nicht außer Acht gelassen werden, das primäre Ziel eines Unternehmens ist, Geld zu verdienen. Am besten durch „New Work“.

Crowdworking, Gig-Working, Click-Arbeiter, Plattformökonomie, Arbeiten in der Cloud, Digitale Tagelöhner, Crowdsourcing sind alles Begriffe, die diese neue Form von Arbeit beschreiben. Die Arbeit in einer digitalen Welt. Anonym, ohne persönlichen Kontakt, ohne KollegInnen, ohne Vorgesetzte, ohne soziale Absicherung, ohne festen Arbeitsplatz oder die Garantie auf ein sicheres Einkommen. Dafür frei und ungebunden. Selbstbestimmt zu arbeiten, was, wann und wo man will. Klingt verlockend. Klingt nach „New Work“. Aber ist es wirklich erstrebenswert als digitaler Tagelöhner sein Geld zu verdienen und das oftmals unter dem Mindestlohn? Mit diesem Konflikt beschäftigen sich seit Jahren Gewerkschaften, Wissenschaftler, Rechtsanwälte, das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und es wird auf europäischer Ebene diskutiert. Weniger im Fokus steht die soziale Isolation der CrowdworkerInnen, die die Psyche und das Wohlbefinden angreifen. Kritisch diskutiert wird im Sinne dieses Kapitels Crowdworking als das ortsunabhängige Online-Arbeiten, der Umgang mit den CrowdworkerInnen durch die Plattformbetreiber und die Vergütung. 

Für Unternehmen ist Crowdworking eine attraktive Arbeitsform, die vielfach wertschöpfend eingesetzt werden kann. Es können einfache Arbeiten aus dem Betriebsprozess herausgelöst werden bis hin zu komplexen Projektarbeiten, wo das notwendige Know-how oder Spezialwissen intern nicht zur Verfügung steht oder der Zeit-Aufwand zu hoch ist, dieses Wissen in der Organisation zu entwickeln. Eine weitere Möglichkeit, die in diesem Beitrag aufgezeigt diskutiert wird ist, ob sich Crowdworking als hybrides Arbeitsverhältnis entwickelt oder als integrativer Bestandteil einer modernen Personalentwicklung. Jede der genannten Alternative verbirgt in sich ein hohes Potential, die Beziehung zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Effizienz und Produktivität zu erhöhen. Obendrein ist das Modell Crowdworking hervorragend geeignet, den Mitarbeitern mehr Freiraum zu verschaffen für kreatives und innovatives Arbeiten.

Das Büro ist Statussymbol, Zufluchtsstätte, Denkfabrik, Zelle, Zuhause-Ersatz verbunden mit vielen Emotionen. So haben es viele Menschen erlebt. Aus KollegInnen wurden Freunde oder Feinde. Es wurde in der Kaffeeküche oder in der Kantine getratscht, gelästert, gelacht oder geweint. Die Büroausstattung der MitarbeiterInnen war eher nüchtern und zweckmäßig. Die dominierenden Farben: grau und eierschalenweiß. Pflanzen in sterilen Hydrokulturkübeln waren die farblichen Hingucker. Es war der Ort, an dem die Menschen ihre Aufgaben erledigten. Jeder MitarbeiterIn, der im Büro arbeitete, hatte einen festen zugewiesenen Arbeitsplatz. Die langjährigen MitarbeiterInnen oder Führungskräfte einer bestimmten Hierarchie hatten Anspruch auf einen Arbeitsplatz am Fenster mit Tageslicht.

Ein Relikt aus der Vergangenheit!

Die Integration intelligenter Technologie wird Teil einer neuen Arbeitswelt sein. Die traditionellen Büro-Arbeitsplätze sowie das damit verbundene Arbeitsverhalten werden sich an die neue Technologie anpassen. Die neue smarte Technologie wird es möglich machen, dass MitarbeiterInnen zukünftig über eine App ihren Arbeitstag planen können. Von der Entscheidung über den Arbeitsort, Verkehrsmittel, Buchung von Büro- und Besprechungsräume bis hin zum Housekeeping und die Vorbereitung von Besprechungen. Obendrein wird es mit einer smarten Technologie möglich, jederzeit mit jedem an gemeinsamen Projekten zu arbeiten und in der Landessprache zu kommunizieren, die von einer Sprachsoftware simultan übersetzt wird. Zusätzlich können Kameras und Sensoren bestimmte Verhaltensweisen wie Mimik, Sprache, Körperhaltung erfassen und ein Algorithmus berechnet anhand von historischen Daten den Stress-Level oder das Well-Being der MitarbeiterInnen und prognostiziert Effizienz und Produktivität.

Eine smarte Software wird dafür sorgen, dass im Büro eine angenehme Raumtemperatur herrscht, ein gutes Raumklima und gesunde Lichtverhältnisse. Eine Alexa übernimmt in naher Zukunft die Funktion einer Assistentin, organisiert Besprechungen, liefert Daten und Informationen und sorgt am Ende des Arbeitstages für die Reinigung der Büroräume. Das Büro der Zukunft ist smart. Unumgänglich wird es sein, neben der Investition in eine intelligente Technologie, die Planung einer modernen ansprechenden Raumgestaltung. Einige Unternehmen sind bereits diesen Schritt gegangen und haben ihre Büroräume in Wohlfühl-Oasen umgestaltet und als New Work verkauft. Allerdings ist New Work nicht kuscheln auf dem Sofa. Ein smartes Office soll dazu beitragen, dass die MitarbeiterInnen gerne ins Büro kommen, um ihr ganzes Potenzial zu entfalten und somit Effizienz und Produktivität erhöht wird.

Es gibt wohl kaum ein Thema, das nach dem Ende der Covid-19-Pandemie so kontrovers diskutiert wurde wie Home-Office. War es vor der Pandemie bei den Unternehmen eher ein untergeordneter Punkt, den man skeptisch gegenüberstand und zynisch mit „Nichtstun“ assoziierte, ließ die Pandemie den Unternehmen keine Chance sich gegen die neue Realität zu wehren.

Während die meisten MitarbeiterInnen diese neue Wirklichkeit erstaunlich gut gemeistert haben, zeigten die Führungskräfte erhebliche Schwierigkeiten, mit dieser Situation umzugehen. Waren sie es doch gewohnt, ihre MitarbeiterInnen ständig um sich herum zu haben und bei Bedarf auf sie zuzugreifen. MitarbeiterInnen im ständigen Stand-by-Modus. Von einem auf den anderen Tag fiel dies weg. Nach einer kurzen Schockstarre ersetzten Endlos-Video-Konferenzen die persönliche Kontrolle.

Nach dem Ende der Home-Office-Pflicht war für die einen eine Rückkehr ins Büro ein Grund zur Kündigung und für die anderen ein „Gott sei Dank“. Ob dieses Gefühl nachhaltig ist, oder ob die Sehnsucht nach dem Küchenstuhl wieder die Oberhand gewinnt, ist noch nicht ausdiskutiert. Viele positive Gefühle waren verbunden mit dem Arbeiten von Zuhause. Das Gefühl von Autonomie, höhere Effizienz, weniger Störfaktoren, gewonnene Lebenszeit oder mehr Zeit für kreatives Arbeiten. Für viele schien der Traum von der großen Freiheit wahr zu werden. Leider ein Trugschluss. Remote Arbeiten bedeutet nicht, grenzenlose Freiheit und Selbstbestimmung auch nicht in der Gedankenwelt von New Work. Vermisst wurde der persönliche Kontakt und viele haben an der Einsamkeit gelitten.

In einer ähnlichen Situation befinden sich die Unternehmen. Es müssen Antworten gefunden werden zu Präsenzzeiten, Erreichbarkeit, Home-Office, Mobiles-Arbeiten oder hybride Arbeitszeitmodelle. All dies sind Elemente, die den Weg in eine neue Arbeitswelt gestalten und Teil einer Unternehmensstrategie sein müssen. Ganz gleich für welche Variante sich ein Unternehmen entscheidet, wird es Auswirkungen haben auf die Führungskultur, die Organisationskultur, die Mitarbeitermotivation und letztendlich auf die Attraktivität der Firma. Jedoch zu glauben, Remote-Arbeiten anzubieten reiche aus, um das als New Work zu verkaufen, ist eine Illusion. 

Ohne Regeln funktioniert die neue Arbeitswelt nicht. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass die New-Work-Welt mit weniger oder gar keinen Regeln auskommen wird. Schon allein die Thematik Home-Office oder Remote Arbeiten erfordern klare Vereinbarungen, denn einen generellen Anspruch auf das Arbeiten von zu Hause kann weder vom Arbeitgeber noch von den ArbeitnehmerInnen gefordert werden. Hat man sich allerdings geeinigt, dass Home-Office vom Unternehmen unterstützt wird, muss der Arbeitgeber darauf achten, dass er seine Pflichten uneingeschränkt einhält.

Dasselbe gilt für die Arbeitnehmervertreter. Ihre Rechte und Pflichten enden nicht am Werkstor. Sie sind aufgefordert, Vereinbarungen mit dem Unternehmen zu treffen zu Arbeitszeiten, Arbeitsplatzgestaltung und -sicherheit im Home-Office sowie zu Kostenerstattungen für die Nutzung der Privat-Räume. Früher oder später werden diese Forderungen von den MitarbeiterInnen kommen, speziell im Hinblick auf die derzeitige Kostenexplosion. Keine diesbezüglichen Vereinbarungen enden oft vor dem Arbeitsgericht.

Solotänzer oder Dirigent. Welche Art von Führung braucht die zukünftige Arbeitswelt? Gut gemeinte Ratschläge über Führung gibt es massenhaft. Insbesondere von denen, die noch nie in einer operativen Führungsrolle tätig waren. Es sind die Theoretiker, die gerne das Bild einer perfekten Führungskraft kreieren. Trotz aller gut gemeinter Ratschläge ist eines klar: Die perfekte Führungskraft gibt es nicht und wird es auch im New Work nicht geben.

Führungskräfte werden weiterhin gezwungen sein, täglich schwierige Entscheidungen zu treffen. Es sind Entscheidungen über den Abbau von Arbeitsplätzen in einem Land und der Aufbau von neuen Arbeitsplätzen in einem anderen Land. Eine Entscheidung zwischen richtig und richtig. Oder die Einführung von neuen Technologien respektive Produkten, wo auf der einen Seite neue Jobs entstehen, andererseits alte wegfallen. Eine Entscheidung zwischen richtig und richtig.

Das Führungsverhalten von ManagerInnen hängt von vielen Faktoren ab, einmal von der Organisationskultur, die bestimmt, welcher Führungsstil zugelassen wird, vom Reifegrad der MitarbeiterInnen oder von den persönlichen Kompetenzen der Manager und Managerinnen. Ausschlaggebend für ein erfolgreiches Führungsverhalten ist allerdings nicht der neueste Hype, der im Mainstream verbreitet wird, sondern die wirtschaftliche Situation, in der sich eine Firma befindet. Dem sogenannten Business-Life-Cycle.

In diesem Zusammenhang spielt das „Wie“ eine maßgebliche Rolle und die Frage, ob alle Entscheidungen, die eine Führungskraft täglich treffen muss, sachgerecht und ethisch begründet werden können (Hemel, 2005, S. 32). Erfahrungsgemäß erfordern weitreichende Entscheidungen, die Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens haben oder auf die Arbeitsplätze der MitarbeiterInnen, eine achtsame und einfühlsame Kommunikation. Denn MitarbeiterInnen haben es verdient, als mitdenkende Menschen behandelt zu werden und nicht als Ressourcen, die man beliebig austauschen kann.

Ja, wir benötigen eine neue Form von Führung. Wird die neue Generation von Führungskräften, die in naher Zukunft die ausscheidenden Baby-Boomer ersetzen, in der Lage sein, Führung neu zu leben? Werden sie es schaffen, auf Machtspiele, Allüren und Statussymbole zu verzichten? Dabei die Bodenhaftung behalten und MitarbeiterInnen den Freiraum geben, ihre Arbeitsaufgaben in zeitlicher und räumlicher Eigenverantwortung auszuführen? Wünschenswert wäre es. Oder singen sie dasselbe Lied nur mit anderer Melodie?