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2023 | Buch

New Work für Finanzdienstleister

Wege zu einer zukunftsfähigen Unternehmenskultur

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Über dieses Buch

Dieses Buch beleuchtet die Rahmenbedingungen für eine Transformation von Banken und Sparkassen in kultureller Hinsicht und bindet dabei moderne Ansätze einer Arbeit 4.0 in der Finanzwelt ein. Es gibt Antworten auf wichtige strategische und operative Fragestellungen: Wie steht es um New Work im Bereich Finanzdienstleistungen? Wer übernimmt die Verantwortung, wenn es um den Wandel hin zu einer modernen zukunftsfähigen Bank/Sparkasse geht? Unter dem Blickwinkel psychologischer Auswirkungen auf den Menschen im Unternehmen wird der Bogen auf konkrete Ansätze und Praxisbeispiele von Transformationsprozessen auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen gespannt. In Interviews geben Experten aus Wirtschaft und Wissenschaft Ausblicke auf kommende Trends und Entwicklungen. Das Buch greift zudem zahlreiche Beispiele aus der Praxis von Finanzinstituten auf, die Transformationsprozesse veranschaulichen und für die eigene Bank/Sparkasse gangbar machen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter
1. Einleitung
Zusammenfassung
#newworkalswettbewerbsfaktor
Der Begründer der New Work Bewegung, Frithjof Bergmann entwickelte in den 70er-Jahren eine Utopie der Neuen Arbeit. Demnach sollten Arbeitnehmende neben der eigentlichen Arbeit dem nachgehen, worin sie wirklich ihre Berufung finden. Nach der Jahrtausendwende griffen Unternehmen diesen Ansatz auf und wandelten ihn von der persönlichen Entwicklung zu einem Organisations- und Kulturkonzept mit dem Ziel, attraktiver für potenzielle und vorhandene Arbeitnehmer:innen zu sein.
Mehr Sinn, eine höhere Wertschätzung, eine stärkere Einbindung in betriebliche Belange und das Gefühl von Sicherheit und Selbständigkeit sind nur einige der Anforderungen, die ein modernes Arbeitsumfeld von Arbeitnehmer:innenseite beschreiben.
Delphi-Studien zeichnen ein Zukunftsbild der Arbeit, dass von Digitalisierung geprägt, Unternehmensgrenzen durch eine zunehmende Flexibilisierung mehr und mehr aufweichen lässt und damit veränderte Organisationsstrukturen mit einer Tendenz zur selbstbestimmten Organisation von Arbeit nach sich zieht.
Auch die Arbeitgeber:innenseite nimmt, wenn auch schleppend, Fahrt in Richtung neuer Arbeitsmodelle auf, um sich, durchaus mit einer langfristigen Ausrichtung, für nachfolgende Generationen zukunftsfähig aufzustellen und (nicht nur damit) ein Bild eines verantwortungsvollen Arbeitgebenden zu vermitteln.
Die Finanzbranche indes steht vor der Herausforderung, den wirtschaftlichen Druck auf die Branche auszubalancieren, den Schwung der Digitalisierungswelle aus der Corona-Zeit mitzunehmen und eine höhere Umsetzungsgeschwindigkeit in Richtung Innovationen zu erzielen. New Work stellt dabei ein Kulturentwicklungskonzept dar, entlang dessen sich am Ende der Wettbewerb um innovative Fachkräfte entscheiden könnte.
Alfred Burkhart
2. Rahmenbedingungen und Treiber für einen kulturellen und organisatorischen Wandel auf dem Weg zu New Work
Zusammenfassung
#denwandelgestalten
Mit Corona sind die Anforderungen an die Arbeitnehmer:innenseite anspruchsvoller geworden. Viele betrachten die Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort als Muss. Auch die Sinnhaftigkeit, nicht nur der eigenen Arbeit, sondern vor allem der Unternehmensausrichtung rückt bei der Arbeitgeber:innenwahl zunehmend in den Fokus.
Zukunftsforscher Michael Carl sieht in Ansätzen zu New Work einen Paradigmenwechsel. Wer dem nicht nachgeht, bleibt am Ende auf der Strecke. Digitalisierung sieht er in diesem Zusammenhang als Beschleuniger, denn gerade in Finanzunternehmen gibt es für ihn kaum einen Bereich, der nicht in großem Stil von Robotics und KI beeinträchtigt sein wird. New Work kann nach seiner Ansicht im positiven Sinn eine Antwort darauf sein, auch Fragen des Klimawandels und des Demografischen Wandels in der Art zu beantworten, dass Unternehmen mit ihren Mitarbeitenden die Chance einer Veränderung im Krisenhaften sehen und als Aufbruchssignal wahrnehmen.
Vor allem der Faktor Digitalisierung ist längst ein Hygienefaktor für nachkommende Generationen von Arbeitnehmer:innen, wie Digital Creatives. Durch die Erschließung eigener Ökosysteme bietet sich Finanzinstituten die Möglichkeit, ihr Geschäftsmodell nicht nur im Faktor Nachhaltigkeit weiterzuentwickeln und über die eigenen Unternehmensgrenzen hinaus zu denken.
Diese Ansätze können Arbeitnehmer:innen in ihrem veränderten Wertebild abholen und zu veränderten Zusammenarbeitsmodellen in Finanzinstituten führen.
Alfred Burkhart
3. Arbeit 4.0 in Finanzinstituten
Zusammenfassung
#finanzinstitutederzukunft
Nach Dr. Dirk Vater, Partner bei Bain & Company, wird die Konsolidierung am deutschen Bankenmarkt weiter zügig voranschreiten. Crypto und das gesamte Thema rund um Distributed Ledger Technologien (Blockchain) wird die Intermediärsfunktion von Banken extrem angreifen. Gerade Banken und Sparkassen haben bei der Umsetzung von hybriden Arbeitsmodellen und Kreativ- und Innovationsprozessen noch enormen Nachholbedarf.
Das Filialgeschäft der Bankhäuser steht künftig am Scheideweg. Die künftig noch verbleibenden Filialen folgen einer Mischung aus digitalem Beratungskompetenzzentrum, auf Augenhöhe mit digital affinen Kund:innen und einer Funktion als sozialem Knotenpunkt. Filialen fungieren letztendlich als Platzhalter für den Umgang mit veränderten Anforderungen und damit als Gradmesser für Veränderungen in Richtung New Work. Evtl. könnten sie als neue Arbeitszentren für mobiles und flexibles Arbeiten genutzt werden und damit den Nachteilen entgegenwirken, die mit reinen Homeofficelösungen verbunden sind.
Ungeachtet dessen, verändern sich das Modell der Zusammenarbeit in den Finanzinstituten zunehmend. Das Beispiel der ING AG hin zu einer agilen Bank zeigt, mit welchem Nachdruck eine Entwicklung vorangetrieben werden kann, aber auch, welche Lern- und Entwicklungsfelder dabei zu berücksichtigen sind.
Eine weitere, expandierende Arbeitsform der Zukunft stellt Crowdworking dar. Heute noch in den Kinderschuhen könnte dies ein Faktor sein, auf den Finanzinstitute möglicherweise in Teilbereichen ihres Unternehmens zurückgreifen werden.
Alfred Burkhart
4. Arbeitspsychologische Aspekte einer modernen Arbeitswelt
Zusammenfassung
#modernearbeitsweltundgesundheit
Nach dem Arbeits- und Organisationspsychologen Prof. Dr. Jens Nachtwei zieht Automation gravierende Veränderungen in der Beziehung, die wir zu Lohnarbeit haben, nach sich. Dies insbesondere dann, wenn sich in einer Leistungsgesellschaft sozialisierte Menschen mit einem anderen Sinn der Arbeit konfrontiert sehen. Lebensmodelle mit Fokus auf Lohnarbeit können dabei schnell zu Auslaufmodellen werden.
Insgesamt bringt New Work nicht nur positive Auswirkungen für die Arbeitswelt mit sich. Der Identitätssinn gegenüber dem/der Arbeitgeber:in kann zurückgehen, informelles Lernen ist mit Hürden konfrontiert und es braucht eine neue Balance zwischen Arbeit und Leben.
Unternehmen und Personalverantwortliche können jedoch einiges dafür tun, dass Arbeitnehmer:innen für sich Bewältigungsstrategien im Umgang mit einer schwerer handhabbaren Arbeitsumgebung entwickeln können. Auch moderne Arbeits-Raumkonzepte wirken auf die Gesundheit der Menschen und steigern bei einer optimalen Orchestrierung sogar die Leistungsfähigkeit.
Nicht zuletzt ist es eine große Herausforderung für hierarchische Organisationssysteme, Verantwortung und damit Macht auf breitere Schultern zu verteilen, um somit Arbeitnehmer:innen mehr Selbstverantwortung zu geben. Doch dies ist Voraussetzung, sollen neue Zusammenarbeitsmodelle im Zusammenhang mit New Work funktionieren und auf Dauer tragfähig sein.
Alfred Burkhart
5. Transformation gestalten – Organisationsebene
Zusammenfassung
#paradigmenwechselfürorganisationen
Für Prof. Dr. Werner Stork, Inhaber des Instituts für systemisches und synergetisches Management, ist es unabdingbar, dass es in Unternehmen ein komplett anderes und vor allem positives Verständnis von Veränderung braucht und damit eine „Neue BWL“. Veränderungen bzw. Entwicklungen müssen als Normalität angesehen werden und der häufig vorherrschende Wunsch nach Stabilität wird sich dem unterordnen müssen.
Die organisationale Resilienz hilft der Organisation dabei, Veränderungen abzufedern und sich in einer verändernden Umgebung anzupassen. Gesunde Mitarbeitende wiederum sind in aller Regel auch neugierige Menschen, meistens sehr lern-, veränderungs- und leistungsfähig und damit ideale Partner:innen auf dem Weg der Organisation zu einer „21th century company“.
Insgesamt stellt sich die Frage, wieviel Hierarchie ein Finanzinstitut der Zukunft verträgt. Die Entwicklung moderner Organisationen geht jedenfalls mehr und mehr in Richtung Netzwerk- und Kollaborationsformen und weg von Macht und Status.
Resiliente und soziale Organisationen haben dabei immer Kund:innen und ihre Nutzen im Fokus ihrer strategischen, kulturellen und strukturellen Ausrichtung. Moderne Zusammenarbeitsmodelle verlängern daher die Unternehmenskultur bzw. bilden diese ab. Damit bewahrheitet sich auch unter New Work: Die Kultur folgt niemals der Struktur – Struktur ist jedoch ein guter Transmitter von Kultur.
Der Grad an machbarer Agilität richtet sich letztendlich am Reifegrad der Unternehmenskultur aus. Nicht alles was denkbar ist, ist für das einzelne Unternehmen auch sinnvoll.
Veränderte Ansätze im Bereich des Performance- und Budgetmanagements, wie z. B. der Beyond Budgeting Ansatz, passen sich schlüssig in die neue Arbeitswelt ein.
Begleitet werden Veränderungsprozesse durch eine von Beginn an mitgedachte und an Steakholdern orientierten Unternehmenskommunikation. Informellen Kommunikationsprozessen kommt dabei eine höhere Bedeutung zu als allgemein angenommen. Und gerade im Zuge einer von Digitalisierung mitgeprägten, modernen Arbeitswelt gibt es neue Möglichkeiten der internen und externen Kommunikation zwecks Rückkopplung mit Kund:innen und Mitarbeiter:innen, bei deren „unsauberer“ Handhabung jedoch auch schnell kulturelle Schäden entstehen können.
Alfred Burkhart
6. Transformation gestalten – Ebene Führung
Zusammenfassung
#führungimwandel
Braucht es künftig wirklich noch Führungskräfte? Teamleiterin Andrea Wende macht jedenfalls deutlich, wie immens wichtig das enge Zusammenspiel zwischen Führungskraft und Team ist, soll das Team mehr Selbstverantwortlichkeit für sich im Arbeitsalltag realisieren. Nähe, Interesse aber auch ein gesundes Gleichgewicht von Geben und Nehmen stärken dabei die Zusammenarbeit und Eigenverantwortlichkeit im Team.
New Work needs Inner Work. Das bedeutet, dass ein Organisatiossystem und am Ende auch das System Team gerade dann, wenn die äußeren Strukturen und Prozesse instabil sind und neu definiert werden müssen, lernen muss, mit veränderten Verantwortlichkeiten umzugehen.
Führung wird dann zum Aushandlungsprozess und kann als Führungsarbeit jenseits der Zuständigkeit einer einzelnen Führungsperson auf mehrere Rollen im Team verteilt werden.
Alfred Burkhart
7. Transformation gestalten – Teamebene
Zusammenfassung
#selbstverantwortlichesteam
Selbstverantwortlichkeit setzt ein hoch reflexives System und hoch reflexive Mensch voraus. Dies ist auch der Tenor von Hubert Liebens vom ruth-cohn-institute for tci international. Das bedeutet für Teams, ein bestimmtes Wertebewusstsein bei den Teammitgliedern zu schaffen, die Reflexion der eigenen Person zu fördern und sich der Grundlage der eigenen Entscheidung bewusst zu werden.
„Ich selbst bin Vorsitzende:r meiner eigenen Bedürfnisse und Bestrebungen. Die Verantwortung meiner Handlungen und Nicht-Handlungen obliegen alleine mir.“ Das sind nur zwei der Prinzipien im Grundverständnis der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn. Damit wird der Ansatz für Hochleistungsteams aus den 70er-Jahren mit Blick auf moderne Zusammenarbeitsmodelle aktueller denn je.
Dies insbesondere dann, wenn sich hybride Teams den Herausforderungen ihrer Zusammenarbeit stellen. So verschärft sich die Gefahr des Silodenkens und der Isolation einzelner Teammitglieder. Es braucht daher gezielt Brückenbauer:innen im Team aber auch ein Spektrum an Reflexions- und Kollaborations-Tools, mit denen die Verbindlichkeit im Team erhöht werden kann.
Alfred Burkhart
8. Transformation gestalten – Individualebene
Zusammenfassung
#durchselbstregulationstärkenstärken
Für Dr. Michael Dumpert von der NaturTalentStiftung ist Stärkenorientierung ein zentrales Element bei der Leistungs- und Potenzialallokation in Teams. Wenn Teams wie z. B. bei der Sparkasse Bremen selbst über die Art und Weise entscheiden können, wie sie ihre Ziele erreichen, so ist es logisch, dass sie ebenso über eine stärkenorientierte Aufgabenverteilung innerhalb des Teams entscheiden können.
Dies stärkt neben der sozialen Eingebundenheit und einer Kompetenzwahrnehmung ihr Gefühl der Selbstregulation, erhöht ihre Motivation und steigert am Ende die Leistungsfähigkeit.
Welche Kompetenzen an einem Arbeitsplatz der Zukunft in Finanzinstituten relevant sind, muss jedes Institut aus einer Fülle von möglichen Future-Skills für sich entscheiden. Legt man diese übereinander, so ergibt sich dennoch eine Grundmenge an Kompetenzen, an denen man wahrscheinlich nicht vorbeikommen wird.
Zu dieser gehört die Entwicklung der persönlichen Resilienz als Metakompetenz von Führungskräften und Mitarbeitenden. Insbesondere Führungskräfte haben einen hohen Anteil an der Gesunderhaltung und Arbeitsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden. Aber auch jede:r einzelne kann an sich selbst arbeiten, um gut mit Stress umzugehen und ein gesundes Selbstbewusstsein im Umgang mit Veränderungen zu entwickeln.
Hierzu gehört auch die Bereitschaft, kontinuierlich dazulernen zu wollen. Eine Organisation, die dies fördert, stellt sich auf neue Formen des organisationalen und persönlichen Lernens ein. Kollaboratives Lernen, individuell zugeschnitten und für bestimmte Formate und Inhalte 24/7 auf Abruf verfügbar, zählen dabei zu einigen der Ansätzen, die moderne Arbeitsumgebungen, nicht zuletzt durch den hohen Grad an Flexibilität, mit sich bringen.
Alfred Burkhart
9. Retrospektive
Zusammenfassung
#fürveränderungbrennen
Wer auf dem Weg zu New Work die einzelnen Aspekte dahingehend für sich in Form einer Checkliste reflektieren möchte, der wird von der Anpassungsfähigkeit an Marktgeschehnisse, über der Fähigkeit zur innovativen Arbeit, den kulturellen Werten bis zu den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeitenden ein breites Spektrum an Merkmalen vorfinden, über die es nachzudenken lohnt.
Diana Stracke und Philipp Blohmeyer beschreiben im Zuge ihrer jahrelangen Erfahrungen mit New Work und dem nun anstehenden Schritt zu einem Arbeitsmodell 2.0 bei der TeamBank AG, wie zentral die Rolle der Unternehmensführung hierbei ist. Es braucht jemanden, der/die an der Spitze für diese Idee brennt und das ganze Team darauf einschwört.
Wenn sich dann Finanzinstitute die Zeit geben, sich auf ihre DNA zu konzentrieren und nicht jeden aktuellen Trend einfach nachzuahmen, sondern schrittweise für sich herausfinden, was zu ihnen passt und für sie gangbar ist, stehen die Chancen gut, dass der Weg zu einer modernen Arbeitswelt gut und erfolgreich mit allen Beteiligten beschritten werden kann.
Alfred Burkhart
Metadaten
Titel
New Work für Finanzdienstleister
verfasst von
Alfred Burkhart
Copyright-Jahr
2023
Electronic ISBN
978-3-658-38507-1
Print ISBN
978-3-658-38506-4
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-38507-1

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