New Work, transformatorische und virtuelle Führung

Arbeitskonzepte, -stile und -verhalten befinden sich seit einigen Jahren in einem grundlegenden und strukturellen Wandel. New Work ist das Ergebnis dieser Transformation und des kulturellen Wandels (Bergmann, 2019). Die Auslöser für diese Entwicklung von New Work sind vielfältig. Digitalisierung, Konnektivität und Globalisierung sowie der demografische Wandel zählen zu den Faktoren, die zum Wandel der Arbeitswelt beitragen. Die Frage, wie Unternehmen und Gesellschaften mit dem Megatrend New Work umgehen, gewinnt zunehmend an Bedeutung (Bergmann, 2019). Die Kernwerte des New-Work-Konzepts sind Unabhängigkeit, Freiheit und Teilhabe an der Gemeinschaft, wie sie der Wissenschaftler Bergmann bereits in den 1980er-Jahren skizzierte. Neben Freiheit und Teilhabe integriert New Work auch Elemente wie Freiheit oder Selbstwertgefühl, einen zielgerichteten Beruf, Entwicklung und soziale Verantwortung, wie in Abb. 1.1 dargestellt.

Kompetenzen sind eine Reihe von integrierten Kenntnissen, Fähigkeiten und Eigenschaften, die sich in Verhaltensweisen umsetzen lassen und dazu beitragen, detaillierter zu definieren, was für eine erfolgreiche Ausübung der Tätigkeit erforderlich ist. Kompetenzen sind keine Fertigkeiten, auch wenn sie ähnlich sind. Fertigkeiten werden erlernt, während Kompetenzen inhärente Qualitäten sind, über die eine Person verfügt und die Fertigkeiten, Wissen und Fähigkeiten kombinieren. Der Begriff „Kompetenz“ hat zwei Hauptbedeutungen: Die eine bezieht sich auf die Ergebnisse der Ausbildung, d. h. auf kompetente Leistungen. Die andere Definition bezieht sich auf den Input oder die zugrundeliegenden Eigenschaften, die von einer Person verlangt werden, um eine kompetente Leistung zu erbringen. Beide Definitionen wurden verwendet, um sowohl individuelle als auch organisatorische Kompetenzen zu beschreiben (Hoffmann, 1999). Die National Association of Colleges and Employers (NACE) (NACE, 2020) hat vor kurzem ein Merkblatt herausgegeben, in dem sieben Kernkompetenzen definiert werden, die die Berufsreife ausmachen:

Change Management kann als die Summe der Aufgaben, Maßnahmen und Aktivitäten definiert werden, die eine umfassende, abteilungsübergreifende und weitreichende Veränderung in einem Unternehmen oder einer Organisation bewirken sollen. Change Management umfasst die Umsetzung einer neuen Mission, Vision, Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen in einer Organisation. Oberstes Ziel des Wandels ist es, eine langfristig günstige Position auf dem Markt zu erreichen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (Helmold, 2020). In der Literatur zu findende Synonyme für Change Management sind Business Process Reengineering, Turnaround Management, Transformation Management, Lean Management, Innovation Management oder Total Quality Management (Vahs, 2019). Der Wandel bestimmt zunehmend den Geschäftsalltag und die Aktivitäten von Unternehmen. Um den Wandel optimal zu gestalten, bedarf es spezieller Change Management Techniken, die unter dem Begriff Change Management zusammengefasst werden können (Lauer, 2019, 2020). Im Vordergrund aller Überlegungen steht der Faktor Mensch, denn die Umsetzung von Veränderungen hängt von der aktiven Unterstützung der Mitarbeiter ab. Da jeder Mensch eigene Bedürfnisse, Vorstellungen und Erfahrungen hat, die zum Teil nicht mit der offiziellen Unternehmensorganisation übereinstimmen, kann es kein einfaches Rezept geben, wie der Wandel erfolgreich gestaltet werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen komplexen Prozess, der an drei Punkten ansetzen muss: an der Organisation und den betroffenen Personen, an den Unternehmensstrukturen und an der Unternehmenskultur (Lauer, 2019). Ein weiteres wichtiges Element im Kontext ist der technologische Faktor mit Systemen, Routinen, Methoden und Instrumenten (Helmold & Samara, 2019). Abb. 3.1 fasst die Elemente des Veränderungsmanagements zusammen.

Die Arbeitswelt ist durch die COVID-19-Pandemie erheblich beeinträchtigt worden und befindet sich in einem grundlegenden und strukturellen Wandel (Lauer, 2020). Darüber hinaus verändern globale Trends, ein harter Wettbewerb auf globaler Ebene und der Klimawandel die Arbeitswelt nachhaltig (Helmold, 2020). New Work ist der Inbegriff dieses Wandels. Auslöser für diese Entwicklung gibt es viele. Digitalisierung, Konnektivität und Globalisierung sowie der demografische Wandel gehören zu den Ursachen des Wandels der Arbeitswelt. Die Frage, wie wir mit dem Megatrend New Work umgehen, wird für Unternehmen immer wichtiger (Evsan, 2020). Denn Unternehmen stehen nicht nur untereinander im Wettbewerb, sondern auch im Wettbewerb um Talente und Mitarbeiter. New Work Maßnahmen und Konzepte sind eine Möglichkeit, diesen Kampf um Talente zu gewinnen (Bergmann, 2019). Neue Technologien, Digitalisierung, Automatisierung und umfassende Vernetzung lassen bestimmte Berufe überflüssig werden. Die industrielle Produktion hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Das neue Denken, der Wunsch nach Veränderung, die Sehnsucht nach Sinn, die persönliche Weiterentwicklung, aber auch die Digitalisierung und damit auch die Entwicklungen im Bereich der künstlichen Intelligenz werden immer mehr Menschen in der „alten Arbeitswelt“ vor die Frage stellen, was sie in Zukunft machen wollen (Bergmann, 2019). Der Betrachter landet schnell bei den Fragen:

Ein virtuelles Team (auch bekannt als geografisch verstreutes Team, verteiltes Team oder Remote-Team) bezieht sich in der Regel auf eine Gruppe von Einzelpersonen, die von verschiedenen geografischen Standorten aus zusammenarbeiten und sich bei der Zusammenarbeit auf Kommunikationstechnologien wie E-Mail, FAX und Video- oder Sprachkonferenzdienste stützen.

Führung wird definiert als die Art und Weise, eine Gruppe von Menschen zu motivieren und zu leiten, um gemeinsam auf das Erreichen gemeinsamer Ziele hinzuarbeiten (Helmold & Samara, 2019; Fatma, 2015). Der Anführer ist die Person in der Gruppe, die über eine Kombination aus Persönlichkeit und Führungsqualitäten verfügt, die andere dazu bringt, seiner oder ihrer Führung zu folgen. Führung impliziert formelle und informelle Machtverteilung. Das Tannenbaum-Schmidt-Führungskontinuum ist ein Modell, das die Beziehung zwischen dem Grad der Autorität, die Sie als Führungskraft ausüben, und der Freiheit, die Sie Ihrem Team dadurch gewähren, aufzeigt (Tannenbaum & Schmidt, 2009). Am einen Ende des Kontinuums stehen Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern einfach sagen, was sie tun sollen. Am anderen Ende des Kontinuums befinden sich Führungskräfte, die sich völlig aus der Verantwortung stehlen. Je weiter Sie sich von einem Ende des Kontinuums zum anderen bewegen, desto mehr Freiheiten geben Sie Ihrem Team und desto weniger Autorität setzen Sie ein. Die meisten Manager und Führungskräfte befinden sich irgendwo in der Mitte zwischen diesen beiden Extremen. Das Führungskontinuum wurde von Robert Tannenbaum und Warren Schmidt in ihrem 1958 erschienenen Artikel in der Harvard Business Revie (HBR) entwickelt: „How to Choose a Leadership Pattern“. Tannenbaum war ein Organisationspsychologe und Professor an der UCLA Anderson School of Management. Schmidt war ebenfalls ein Psychologe, der an der UCLA Anderson School of Management lehrte. Die meisten Führungsmodelle grenzen einen Führungsstil ein und analysieren ihn isoliert von anderen Führungsstilen. In der Praxis ist jedoch ein einziger Führungsstil nicht für alle Situationen geeignet. Manchmal möchten Sie vielleicht Elemente eines anderen Führungsstils übernehmen, um sie bei einer Person in Ihrem Team anzuwenden. In anderen Fällen können Sie Ihren Stil komplett ändern, wenn die Situation dies erfordert. Tannenbaum und Schmidt argumentieren, dass bei der Auswahl eines Führungsstils bestimmte Fragen zu berücksichtigen sind (Abb. 6.1 und 6.2):

Der digitale Wandel verändert die Art und Weise, wie wir arbeiten und welche Anforderungen wir an unser Arbeitsumfeld und unseren Standort stellen. Der Fokus liegt nicht mehr nur auf dem Gehalt und extrinsischen Faktoren. New Work konzentriert sich hauptsächlich auf intrinsische Faktoren. Intrinsische Motivation bezieht sich auf die persönlichen Interessen, die Zufriedenheit und das Vergnügen des Einzelnen. Die Faktoren, die sie beeinflussen, sind intern. Daher lernt eine Person um des Lernens willen, ohne dafür eine Gegenleistung wie Noten oder Lob zu erwarten. Stattdessen lässt sie sich von etwas Tieferem leiten (Helmold, 2020). Eine gute Work-Life-Balance und die persönliche Entwicklung auf beruflicher und persönlicher Ebene spielen heute eine immer wichtigere Rolle. Bei virtuell ablaufenden Arbeitsprozessen sind flexible Arbeitsmodelle besonders geeignet, um auf die neuen Bedürfnisse des neuen Arbeitnehmers einzugehen und Berufs- und Privatleben besser zu verbinden. Für die Arbeit der Zukunft wird es immer wichtiger werden, alte Strukturen zu verändern und Raum für neue Arbeitsmodelle zu schaffen. Das Internet macht es möglich, von jedem Ort der Welt aus in virtuellen Teams zu arbeiten. Die Einführung und Nutzung von flexiblen Arbeitsmodellen ist daher nur eine logische Konsequenz. Im Folgenden stellen wir Ihnen die Vorteile von flexiblen Arbeitsmodellen vor. Viele Unternehmen wissen schon heute, wie wir in Zukunft arbeiten wollen. Den Mitarbeitern mehr Freiheit bei der Wahl ihrer Arbeitszeiten und des Arbeitsortes zu geben, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung. Denn in Zukunft wird es immer wichtiger werden, dass Unternehmen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen und flexible Arbeitsmodelle anbieten. So kann jeder für sich selbst herausfinden, welche Arbeitsform am effektivsten und zufriedenstellendsten ist. Vor allem die Zufriedenheit, das Vertrauen und die Wertschätzung der Mitarbeiter sollen gesteigert werden, um als Arbeitgeber langfristig interessant zu bleiben. Dies ermöglicht die höchste Produktivität und den größten Erfolg für das Unternehmen in der Zukunft (Bergmann, 2019).

Emotionale Intelligenz oder EI ist die Fähigkeit, die eigenen Emotionen und die der Menschen um einen herum zu verstehen und zu steuern. Für Führungskräfte ist emotionale Intelligenz eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg. Im Rahmen des New-Work-Konzepts ist es von entscheidender Bedeutung, dass Manager und Vorgesetzte über diese Fähigkeiten verfügen, zumal die Freiheit und die räumliche Distanz zu den Mitarbeitern groß sein können. Führungskräfte mit hoher emotionaler Intelligenz schaffen besser vernetzte und motivierte Teams. Die Fähigkeiten, über die Menschen mit emotionaler Intelligenz verfügen, machen sie zu effektiven Führungskräften. Dazu gehören u. a. die Fähigkeit, andere zu inspirieren, persönliche Integrität, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen (Helmold, 2020).

„Innovation“ kommt vom lateinischen Wort „innovare“ und steht für Erneuerung oder Umgestaltung. Aus wirtschaftlicher Sicht ist Innovation etwas Komplexes und Neues, das einen wirtschaftlichen Nutzen für eine Organisation oder ein Unternehmen bringt. Das Innovationsmanagement umfasst Elemente wie Ideen, Erfindungen und Diffusion (Müller-Prothmann & Dörr, 2019). Innovationen umfassen die Generierung von Ideen und die ständige Validierung und Überprüfung dieser Ideen im Rahmen eines strukturierten Innovationsprozesses (Nelke, 2016). Das Innovationsmanagement umfasst drei Ebenen, wie in Abb. 9.1 dargestellt. Neben der operativen Ebene, der Arbeitsebene, gibt es die strategische und die normative Ebene (Stibbe, 2019). Innovationen werden auf der normativen und strategischen Ebene beschlossen und auf der operativen Ebene umgesetzt (Helmold & Samara, 2019).

Das Konzept der Vielfalt hat seinen Ursprung in der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung, die den Rassismus gegenüber farbigen Menschen bekämpfte. Diversity stand also zunächst für die Schaffung von Chancengleichheit für Gruppen, die aufgrund bestimmter Merkmale benachteiligt sind. In den USA führte dies zum Anti-Diskriminierungsgesetz und zur Affirmative Action zur Förderung benachteiligter Gruppen nach den Kriterien Rasse, Geschlecht, Hautfarbe, ethnische Herkunft, Alter, Behinderung oder Religion. Die Bürgerrechtsbewegung der USA hatte einen großen Einfluss auf die Entwicklung weiterer sozialer Bewegungen von zuvor benachteiligten und diskriminierten Gruppen, z. B. auf die Bewegung der amerikanischen Ureinwohner.

Produktions- und Betriebssysteme sind nicht mehr das, was sie einmal waren. Das einundzwanzigste Jahrhundert konfrontiert Unternehmen und Produktionsbetriebe mit völlig neuen Generationen von Technologien, Dienstleistungen und Produkten, die auf Computertechnologien basieren. Um dem Wettbewerb auf den globalen Märkten standzuhalten und den langfristigen Erfolg zu sichern, müssen sich die Unternehmen auf kürzere Lieferzeiten, zunehmende Produktvariabilität und hohe Marktvolatilität einstellen, indem sie in der Lage sind, sensibel und rechtzeitig auf kontinuierliche und unerwartete Veränderungen zu reagieren. Einer der wichtigsten Eckpfeiler zur Bewältigung dieser Herausforderungen ist die Implementierung digitaler Informations- und Kommunikationstechnologien in Produktionssysteme, -prozesse und -technologien, die durch die Verknüpfung der physischen Welt mit schnellem Datenzugriff und Datenverarbeitung über das Internet neuartige Entwicklungen ermöglichen (Industrie 4.0).

Die Lean-Philosophie fördert, wie die New-Work-Ansätze, eine offene, flexible und wertschätzende Kultur und spricht sich gegen eine hierarchische, starre Organisationsstruktur aus (Helmold, 2020; Ohno, 1990). Es ist sehr wichtig zu verstehen, wo sich eine Organisation befindet und welchen Reifegrad sie im Lean Management bisher erreicht hat. Das Aufstellen von Kickertischen oder der Ausbau von Pausenräumen in kreativen Freizeitzonen wird nicht von heute auf morgen oder gar über Jahre hinweg dafür sorgen, dass aus einem hierarchischen Unternehmen mit traditioneller Führung ein modernes Vorzeigeunternehmen für Agilität, Selbstorganisation oder New Work wird. Neben den Führungskräften müssen auch die Mitarbeiter offen für Veränderungen sein, denn die Lean-Management-Kulturen geben den Mitarbeitern Freiheit und Wahlmöglichkeiten innerhalb eines vorgegebenen Umfelds. Die Verknüpfung von Bedeutung und Austausch auf gleicher Augenhöhe ist entscheidend, um Akzeptanz und Identifikation zu fördern, da es sonst zu Unverständnis und Desinteresse bei Führungskräften, Mitarbeitern und Stakeholdern kommt (Helmold, 2020). Lean Management ist daher ein modernes Konzept zur neuen Arbeits- und Prozessoptimierung in der eigenen Organisation und der gesamten Wertschöpfungskette (Helmold & Samara, 2019). Lean Management zielt darauf ab, Ineffizienzen (Verschwendung) transparent zu machen und diese in wertschöpfende Tätigkeiten umzuwandeln (Helmold & Terry, 2016; Ohno, 1990). Die Wertschöpfungskette reicht dabei von der vorgelagerten (Lieferanten) über den eigenen Betrieb bis zur nachgelagerten Seite (Kunden) (Slack et al., 1995). Ineffizienzen sind alles, z. B. eine Tätigkeit, ein Prozess, ein Produkt, das als etwas angesehen wird, für das die Kunden nicht bereit sind, zu zahlen oder finanzielle Mittel aufzuwenden. Der Kunde ist der zentrale Punkt im Lean-Management-Konzept. Die primären Ziele der Lean-Management-Philosophie sind die Schaffung von Werten für den Kunden durch die Optimierung von Ressourcen und die Schaffung eines stetigen Arbeitsablaufs auf der Grundlage der tatsächlichen Kundenanforderungen (Ohno, 1990). Es wird versucht, jegliche Verschwendung von Zeit, Aufwand oder Geld zu eliminieren, indem jeder Schritt in einem Geschäftsprozess identifiziert wird und dann Schritte, die keinen Wert schaffen, überarbeitet oder gestrichen werden (Bertagnolli, 2018). Die Philosophie hat ihre Wurzeln in Japan und im operativen Bereich, ist aber derzeit weltweit und in allen Branchen verbreitet. Lean Management konzentriert sich auf:

Nach Angaben der UNESCO hat der Ausbruch von COVID-19 die Ausbildung von 1,5 Milliarden Lernenden in der ganzen Welt unterbrochen, das sind 91 % der weltweiten Studentenpopulation. Im Universitäts- und Hochschulbereich waren die Einrichtungen gezwungen, die Türen zu ihren Campus zu schließen. Studenten, die praktische Kurse belegen, mussten ihr Lernen auf Eis legen. Diejenigen, die theoretische Kurse belegen, mussten sich auf das Lernen zu Hause verlegen, da der Unterricht online stattfindet (IAU, 2020). Dies ist ein Ausmaß an Störung, wie wir es noch nie zuvor gesehen haben. Viele Wissenschaftler und Experten glauben, dass der Anteil der Online-Kurse an Universitäten und Hochschulen in Zukunft noch weiter steigen wird. Es stellt sich die Frage, was die Coronavirus-Pandemie für die Hochschulbildung in den kommenden Jahren bedeuten wird. Aus historischen und funktionalen Gründen stehen die Universitäten im Widerspruch zu den gesellschaftlichen Entwicklungen. Einerseits haben die Hochschulen einen entscheidenden Einfluss auf diese Entwicklungen, andererseits werden sie auch von ihnen geprägt, dürfen sich aber nicht einfach an sie anpassen. Hochschulen bieten durch die Generierung und Vermittlung von Wissen die Chance, dass die alltagstheoretisch generierten Problemhorizonte der sie umgebenden Gesellschaften überschritten werden. Ihrer Rolle als Akteure im darauf aufbauenden Dialog werden sie vor allem dann gerecht, wenn sie die absehbaren Veränderungen der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen prospektiv aufgreifen. Gegenwärtig sind bereits Modernisierungsprozesse zu beobachten bzw. absehbar, die die Fähigkeit von Gesellschaften und Staaten zur Bewältigung des sozialen Wandels vor erhebliche Herausforderungen stellen. Die Herausforderungen resultieren daraus, dass die Anpassung von Gesellschaften an die anstehenden Veränderungen nur durch die Mobilisierung lange nicht benötigter Ressourcen der Konfliktbewältigung, Differenzierung und Innovationsverarbeitung gelingen wird. Die Dimensionen dieser Modernisierungsprozesse sind Wissensgesellschaft, Globalisierung, Europäisierung, Regionalisierung und demographische Entwicklungen. Die Mobilisierung entsprechender Bewältigungsressourcen erfordert Demokratisierungsprozesse, Veränderungen der staatlichen Aufgaben und Entwicklungen auf den Arbeitsmärkten und bei den Arbeitsanforderungen. Abb. 14.1 zeigt Trends im Bildungs- und Unterrichtsbereich. Ein Trend zur stärkeren Privatisierung bzw. Teilprivatisierung des Bildungswesens auf allen Bildungsebenen ist Ausdruck einer stärker anwendungsorientierten und praxisnahen Bildung und Ausbildung bei gleichzeitiger Einschränkung der staatlichen Finanzierung in Europa. Unternehmen gründen ihre eigenen Bildungseinrichtungen oder kooperieren gezielt mit staatlichen Bildungseinrichtungen. Privatschulen aller Stufen gewinnen im Vergleich zu staatlichen Schulen an Beliebtheit. Der Anteil der privaten Finanzierung steigt. Finanzieller Stress ist in allen Systemen der tertiären Bildung ein Thema. Die Antworten darauf sind zum einen die Suche nach Effizienzreserven, zum anderen die Verlagerung der Kosten auf die Bildungsnachfrage. Dabei ist zwischen der Finanzierung der Bildungsprozesse selbst und der Finanzierung zu unterscheiden. An Universitäten z. B. wird der Bildungsprozess zu 85 % öffentlich und zu 15 % privat finanziert; bei den Lebensunterhalten ist es umgekehrt: 78 % werden privat und nur 22 % staatlich finanziert.

Die Automobilindustrie ist einer der wichtigsten Industriezweige in der Europäischen Union. Dieser Industriezweig bietet 13,8 Millionen Europäern direkte und indirekte Arbeitsplätze, was 15,1 % der Gesamtbeschäftigung in der EU entspricht. 2,6 Millionen Menschen arbeiten in der direkten Herstellung von Kraftfahrzeugen, was 8,5 % der EU-Beschäftigung im verarbeitenden Gewerbe entspricht. Die EU gehört zu den weltweit größten Herstellern von Kraftfahrzeugen, und der Sektor ist der größte private Investor in Forschung und Entwicklung (FuE). Um die Wettbewerbsfähigkeit der EU-Automobilindustrie zu stärken und ihre weltweite technologische Führungsposition zu erhalten, unterstützt die Europäische Kommission die globale technologische Harmonisierung und stellt Mittel für Forschung und Entwicklung (F&E) bereit. Die Automobilindustrie hat einen wichtigen Multiplikatoreffekt für die Wirtschaft. Sie ist wichtig für vorgelagerte Industrien wie Stahl, Chemikalien und Textilien sowie für nachgelagerte Industrien wie Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT), Reparatur und Mobilitätsdienstleistungen. In der EU arbeiten rund 13,8 Millionen Menschen in der Automobilbranche. Auf die Herstellung (direkt und indirekt) entfallen 3,5 Millionen Arbeitsplätze, auf Vertrieb und Wartung 4,5 Millionen und auf den Transport 5,1 Millionen. Der von der Automobilindustrie erwirtschaftete Umsatz macht über 7 % des BIP der EU aus. Es wird erwartet, dass 80 % des Wachstums in diesem Sektor außerhalb der EU stattfinden wird. Die Bemühungen der EU sollten sich auf den Abschluss und die Durchsetzung von Präferenzhandels- und Investitionsabkommen konzentrieren. Diese werden es europäischen Unternehmen erleichtern, Zugang zu Drittmärkten zu erhalten und weiterhin von Skaleneffekten zu profitieren (Europäische Kommission, 2020). Der Volkswagen-Konzern ist der größte Hersteller, gefolgt von den Konzernen PSA und Renault (Abb. 15.1).

Die Gesundheitsfürsorge in einem Land umfasst die Gesamtheit der Tätigkeiten, die entweder von Einrichtungen oder Einzelpersonen ausgeübt werden, die durch die Anwendung von medizinischem, paramedizinischem und pflegerischem Wissen und Technologie die folgenden Ziele/Kernfunktionen verfolgen:

Die Covid-19-Krise führte in vielen Ländern weltweit zu einer Abschottung. In Deutschland und anderen europäischen Staaten führten die Regierungen strenge Abriegelungs- und soziale Distanzierungsmaßnahmen ein. Die Maßnahmen wurden von der Mehrheit der Menschen akzeptiert, auch wenn es Bedenken hinsichtlich der verfassungsmäßigen Rechte gab. Ab März 2020 oder früher gab es in Deutschland strenge Vorschriften, da die Zahl der Infizierten erheblich anstieg (Schuhmacher, 2020). Da Deutschland eine föderale Struktur hat, wurden die Maßnahmen in den Bundesländern umgesetzt. Es gab strenge Abriegelungsvorschriften wie:

Das Konzept der Neuen Arbeit entwickelt sich ständig weiter und wird für alle Teilnehmer der Wertschöpfungskette, insbesondere für Arbeitnehmer und Führungskräfte, immer greifbarer. New Work ist ein ganzheitliches Konzept, das einen Wettbewerbsvorteil bietet. Es bietet neue Werte und muss in die Unternehmenskultur von Organisationen und Unternehmen implementiert werden. Einerseits verlangen technologische Entwicklungen, wie die Automatisierung vieler Arbeitsplätze, von den Beschäftigten neue Fähigkeiten. Andererseits ermöglichen gerade diese Effekte der Digitalisierung, den Sinn von Arbeit zunehmend zu hinterfragen und den eigenen Fähigkeiten auf den Grund zu gehen (Bergmann, 2019). Mit New Work werden nicht nur technische Innovationen in unseren Arbeitsalltag integriert, sondern auch neue Werte etabliert: