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Open Access 2024 | OriginalPaper | Buchkapitel

2. Ökonomische Notwendigkeit eines Berichtskonzepts zur externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation

verfasst von : Clemens Pelster

Erschienen in: Externe Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In dem vorliegenden Kapitel wird untersucht, ob eine Unternehmensberichterstattung zur digitalen Transformation an externe Adressaten aus ökonomischen Gesichtspunkten (theoretisch) erforderlich ist und inwieweit diese mittels eines Berichtskonzepts geregelt werden sollte. Eingangs wird hierzu konkretisiert, was unter digitaler Transformation zu verstehen ist und welche Bedeutung diese für den Fortbestand bzw. künftigen Erfolg eines Unternehmens haben kann. Daraufhin wird auf Grundlage dieser Bedeutung sowohl das Bedürfnis der mit Unternehmen in Verbindung stehenden Stakeholder nach Informationen zur digitalen Transformation theoretisch fundiert als auch erläutert, inwieweit für Unternehmen selbst ein Anreiz besteht, entsprechende Informationen zu veröffentlichen. Im Zuge dessen wird im Hinblick auf die in Abschnitt 1.2 dargelegte Leitfrage – vorbehaltlich des weiteren Verlaufs der Arbeit – beantwortet, wem und wozu Unternehmen über digitale Transformation berichten sollten. Ferner wird aufgezeigt, welche Vorteile eine Standardisierung sowohl den Berichtserstellern als auch den Berichtsadressaten bieten kann. Anschließend wird überprüft, inwieweit sich ausgewählte Berichtsinstrumente der Pflichtpublizität grundsätzlich zur externen Berichterstattung eignen. Im Zuge dessen wird gezeigt, dass im Jahres-/Konzernabschluss die digitale Transformation von Unternehmen bzw. deren Auswirkung insb. aufgrund restriktiver Vorgaben zur Bilanzierung immaterieller Werte, welche häufig im Zusammenhang mit digitaler Transformation entstehen, nur unzureichend abbildet werden kann. Da eine Anpassung der Vorgaben zur Bilanzierung aufgrund der ihnen zugrundeliegenden Zwecke und Grundsätze als unwahrscheinlich zu erachten ist, wird eine ergänzende bzw. qualitative Berichterstattung als vielversprechendere Lösung angesehen, um die diesbezüglichen Defizite des Jahres-/Konzernabschlusses auszugleichen. Ein solches Berichtsinstrument, welches zudem stetig an Bedeutung gewinnt, ist der (Konzern-)Lagebericht. Explizite Vorgaben zur Berichterstattung über digitale Transformation gibt es für ihn zwar nicht. Es wird jedoch herausgearbeitet, dass er sich im Hinblick auf seinen zugrundeliegenden Zweck sowie die geforderten Inhalte grundsätzlich eignet, um potenziell entscheidungsnützliche Informationen zur digitalen Transformation aufzunehmen. Inwieweit potenzielle Adressaten jedoch tatsächlich eine systematische Vermittlung von Informationen zur digitalen Transformation als notwendig erachten ist (u.a.) Gegenstand der nachfolgenden Kapitel.

2.1 Grundlagen zur digitalen Transformation von Unternehmen

2.1.1 Begriffsabgrenzung

Digitale Transformation ist eines der Megathemen der heutigen Zeit, betrifft so gut wie alle Bereiche unserer Gesellschaft und kann entscheidend für den Fortbestand sowie den Erfolg von Unternehmen sein.¹ Jedoch liegt der Verwendung der Begriffe Digitalisierung und digitale Transformation vielfach ein unklares oder gar synonymes Begriffsverständnis zu Grunde. Deshalb wird im Folgenden zunächst abgegrenzt, was unter Digitalisierung, digitaler Transformation sowie auch einem digitalen und einem digitalisierten Geschäftsmodell zu verstehen ist, bevor anschließend anhand eines Referenz-, Reifegrad- und Vorgehensmodells sowohl mögliche Anknüpfungspunkte innerhalb eines Unternehmens zu dessen digitaler Transformation aufgezeigt werden als auch eine Möglichkeit zur Messung des digitalen Reifegrads und die daraus abzuleitende Vorgehensweise zur digitalen Transformation von Unternehmen bzw. seiner Elemente vorgestellt werden.

Einen Einstieg in das Begriffsverständnis erleichtert eine Betrachtung der Bedeutung der englischen Begriffe Digitization, Digitalization und Digital Transformation, welche als drei aufeinander folgende Entwicklungsstufen zu verstehen sind.² Während Digitization den Übergang analoger Informationen in digitale Formate zur elektronischen Speicherung, Bearbeitung und Übertragung beschreibt, entspricht Digitalization der Veränderung bestehender Geschäftsprozesse und/oder Geschäftsmodelle auf Basis digitaler Technologien. Die dritte Stufe – Digital Transformation – umfasst unternehmensweite Veränderungsprozesse unter voller Ausschöpfung der verfügbaren Informations- und Kommunikationstechnologien, die zu neuen Geschäftsmodellen führen und sich zudem auf die gesellschaftliche und private Sphäre auswirken.

Im Deutschen gestaltet sich eine einheitliche Definition schwieriger, da das Verständnis des Begriffs Digitalisierung sich im Laufe der Jahre durch technische und technologische Entwicklungen gewandelt hat. Während unter dem Begriff ursprünglich ein Prozess der Umwandlung von analogen Informationen in digitale Formate gefasst wurde (entsprechend dem englischen Begriff Digitization), ist heute die Bedeutung meist kontextbezogen auszulegen.³ So kann Digitalisierung in einem weiteren Sinn bspw. nicht nur bedeuten, dass ein analoges Objekt in ein digitales transformiert wird, sondern in ein Objekt eine digitale Technologie integriert wird.⁴ Eine umfassende Definition, die insb. die Unternehmung als Ganzes und auch das ihr zugrunde liegende Geschäftsmodell⁵ berücksichtigt, formulieren Becker und Pflaum (2019): „Digitalisierung ist die strategisch orientierte Transformation von Prozessen, Produkten, Dienstleistungen bis hin zur Transformation von kompletten Geschäftsmodellen unter Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien […] mit dem Ziel, nachhaltige Wertschöpfung effektiv und effizient zu gewährleisten.“⁶ Als strategisch orientierte (digitale) Transformation ist in diesem Kontext die Überführung der in der Definition genannten Elemente auf eine digitale Ebene zu verstehen.⁷ Neben dem Transformationsprozess schließt die angeführte Definition auch die technologischen Ressourcen ein, die zur Erreichung des ebenfalls genannten Ziels notwendig sind. Zu diesen Ressourcen können bspw. Vernetzung aller Objekte, Cloud und Mobile Computing, Data Analytics, Digitale Soziale Netze und Blockchain gehören.⁸

Appelfeller und Feldmann (2023) unterscheiden hinsichtlich des Digitalisierungsgrads eines Geschäftsmodells vier Stufen: das analoge Geschäftsmodell (1), das analoge Geschäftsmodell mit digitalisierten Prozessen (2), das digital erweiterte Geschäftsmodell (3) und das digitale Geschäftsmodell (4).⁹ Während bei einem digitalisierten Geschäftsmodell lediglich das Leistungsspektrum des Unternehmens durch die Digitalisierung erweitert wird, beruhen bei einem digitalen Geschäftsmodell sowohl die Geschäftsidee als auch die Wertschöpfung auf Digitalisierung.¹⁰

2.1.2 Referenz-, Reifegrad- und Vorgehensmodell als Bezugsrahmen eines digitalen Unternehmens

Um die Zusammenhänge im Zuge der digitalen Transformation innerhalb eines Unternehmens zu verdeutlichen und ein einheitliches Verständnis zu ermöglichen, wurden konzeptionelle Bezugsrahmen und Referenzmodelle entwickelt, welche sich tlw. im Detaillierungsgrad und der Perspektive unterscheiden.¹¹ Ein umfassendes Referenzmodell, an welches die Urheber zudem ein Reifegrad- und ein Vorgehensmodell anknüpfen, ist das von Appelfeller und Feldmann (2023). Darin werden zunächst zehn Elemente eines (digitalen) Unternehmens definiert, die verdeutlichen, was innerhalb eines Unternehmens digitalisiert und vernetzt werden kann sowie was dafür benötigt wird: Prozesse, Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter, Daten, Produkte/Dienstleistungen, Maschinen und Roboter, Geschäftsmodell, Vernetzung und IT-Systeme.¹² Abbildung 2.1 zeigt die zehn Elemente des digitalen Unternehmens auf und ordnet ihnen fünf Rollen zu, die sie im Rahmen der digitalen Transformation des Unternehmens einnehmen.

IT-Systeme und Vernetzung dienen als Enabler bzw. Befähiger der digitalen Transformation, ohne die eine digitale Transformation nicht möglich wäre.¹⁴ Während IT-Systeme dabei helfen, Prozesse effizienter abzuwickeln und Informationen als Entscheidungsgrundlage liefern, verknüpft die digitale Vernetzung (auf Basis von IT-Systemen) alle Elemente des digitalen Unternehmens zum gegenseitigen Datenaustausch.

Prozesse und Geschäftsmodelle nehmen die Rolle der Verwender der Digitalisierung ein. Dabei handelt es sich um diejenigen Elemente, die die Möglichkeiten der Digitalisierung mit Hilfe der Enabler (s. o.) ausnutzen, um Vorteile hinsichtlich der Effektivität und Effizienz zu realisieren. Prozesse – die als Herzstücke eines Unternehmens direkt oder indirekt Wertschöpfung generieren – können bspw. insoweit digitalisiert werden, dass deren Aktivitäten durch IT-Systeme unterstützt oder sogar automatisiert ausgeführt werden. Bei einem digitalisierten Geschäftsmodell wird anhand der Enabler sowie unter Verwendung digitaler Technologien das Leistungsspektrum des Unternehmens erweitert, indem bspw. ergänzend zu (analogen) Produkten eine (digitale) Dienstleistung angeboten wird. Digitale Technologien haben in dem Referenzmodell zwar nicht den Status eines Elements. Gleichwohl betonen die Autoren, dass sie – ähnlich wie IT-Systeme – die Rolle von Enablern einnehmen, um die digitale Transformation zu ermöglichen.¹⁵

Daten stellen das Objekt der digitalen Transformation i. e. S. dar. Sie werden von einer analogen in eine digitale Form umgewandelt, um effizienter weiterverarbeitet und ausgewertet werden zu können. Maschinen und Roboter sowie Produkte gehören zu den Objekten der digitalen Transformation i. w. S. Sie werden nicht selbst digital transformatiert, sondern ihnen werden vielmehr digitale Technologien implantiert, um eine Vernetzung zu ermöglichen und/oder das Funktionsspektrum zu erweitern. So kann z. B. ein physisches Produkt um eine (digitale) Dienstleistung ergänzt werden.

Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden stellen die von der digitalen Transformation betroffenen und in bzw. mit dem Unternehmen handelnden menschlichen Akteure dar, welche mit IT-Systemen ausgestattet werden. Ihre Vernetzung soll zu Effizienzvorteilen aber auch einer höheren Kundenbindung führen.

Dem Referenzmodell folgt ein Reifegradmodell, mit dem der Stand der digitalen Transformation von Unternehmen bzw. der einzelnen Elemente bestimmt werden kann, um weitere Entwicklungsschritte zu planen und anhand eines Vorgehensmodells umzusetzen.¹⁶ Abbildung 2.2 fasst das Vorgehen exemplarisch zusammen.

Zur Bestimmung des Reifegrads der einzelnen Elemente des Referenzmodells schlagen Appelfeller und Feldmann (2023) vor, eine Matrix aufzustellen, in welcher die Elemente (Zeilen) jeweils vier Stufen der digitalen Reife (Spalten) zugeordnet werden.¹⁸ Da der Reifegrad i. d. R. nicht für jedes Element direkt bestimmt werden kann, wird empfohlen, die Einstufung anhand festzulegender Kriterien vorzunehmen. So sind für jedes Kriterium Anforderungen oder Eigenschaften zu formulieren, die das Element entsprechend der jeweiligen Stufe der digitalen Reife haben muss, um ihr zugeordnet werden zu können.

Für das in Abbildung 2.2 dargestellte Beispiel der Messung des digitalen Reifegrads des Elements Lieferanten unterscheiden Appelfeller und Feldmann (2023) die folgenden vier Stufen der digitalen Transformation, die sie in die Spalten der Assessment-Matrix eintragen: analoger Lieferant (1), digital angebundener, nicht integrierter Lieferant (2), einseitig digital integrierter Lieferant (3), beidseitig digital integrierter Lieferant (4). Als Kriterien schlagen sie Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, und Lieferantenmanagement vor, die in den Zeilen vermerkt werden.¹⁹ Während die Anbahnung (Kriterium eins) bei einem analogen Lieferanten (Stufe eins) bspw. papierbasiert erfolgt (Anforderung/Eigenschaft), ist ein digital angebundener, beidseitig integrierter Lieferant (Stufe vier) „in allen relevanten elektronischen Lieferantenverzeichnissen und auf allen relevanten e-Marktplätzen sowie Nachhaltigkeits- und Risikomanagementplattformen vertreten, stellt Infos zum Unternehmen per e-RFI²⁰ bereit, Anfragen und Angebote werden per EDI²¹ ausgetauscht“²².

Anhand der Einschätzung innerhalb der Matrix entsteht eine Profil-Linie, welche den Ist-Zustand des Unternehmens beim jeweiligen Element beschreibt (siehe Abbildung 2.2) und im Vergleich zu einem angemessenen Soll-Zustand Verbesserungspotenziale offenbart. Anhand eines Scorings kann auf Basis dieser qualitativen Bewertung der digitale Reifegrad der einzelnen Elemente sowie des Gesamtunternehmens quantifiziert und mit dem jeweils festzulegenden Soll-Wert verglichen werden. Dabei weisen die Autoren darauf hin, dass mehr nicht immer besser sei, sondern kritisch hinterfragt werden müsse, welcher digitale Reifegrad pro Element bzw. für das Unternehmen wirtschaftlich sinnvoll sei.²³

Das Vorgehensmodell zur Umsetzung der digitalen Transformation von Unternehmen von Appelfeller und Feldmann (2023) unterscheidet fünf Phasen (siehe Abbildung 2.2), wobei das Vorgehen als sich kontinuierlich wiederholender Prozess mit stetiger Verbesserung der Ausgangssituation zu verstehen ist.²⁴ In der ersten Phase geht es darum, den digitalen Ideal-Zustand zu beschrieben (Digitale Vision und Strategie definieren). In der zweiten Phase soll anhand der Reifegradmodells der Ist-Zustand erhoben werden (Ist-Zustand analysieren). Die dritte Phase dient der Bestimmung des Soll-Zustandes unter Berücksichtigung der digitalen Vision und Strategie (Ziel-Zustand festlegen). In der vierten Phase (PDCA-Zyklus als Weg zum Ziel-Zustand) werden zunächst der geplante Ziel-Zustand konkretisiert und konkrete Maßnahmen der Transformation bzw. Weiterentwicklung formuliert (Plan). Anschließend werden diese Maßnahmen durchgeführt (Do) und die neue Ist-Situation im Vergleich zum angestrebten Ziel-Zustand bewertet (Check). Daraufhin wird darüber entschieden, entweder die durchgeführte Transformation zu stabilisieren oder den PDCA-Zyklus erneut zu starten (Act). In Phase fünf sind schließlich die Vision und Strategie zu reflektieren und ggf. an sich verändernde Rahmenbedingungen wie neue Kundenbedürfnisse, Konkurrenten oder Gesetze anzupassen (Vision und Strategie reflektieren).

Die vorangegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass (konzeptionell) alle Bereiche eines Unternehmens von digitaler Transformation betroffen sein können.²⁵ Welche jedoch digitalisiert werden sollten und welcher Reifegrad als optimal anzusehen ist, hängt maßgeblich von den Rahmenbedingungen und weiteren unternehmensindividuellen Gegebenheiten ab, sodass hierzu keine allgemeingültige Vorgabe erfolgen kann.

2.2 Bedürfnis nach einer geregelten externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation

2.2.1 Begriffsabgrenzung, potenzielle Adressaten und grundlegender Zweck

Allgemein ist unter Unternehmensberichterstattung „die Vermittlung von Informationen (in Form von Berichten) über Tatsachen, Ereignisse, Zusammenhänge und Vorgänge aus dem Betrieb und seiner Umwelt“²⁶ zu verstehen. Üblicherweise wird zudem zwischen interner und externer Unternehmensberichterstattung differenziert.²⁷ Die interne Unternehmensberichterstattung deckt dabei die überwachungsbezogene oder entscheidungsunterstützende Informationsvermittlung zwischen dem Management eines Unternehmens und/oder unternehmensinternen Institutionen wie dem Controlling oder der Internen Revision ab.²⁸ Die externe Unternehmensberichterstattung dient hingegen der Informationsversorgung außenstehender bzw. externer Adressaten.²⁹

Wer konkret als Adressat durch die externe Unternehmensberichterstattung mit entsprechenden Informationen versorgt werden sollte, lässt sich anhand der Stakeholder-Theorie bestimmen.³⁰ Der Stakeholder-Theorie liegt ein Unternehmenskonzept zugrunde, welches alle Personen oder Personengruppen einschließt, die an der Unternehmung in irgendeiner Weise beteiligt sind. Die Unternehmung ist in diesem Sinn eine Koalition unterschiedlicher Anspruchs- bzw. Interessengruppen (Stakeholder).³¹ Nach Freeman und Reed (1983) ist ein Stakeholder i. w. S. „any identifiable group or individual who can affect the achievement of an organization’s objectives or who is affected by the achievement of an organization’s objectives […] [and in the narrow sense] on which the organization is dependent for its continued survival.“³² Die Unternehmung stellt in diesem Zusammenhang ein Instrument der Zielrealisation sämtlicher beteiligter Stakeholder dar und basiert auf den daraus resultierenden Verhandlungsprozessen.³³ Solange die Stakeholder einen persönlichen finanziellen oder nichtfinanziellen Nutzen in der Geschäftsbeziehung mit dem Unternehmen sehen, sind sie (weiterhin) bereit an der Koalition teilzunehmen und sichern dadurch deren Fortbestand. Für ihre diesbezüglichen Entscheidungen benötigen die Koalitionspartner Informationen über die Lage der Unternehmung und den Stand der Erreichung ihrer finanziellen und nichtfinanziellen Zielvorstellungen.³⁴ Es ist indes davon auszugehen, dass das Management besser über das wirtschaftliche Geschehen innerhalb des Unternehmens informiert ist als außenstehende Stakeholder.³⁵

Als Adressaten der externen Unternehmensberichterstattung kommen demnach alle Personen infrage, die aktuell oder potenziell in impliziter oder expliziter Vertragsbeziehung mit dem Unternehmen stehen und ein darin begründetes Informationsbedürfnis gegenüber dem Unternehmen haben.³⁶ Diese Adressaten lassen sich zu folgenden Gruppen zusammenfassen: Anteilseigner, Gläubiger, Marktpartner (insb. Lieferanten und Kunden), Arbeitnehmer, Staat/Fiskus und die Öffentlichkeit.³⁷ Dabei ist es möglich, dass zwischen den genannten Gruppen Überschneidungen vorliegen und eine Person oder Institution mehreren Adressatengruppen zugeordnet werden kann und/oder sich die Interessen überlagern.³⁸

Anhand der externen Unternehmensberichterstattung sollten demnach die für den Fortbestand der Unternehmung entscheidenden Stakeholder mit solchen Informationen versorgt werden, die sie für Ihre Entscheidungen über den weiteren Verbleib in der Koalition benötigen. Die Vermittlung entscheidungsnützlicher Informationen ist somit als grundlegender Zweck der externen Unternehmensberichterstattung anzusehen.³⁹

Informationen werden in diesem Kontext allgemein dann als entscheidungsnützlich angesehen, wenn sie sowohl entscheidungsrelevant als auch verlässlich sind.⁴⁰ Entscheidungsrelevant ist eine Information dann, wenn die Kenntnis über sie entweder zu einer Erwartungsänderung und damit zu einer veränderten Entscheidung führt, durch sie eine bereits getroffene Entscheidung bestätigt wird oder sie als Hintergrundinformation erst zur Entscheidungsrelevanz einer anderen Information führt. Verlässlichkeit ist darüber hinaus für die Entscheidungsnützlichkeit von Informationen unerlässlich, da nur mit ausreichendem Vertrauen in die Glaubwürdigkeit der Informationen diese auch bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

Aufgrund der potenziellen Bedeutung der digitalen Transformation für den Fortbestand bzw. künftigen Erfolg des Unternehmens ist denkbar, dass für die Stakeholder auch diesbezügliche Informationen entscheidungsrelevant sind.⁴¹ Als externe Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation wird in der vorliegenden Arbeit die Vermittlung von entscheidungsnützlichen, mit der digitalen Transformation des Unternehmens in Verbindung stehenden Informationen über Tatsachen, Zusammenhänge und Vorgänge aus dem Betrieb und seiner Umwelt an nicht an der Unternehmensführung beteiligte (externe) Stakeholder verstanden.⁴²

2.2.2 Theoriegeleiteter Erklärungsansatz einer geregelten externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation

Wie die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, haben die Stakeholder eines Unternehmens – je nach der bei der Geschäftsbeziehung zugrundeliegenden Zielsetzung – gewisse Informationsinteressen, was die Lage, zukünftige Entwicklung und ggf. die damit in Verbindung stehende digitale Transformation von Unternehmen angeht. Im Rahmen der Geschäftsbeziehung kann es jedoch durch Interessenkonflikte und ungleich verteilte Informationen zu spezifischen Problemen kommen, denn: „Je schlechter eine Gruppe von Individuen im Vergleich zu anderen Gruppen informiert ist, umso ungünstiger ist ihre Position, umso größer ist die Gefahr der Ausbeutung durch andere Gruppen.“⁴³ Das daraus erwachsende Bedürfnis nach vertraglich oder gesetzlich geregelter externer Unternehmensberichterstattung (über digitale Transformation) lässt sich anhand der (Stakeholder-)Agency-Theorie verdeutlichen.

Die Agency-Theorie befasst sich mit der Delegation von Verfügungsrechten im Rahmen von Auftragsbeziehungen.⁴⁴ Nach Jensen und Meckling (1976) wird eine Agency-Beziehung definiert als ein Vertrag, bei welchem eine oder mehrere Personen (Prinzipal(e)) eine andere Person (Agent) engagiert, um eine Leistung im Interesse des Prinzipals/der Prinzipale zu erbringen. Dabei wird ein Teil der Entscheidungskompetenz auf den Agenten übertragen.⁴⁵ Durch die Übertragung der Aufgabe an einen besser qualifizierten und informierten Agenten, bspw. gegen Entgelt, können beide – Prinzipal und Agent – ihren Nutzen erhöhen. Ausgehend von einem opportunistischen Verhalten beider Parteien, sodass beide in erster Linie ihren eigenen Nutzen maximieren wollen, ist jedoch mit Interessenkonflikten zu rechnen. Informationsungleichgewichte ermöglichen schließlich der besser informierten Partei ihre Ziele (ggf. zu Lasten der anderen) stärker zu verfolgen.⁴⁶ Je nachdem, ob die Informationsasymmetrien aus verborgenen Informationen oder Aktionsmöglichkeiten des Agenten resultieren, unterscheidet Arrow (1984) die Kategorien hidden information und hidden action.⁴⁷ Damit einhergehende Probleme können sowohl vor – adverse selection – als auch nach Vertragsabschluss – moral hazard – auftreten.⁴⁸

Bei dem Problem der adverse selection⁴⁹ geht es um Informationsasymmetrien, die auf vorvertraglichen Unsicherheiten des Prinzipals hinsichtlich der persönlichen Eigenschaften des Agenten (hidden characteristicts) sowie dessen tatsächlicher Absichten (hidden intention) basieren. Eine Verschleierung der tatsächlichen wirtschaftlichen Lage und Leistungsfähigkeit und einer daraus resultierenden Orientierung an der durchschnittlichen Leistung aller Unternehmen führt dazu, dass besonders leistungsfähige Unternehmen tendenziell unterschätzt und leistungsschwache Unternehmen eher überschätzt werden. Ein Marktaustritt unterschätzter Unternehmen, die ihre Bedürfnisse auf andere Weise zu befriedigen versuchen werden, und die damit verbundene sukzessive Verschlechterung der durchschnittlichen Qualität der verbleibenden Unternehmen, kann bis hin zu einem Marktversagen führen.⁵⁰

Auch nach Vertragsabschluss können durch verborgene Handlungen und Informationen des Agenten Informationsasymmetrien entstehen. Bei den daraus resultierenden Problemen handelt es sich jeweils um Unterformen des moral hazard.⁵¹ Im ersten Fall resultieren die Informationsasymmetrien daraus, dass es dem Prinzipal nicht möglich ist, die Handlungen des Agenten zu beobachten (hidden action). Hinzu kommt, dass das Ergebnis der Tätigkeit i. d. R. nicht nur von den Handlungen des Agenten, sondern auch von äußeren Faktoren abhängt. Dadurch kann das Ergebnis ex post nicht vollständig auf die Leistung des Agenten zurückgeführt werden. Den daraus entstehenden Handlungsspielraum wird ein rational handelnder Agent nutzen, um auf Kosten des Prinzipals seinen eigenen Nutzen zu maximieren, indem er z. B. weniger arbeitet (shirking) oder Ressourcen des Prinzipals für private Zwecke nutzt (consumption on the job). Es handelt sich um ein moral hazard durch hidden action.⁵²

In dem zweiten Fall entsteht die Informationsasymmetrie dadurch, dass der Agent eine Beobachtung macht, die der Prinzipal nicht macht bzw. nicht machen kann (hidden information). In diesem Fall sieht zwar der Prinzipal wie der Agent reagiert, jedoch sind ihm die dabei zugrundeliegenden Informationen unbekannt. Der Prinzipal kann demnach nicht beurteilen, ob der Agent die Informationen im Interesse des Prinzipals verwendet hat. Der Agent kann seine Entscheidungen durch falsche Wiedergabe von ökonomischen Rahmenbedingungen legitimieren und das tatsächliche Ressourcenpotenzial verheimlichen. Es handelt sich um ein moral hazard durch hidden information.⁵³

Typischerweise werden anhand der Agency-Theorie Beziehungen zwischen Kapitalgebern (Anteilseigner und Gläubiger) und Kapitalnehmern (Management) beschrieben und analysiert,⁵⁴ jedoch lässt sich das Modell auch auf die Beziehungen zwischen dem Management und den übrigen Stakeholdern eines Unternehmens erweitern (Stakeholder-Agency-Theorie).⁵⁵ Die Interessen der Anteilseigner werden dabei mit denen der übrigen Stakeholder als interdependent betrachtet, da das Unternehmen als Instrument zur Zielrealisation sämtlicher beteiligter Stakeholder existiert.⁵⁶ Das Management agiert als Agent aller Stakeholder.⁵⁷ Die zwischen dem Management und den übrigen Stakeholdern bestehenden Interessenkonflikte können bspw. daraus resultieren, dass Angestellte ihr Ziel zur Erreichung höherer Löhne, Kunden besserer Qualität und/oder niedrigerer Preise und Lieferanten höherer Preise und/oder mehr Absatz durchzusetzen versuchen. Dem Management des Unternehmens blieben dann weniger Ressourcen, die es zum Wachstum des Unternehmens (oder zur Realisierung anderer Ziele) einsetzen könnte. Die Differenz zwischen dem Nutzen, den die Stakeholder erreichen könnten, wenn das Management rein nach deren jeweiligen Interessen handeln würde, und dem Nutzen, den sie bei gänzlich eigennützigem Verhalten des Managements erreichen würden, wird als utility loss bezeichnet.⁵⁸

Damit jedoch die Stakeholder weiterhin an der Koalition teilnehmen und dadurch den Fortbestand der Unternehmung sichern, gilt es den utility loss zu reduzieren, indem die zugrunde liegenden Ursachen – Informationsasymmetrie und divergierende Interessen der Stakeholder – ausgeräumt werden. Dazu ist die Etablierung von Anreiz-, Überwachungs-, und Durchsetzungs- bzw. Kontrollstrukturen notwendig.⁵⁹ Durch Anreizsysteme ist es vor allem möglich die Interessenkonflikte zu reduzieren und dafür zu sorgen, dass das Management für den Prinzipal schädliche Handlungen unterlässt.⁶⁰ Diese werden i. d. R. zu Beginn der Geschäftsverbindung zwischen Stakeholder und Management vertraglich etabliert. Üblich sind bspw. ergebnisorientierte Vereinbarungen, die den Manager am Erfolg der Unternehmung beteiligen.⁶¹ Auch Verhaltensvorschriften sind denkbar, um den Agenten zu disziplinieren. Im Zuge dessen können die Stakeholder erwarten, dass das Management im Gegenzug für die Bereitstellung der Ressourcen sog. bonding costs trägt.⁶² Aus Kundensicht ist das Gewähren einer Garantie für die (anhaltende) Qualität von Produkten eine geeignete Maßnahme.⁶³ Ausschüttungsrestriktionen und die Verpflichtung zur persönlichen Haftung sind Beispiele für Handlungsbeschränkungen i. S. d. Fremdkapitalgeber.⁶⁴ Eine durch solche Strukturen erzeugte gegenseitige Abhängigkeit von Management und Stakeholdern könnte bereits zu einer derartig glaubwürdigen Verpflichtung führen, dass die Integrität der Geschäftsbeziehung als gesichert angesehen werden kann.⁶⁵ Generell ist jedoch zur Durchsetzung der (tlw. nur implizit) vorliegenden Vereinbarungen und Verträge bzw. der ihnen zugrundeliegenden Interessen die Überwachung der Aktivitäten des Managements erforderlich.⁶⁶

In diesem Zusammenhang erscheint die externe Unternehmensberichterstattung als geeignetes Informationsinstrument zur Reduzierung der Informationsasymmetrien und der daraus resultierenden Probleme.⁶⁷ Vor Vertragsabschluss werden die Stakeholder bestrebt sein, anhand der Berichterstattung eine Überprüfung der Eigenschaften des Managements bzw. des Unternehmens (screening) durchzuführen und nach Vertragsabschluss dessen Geschäftstätigkeit zu überwachen und zu kontrollieren (monitoring).⁶⁸ Sofern die digitale Transformation und damit in Zusammenhang stehende Aktivitäten für den langfristigen Erfolg des Unternehmens und die Zielerreichung seiner Stakeholder erforderlich sind, besteht auch ein Interesse an der Überwachung diesbezüglicher Eigenschaften, Fortschritte und Auswirkungen.

Das Management selbst, insb. ein solches mit vergleichsweise hohem Qualitätsniveau, sollte zudem vor Vertragsabschluss bestrebt sein, seine Vorzüge glaubhaft offenzulegen (signalling).⁶⁹ Auch nach Vertragsabschluss kann das Management bemüht sein, sich mittels Dokumentation, Berichterstattung oder freiwilliger Kontrollen (reporting) glaubhaft zu entlasten und von jenen mit schädlichen Absichten abzugrenzen.⁷⁰ Durch eine freiwillige und qualitativ hochwertige Berichterstattung kann das Management schließlich Reputation erlangen und Vertrauen bilden.⁷¹ Dadurch wird die Unsicherheit der Stakeholder reduziert, wodurch das Unternehmen mehr Ressourcen zu besseren Konditionen erhält.⁷² Demnach besteht sowohl eine Nachfrage der Stakeholder nach entsprechenden Informationen als auch auf Seiten des Managements ein Anreiz, Informationen (zur digitalen Transformation) mittels externer Unternehmensberichterstattung zu vermitteln.

Neben einer freiwilligen Berichterstattung ist es grundsätzlich möglich, eine Pflicht zur externen Berichterstattung über digitale Transformation anhand privatrechtlicher Verträge durchzusetzen.⁷³ Nun könnte davon ausgegangen werden, dass durch diese privatrechtlichen Möglichkeiten der Vertragsgestaltung die Informationsasymmetrien durch marktwirtschaftliche Handlungsanreize auf ein effizientes Maß reduziert werden, da beide Seiten auf die Geschäftsbeziehung angewiesen sind.⁷⁴

Für die Stakeholder ist jedoch sowohl die Sammlung und Analyse von Informationen als auch die individuelle Vertragsgestaltung mit Kosten verbunden. Zudem haben nicht alle Stakeholder die Macht ihre Informationsinteressen durchzusetzen, sodass die Informationsbeschaffung ggf. gar nicht möglich ist.⁷⁵ Ebenso ist die Informationsaufbereitung und -bereitstellung mit Kosten verbunden. Dadurch ist das Management nicht in der Lage oder bereit, der Informationsnachfrage jedes Stakeholders individuell nachzukommen, ohne dass dieser entweder selbst dafür bezahlt oder der Nutzen die Kosten auf andere Weise übersteigt.⁷⁶ Für opportunistisch agierende Manager verbleibt demnach ein Spielraum, der es weiterhin ermöglicht die Ressourcen im eigenen Interesse zu verwenden. Den dadurch verbleibenden (residual) utility loss müssen insb. Stakeholder mit schwacher Ressourcenausstattung, geringer Macht und/oder keiner Alternative tragen.⁷⁷

Um dem daraus entstehenden monitoring problem zu begegnen haben sich zunächst institutionelle Strukturen entwickelt, die die Informationssammlung und -analyse effizienter gestalten, indem Skaleneffekte genutzt werden. Zu solchen Institutionen gehören bspw. Informationsintermediäre wie Finanzanalysten, aber auch Verbraucherschutzorganisationen und Gewerkschaften. Zugleich wird durch Bündelung von Interessen auch die Macht zu deren Durchsetzung erhöht, sodass vertragliche Sanktionen besser wirken.⁷⁸

Neben einer solchen marktwirtschaftlichen Lösung zur Problemreduzierung ist darüber hinaus eine Verankerung von Publizitätsvorschriften in der Gesetzgebung zu finden.⁷⁹ Dies wird insb. durch den Zweifel an der Effizienz der Märkte für Informationen begründet, der sich aus den bereits beschriebenen Problemen der Informationskosten und unterschiedlicher Machtverhältnisse ergibt.⁸⁰ Selbst wenn dennoch davon ausgegangen würde, dass angemessene (freiwillige) Offenlegungspraktiken langfristig unzureichende verdrängen, bestünde weiterhin die Gefahr, dass den Adressaten auf kurze Sicht zu viel Schaden zugefügt wird. Eine gesetzliche Regulierung der externen Unternehmensberichterstattung wurzelt demnach in einem Schutzgedanken und soll durch ein Minimum an Informationsgewährung nicht zuletzt auch die Stabilität der Koalition bzw. Unternehmung gewährleisten.⁸¹

Jedoch kann nicht nur eine vertragliche oder gesetzliche Verpflichtung zur Offenlegung von Informationen dazu beitragen Agency-Probleme zu reduzieren. Vielmehr bringt auch eine Standardisierung von Berichterstattungspraktiken Vorteile mit sich. Zunächst ist die Vergleichbarkeit der Berichtsinformationen zu nennen. Denn erst durch eine Vergleichbarkeit – in zeitlicher und zwischenbetrieblicher Hinsicht – wird ein Aussagewert erzeugt. Zudem würde sich ohne Vergleichbarkeit der Informationen kein Anreiz ergeben, die Offenlegungspraktik zu verbessern.⁸²

Auch die Verständlichkeit der Informationen wird erst durch eine Standardisierung der Ermittlungsmethoden ermöglicht und trägt schließlich – wie auch die Vergleichbarkeit – dazu bei, die Informationsverarbeitung zur Entscheidungsfindung effizienter zu gestalten. Andernfalls wären den Informationen ggf. zusätzliche Erläuterungen zu angewandten Methoden hinzuzufügen, wodurch die Auswertung und Interpretation erheblich erschwert würden.⁸³ Dies betrifft vor allem diejenigen Adressaten, deren Kapazitäten zur Interpretation und Anwendung der Informationen begrenzt sind.⁸⁴ Auch der Bereitstellungsaufwand der Informationen wäre höher.

Durch ein gemeinsames Verständnis von spezifischen Berichtsinformationen lassen sich demnach auch Vertragskosten einsparen.⁸⁵ Mit einem standardisierten externen Berichtsinstrument, auf das in privaten Verträgen verwiesen werden kann, sind weniger spezifisch-detaillierte Vereinbarungen notwendig. Dadurch sinkt der Verhandlungsaufwand und die Verträge können schlanker gestaltet werden.⁸⁶

Schließlich sind Standards notwendig, um die Glaubwürdigkeit der Berichtsinformationen zu gewährleisten. Standards können den Spielraum bei der Darstellung der bisherigen Leistung und der Zukunftsaussichten des Unternehmens beschränken und eine neutrale, unvoreingenommene Berichterstattung fördern.⁸⁷ Zudem wird durch die Standardisierung die Möglichkeit geschaffen, die Ordnungsmäßigkeit der Berichterstattung zu prüfen und sicherzustellen. Schließlich sind Berichtsinformationen nicht nur durch die Tatsache glaubwürdig, dass sie auf standardisierten Vorgaben basieren. Vielmehr muss auch unabhängig überprüfbar sein, dass sie der den Standards intendierten Darstellung entsprechen.⁸⁸

Die genannten Vorteile einer Standardisierung sind umso größer, je mehr Unternehmen einheitliche Berichtsstandards anwenden (Netzwerkeffekte). Das bedeutet jedoch nicht, dass es nicht noch bessere Standards geben könnte, die sich möglicherweise gerade wegen der Netzwerkeffekte nicht durchsetzen.⁸⁹

Zur externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation gibt es bisher weder gesetzliche noch freiwillig anzuwendende Vorgaben bzw. Standards.⁹⁰ Allerdings gibt es Anzeichen, dass die diesbezügliche Informationsvermittlung bisher unzureichend erfolgt.⁹¹ Dem könnte eine Standardisierung – bspw. in Form eines Berichtskonzepts – Abhilfe schaffen, um mit Blick auf die genannten Vorteile den Unternehmen die externe Berichterstattung entsprechender Informationen zu erleichtern und die Nachfrage der Stakeholder als Berichtsadressaten zu befriedigen.

2.3 Eignung ausgewählter Berichtsinstrumente der Pflichtpublizität zur Abbildung der digitalen Transformation

2.3.1 Informationslücken im Jahres-/Konzernabschluss

Nachdem im vorherigen Kapitel das Bedürfnis nach einer an externe Stakeholder gerichtete Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation erläutert worden ist, wird nachfolgend der Frage nachgegangen, inwieweit potenziell entscheidungsnützliche, mit digitaler Transformation in Verbindung stehende Informationen über Tatsachen, Zusammenhänge und Vorgänge aus dem Betrieb und seiner Umwelt bereits im Rahmen der Pflichtpublizität deutscher Unternehmen vermittelt werden könnten. Zwar gibt es für keines der in Deutschland verpflichtend zu erstellenden Berichtsinstrumente konkrete Vorgaben zur Berichterstattung im Zusammenhang mit digitaler Transformation. Als bedeutendste Instrumente der Pflichtpublizität, werden im Folgenden jedoch der Jahres-/Konzernabschluss sowie der (Konzern-)Lagebericht näher betrachtet.

Dass Aktivitäten der digitalen Transformation bzw. daraus resultierende (immaterielle) Werttreiber sowohl innerhalb des handelsrechtlichen als auch des nach IFRS aufzustellenden Jahres-/Konzernabschlusses unzureichend abgebildet werden, ist unumstritten und vielfach aufgezeigt.⁹² Im Wesentlichen wird dies auf die restriktiven Vorgaben zur Bilanzierung selbst erstellten immateriellen Vermögens zurückgeführt.⁹³ Studien bestätigen, dass HGB-Anwender das bestehende Wahlrecht zur Aktivierung von Entwicklungskosten für selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens selten ausüben⁹⁴ und auch IFRS-Anwender Ermessensspielräume bei der Auslegung spezifischer Ansatzkriterien nutzen, um tendenziell niedrige Aktivierungsquoten von Entwicklungskosten zu erreichen.⁹⁵

Als Folge der unzureichenden Abbildung der digitalen Transformation wird regelmäßig eine immer größer werdende Lücke zwischen den bilanziellen Buchwerten von Unternehmen und ihren am Kapitalmarkt gebildeten Marktwerten angeführt.⁹⁶ Schließlich ist davon auszugehen, dass Investitionen in digitale Transformation vielfach auch Investitionen in bilanzierungsunfähige oder wahlweise nicht bilanzierte immaterielle Werte bedeuten.⁹⁷ Durch die unzureichenden Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften im Zusammenhang mit Aktivitäten der digitalen Transformation wird die Entscheidungsnützlichkeit von Jahres-/Konzernabschlüssen eingeschränkt.⁹⁸ Vorschläge zur Behebung des Problems umfassen eine Anpassung bzw. Entobjektivierung des Vermögenswertbegriffs und/oder Anpassung der Ansatz- und Bewertungskriterien, sodass vor allem selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände/-werte aktiviert werden.⁹⁹ Als vielversprechender wird allerdings eine ergänzende (qualitative) Berichterstattung angesehen, welche die Informationslücken des Jahres-/Konzernabschlusses gezielt ausgleicht.¹⁰⁰

2.3.2 Ergänzende Berichterstattung im (Konzern-)Lagebericht

2.3.2.1 Vorbemerkung

Ein Berichtsinstrument, das vor allem dazu dient, den Jahres-/Konzernabschluss in sachlicher und zeitlicher Hinsicht zu ergänzen und durch qualitative und prognostische Informationen zumindest einige der Unzulänglichkeiten des Jahres-/Konzernabschlusses auszugleichen vermag, ist der (Konzern-)Lagebericht.¹⁰¹ Inwieweit er sich grundsätzlich für eine Berichterstattung über digitale Transformation eignet bzw. eine solche ggf. sogar laut den ihm zugewiesenen Zwecken und den inhaltlichen Vorgaben gefordert sein könnte, wird in den folgenden Kapiteln (2.3.2.2–2.3.2.6) untersucht.

2.3.2.2 Rechtsquellen, Anwenderkreis, Aufstellungs- und Offenlegungsfrist

Die rechtsverbindlichen Vorgaben zur Lageberichterstattung befinden sich in den §§ 264 und 289–289f HGB, während die Konzernlageberichterstattung in den §§ 290 und 315–315d HGB sowie durch den DRS 20 des DRSC geregelt ist. Das DRSC hat als privatrechtliche Organisation gem. § 342 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 HGB den öffentlichen Auftrag Empfehlungen zur Anwendung der Grundsätze über die Konzernrechnungslegung zu entwickeln.¹⁰² Dazu gehört auch die Konkretisierung der gesetzlichen Vorgaben zur Konzernlageberichterstattung. So ist gem. § 342 Abs. 2 HGB davon auszugehen, dass bei Anwendung der vom DRSC veröffentlichten und durch das BMJV bekannt gemachten DRS die konzernrechnungslegungsbezogenen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung beachtet werden.¹⁰³

Nach § 264 Abs. 1 HGB haben mittelgroße und große Kapitalgesellschaften i. S. v. § 267 Abs. 2 und 3 HGB sowie mittelgroße und große haftungsbeschränkte Personenhandelsgesellschaften i. S. d. § 264a Abs. 1 HGB zusätzlich zu ihrem Jahresabschluss einen Lagebericht aufzustellen, sofern sie nicht als Tochterunternehmen nach § 264 Abs. 3 oder 264b HGB von dieser Pflicht befreit sind.¹⁰⁴ Dabei ist es gem. § 325 Abs. 2a HGB unerheblich, ob das Unternehmen einen Jahresabschluss nach HGB oder nach anerkannten internationalen Rechnungslegungsstandards wie den IFRS erstellt. Zu beachten ist jedoch, dass kleine Kapitalgesellschaften i. S. v. § 267 Abs. 1 HGB und diesen gleichgestellte Personenhandelsgesellschaften sowie Kleinstkapitalgesellschaften i. S. v. § 267a Abs. 1 HGB, die kapitalmarktorientiert i. S. d. § 264d HGB sind, nach § 267 Abs. 3 Satz 2 HGB stets als groß gelten und dementsprechend ebenfalls einen Lagebericht aufstellen müssen. Darüber hinaus müssen nach § 5 Abs. 2 PublG solche Unternehmen einen Lagebericht (sinngemäß nach § 289 HGB) aufstellen, die die Größenkriterien des § 1 Abs. 1 PublG überschreiten und nicht in der Rechtsform des Einzelkaufmanns oder einer Personenhandelsgesellschaft geführt werden.

Einen Konzernlagebericht haben indes gem. § 290 Abs. 1 Satz 1 HGB die gesetzlichen Vertreter einer Kapitalgesellschaft oder einer dieser gleichgestellten Personenhandelsgesellschaft aufzustellen, sofern es sich dabei um ein Mutterunternehmen handelt und sie nicht gem. den §§ 291–293 und 296 HGB von der Konzernrechnungslegung befreit sind.¹⁰⁵ Zu beachten ist jedoch, dass eine größenabhängige Befreiung nach § 293 Abs. 1 und 4 HGB nicht erfolgen kann, wenn das Mutterunternehmen oder eines der Tochterunternehmen kapitalmarktorientiert i. S. d. § 264d HGB ist. Analog zum Lagebericht, ist es für die Aufstellungspflicht des Konzernlageberichts zudem unerheblich, ob der Konzernabschluss gem. § 315e Abs 1 HGB nach international anerkannten Rechnungslegungsstandards wie den IFRS aufgestellt wird.¹⁰⁶ Darüber hinaus müssen gem. § 13 Abs. 1 PublG die gesetzlichen Vertreter eines Mutterunternehmens einen Konzernlagebericht erstellen, wenn die Größenkriterien des § 11 PublG erfüllt werden. Anders als beim Lagebericht, gilt dies auch für (Mutter-)Unternehmen der Rechtsform Einzelkaufmann und Personenhandelsgesellschaften.¹⁰⁷

Die Aufstellung des Lageberichts hat gem. § 264 Abs. 1 Satz 3 HGB bzw. § 5 Abs. 1 Satz 1 PublG – wie die des Jahresabschlusses – innerhalb der ersten drei Monate des auf das Berichtsjahr folgenden Geschäftsjahres zu erfolgen. Offenzulegen sind die Unterlagen nach § 325 Abs. 1 und 2 HGB, sobald sie den Gesellschaftern vorgelegt worden sind oder spätestens innerhalb von zwölf Monaten nach dem Abschlussstichtag, indem sie dem Betreiber des Bundesanzeigers zur unverzüglichen Bekanntmachung elektronisch übermittelt werden. Für kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften i. S. v. § 264d HGB verkürzt sich die Offenlegungsfrist gem. § 325 Abs. 4 HGB auf vier Monate. Gleiches gilt nach § 9 Abs. 1 PublG für Gesellschaften, die einen Lagebericht nach dem PublG aufstellen müssen.

Der Konzernlagebericht ist gem. § 290 Abs. 1 Satz 1 HGB bzw. § 13 Abs. 1 Satz 1 PublG – wie der Konzernabschluss – innerhalb der ersten fünf Monate des auf das Berichtsjahr folgenden Geschäftsjahres aufzustellen. Ist das Mutterunternehmen kapitalmarktorientiert i. S. d. § 264d HGB, verkürzt sich diese Frist gem. § 290 Abs. 1 Satz 2 HGB i. V. m. § 325 Abs. 4 Satz 1 HGB bzw. § 13 Abs. 1 Satz 2 PublG auf vier Monate.¹⁰⁸ Die Frist ist jedoch nicht verkürzt, wenn das Unternehmen ausschließlich zum Handel an einem organisierten Markt zugelassene Schuldtitel i. S. d. § 2 Abs. 1 Nr. 3 des WpHG mit einer Mindeststückelung von 100.000 Euro oder dem am Ausgabetag entsprechenden Gegenwert einer anderen Währung begibt (§ 327a HGB bzw. § 13 Abs. Satz 2 PublG). Die Offenlegungsfristen des Konzernlageberichts entsprechen gem. § 325 Abs. 4 HGB denen des Lageberichts. Gleiches gilt nach § 15 Abs. 1 PublG für Gesellschaften, die einen Konzernlagebericht nach dem PublG aufstellen müssen, wobei eine Verkürzung der Frist auch aus dem bei der Aufstellungsfrist genannten Grund nicht erforderlich ist (§ 327a HGB).

Die §§ 289–289a HGB regeln vor allem die Inhalte des Lageberichts. Zudem enthalten die §§ 289c-289e des HGB Vorgaben zu der ggf. nach § 289b HGB (wahlweise) in den Lagebericht zu integrierenden nichtfinanziellen Erklärung und der nach § 289f HGB ggf. zu ergänzenden Erklärung zur Unternehmensführung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht alle gesetzlich vorgesehenen Inhalte von allen Unternehmen offenzulegen sind.¹⁰⁹

Die in den §§ 315 und 315a HGB geregelten Inhalte des Konzernlageberichts entsprechen im Wesentlichen denen des Lageberichts (§§ 289 und 289a HGB).¹¹⁰ Gleiches gilt auch für die Vorgaben zur nichtfinanziellen Konzernerklärung und der Konzernerklärung zur Unternehmensführung, die den Konzernlagebericht ergänzen. So wird in den §§ 315b-315d hinsichtlich der Inhalte auf die §§ 289c und 289f HGB verwiesen.¹¹¹ Die im Gesetz mit abstrakten Formulierungen nur grob umrissenen Anforderungen an den Konzernlagebericht werden zudem durch den DRS 20 konkretisiert.¹¹² Eine Bindungswirkung gibt es zwar nur für die Erstellung des Konzernlageberichts (i. S. d. § 315 HGB). Gleichwohl wird die Anwendung des DRS 20 auch für die Erstellung des Lageberichts (i. S. d. § 289 HGB) empfohlen (DRS 20.2).¹¹³

2.3.2.3 Zweck, Ziele, Aufgaben und Adressaten

Der (Konzern-)Lagebericht steht als rechtlich und funktional eigenständiges Informationsinstrument neben dem Konzern- bzw. Jahresabschluss¹¹⁴ und wird mit dieser Eigenschaft auch als zweite Säule der Rechnungslegung bezeichnet¹¹⁵. Als grundlegender Zweck der (Konzern-)Lageberichterstattung ist die Informationsvermittlung zum Ausgleich des asymmetrischen Kenntnisstandes von Management und Stakeholdern anzusehen.¹¹⁶ Die gesetzlichen Vorschriften bieten darüber hinaus keine ausdrückliche Konkretisierung bestimmter Funktionen.¹¹⁷ Gleichwohl lässt sich auf Basis der Formulierungen in den § 289 bzw. 315 HGB eine Zielsetzung ableiten, wie sie im DRS 20.3 angeführt wird: „Ziel der Konzernlageberichterstattung ist es, Rechenschaft über die Verwendung der anvertrauten Ressourcen im Berichtszeitraum zu legen sowie Informationen zur Verfügung zu stellen, die es dem verständigen Adressaten ermöglichen, sich ein zutreffendes Bild vom Geschäftsverlauf, von der Lage und von der voraussichtlichen Entwicklung des Konzerns sowie von den mit dieser Entwicklung einhergehenden Chancen und Risiken zu machen.“¹¹⁸

Die darin angeführte (retrospektive) Rechenschaftsfunktion und die weiter gefasste (auch prospektive) Informationsfunktion werden dem Lagebericht auch in der Literatur zugewiesen.¹¹⁹ So wird aufgrund der ähnlichen Formulierung der Generalnorm des Jahres- bzw. Konzernabschlusses (§ 264 Abs. 2 Satz 1 HGB bzw. § 297 Abs. 2 Satz 2 HGB) und der Generalnorm zum Lagebericht (§ 289 Abs. 1 HGB) bzw. Konzernlagebericht (§ 315 Abs. 1 HGB) die Rechenschaftsfunktion des Jahres-/Konzernabschlusses auf den (Konzern-)Lagebericht übertragen.¹²⁰ Sinngemäß hat der (Konzern-)Lagebericht demnach Rechenschaft über die Verwendung der zur Verfügung gestellten Mittel abzulegen, um den Adressaten einen klaren, vollständigen und zutreffenden Einblick in die Geschäftstätigkeit zu gewähren, sodass diese sich ein eigenes Urteil über die Lage bilden können.¹²¹ Das soll schließlich dazu beitragen die Entscheidungen der Adressaten zu verbessern und Fehlentscheidungen vorzubeugen.¹²² Dementsprechend sind im (Konzern-)Lagebericht vom Grundsatz her entscheidungsrelevante und verlässliche Informationen zu vermitteln.¹²³

Anders als im Jahres-/Konzernabschluss ist die Informationsvermittlung im (Konzern-)Lagebericht jedoch weder auf vergangenheits- und stichtagsbezogene Informationen (i. S. d. Rechenschaftslegung) noch durch die Einhaltung der Grundätze ordnungsmäßiger Buchführung¹²⁴ – allen voran dem Stichtags- und Vorsichtsprinzip – begrenzt. Vielmehr werden im Sinne einer weiter gefassten Informationsfunktion ausdrücklich auch prognostische und weitere entscheidungsrelevante (qualitative) Informationen gefordert, die der Konzern-/Jahresabschluss allein nicht zu bieten vermag.¹²⁵ Aus den Inhaltsvorschriften des § 289 bzw. 315 HGB lassen sich unter Berücksichtigung des Verhältnisses zum Konzern-/Jahresabschluss¹²⁶ die folgenden Aufgaben (bzw. Unterfunktionen) ableiten: Zum einen soll der (Konzern-)Lagebericht die Informationen des Jahres-/Konzernabschluss verdichten (Verdichtungsfunktion) und zum anderen soll er sie sachlich sowie zeitlich ergänzen (Ergänzungsfunktion).¹²⁷

Die Verdichtungsaufgabe ergibt sich aus der nach § 289 Abs. 1 Satz 1 bzw. 315 Abs. 1 Satz 1 HGB geforderten Zusammenfassung der im Jahres-/Konzernabschluss vermittelten Teillagen¹²⁸ zu einer (Gesamt-)Lage.¹²⁹ Auch die geforderte Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage führt durch die gegenüber einer reinen Darstellung erhöhte Aussageintensität der Informationen zu einer Verdichtung.¹³⁰

Die Ergänzungsaufgabe in sachlicher Hinsicht resultiert ebenfalls aus dieser Formulierung.¹³¹ Dementsprechend hat der (Konzern-)Lagebericht – anders als der Jahres-/Konzernabschluss – solche Informationen zu vermitteln, die eine Beurteilung der Gesamtlage des Unternehmens zulassen. Bei der Vermittlung eines solchen wirtschaftlichen Gesamtbildes spielen auch qualitative Informationen und betriebswirtschaftliche, technische, rechtliche, sozialpolitische und volkswirtschaftliche Aspekte eine Rolle. Daher sind neben der Vermögens- Finanz- und Ertragslage bspw. auch die Personalentwicklung (bzw. Personallage) oder die Stellung auf den Absatzmärkten (bzw. Absatzlage) in die Darstellung und Analyse einzubeziehen.¹³² Auch eine Berichterstattung über nicht bilanzierte Erfolgsfaktoren wird in diesem Zusammenhang als angebrachte sachliche Ergänzung angesehen.¹³³

Die Ergänzungsaufgabe in zeitlicher Hinsicht wird dadurch begründet, dass zur vollständigen Beurteilung der (Gesamt-)Lage auch zukunftsbezogene Informationen notwendig sind.¹³⁴ Dementsprechend werden in § 289 bzw. 315 HGB – neben der Darstellung und Analyse des vergangenen Geschäftsverlaufs und der stichtagsbezogenen (Gesamt-)Lage – explizit auch eine Beurteilung und Erläuterung der künftigen Entwicklungen mit ihren Chancen und Risiken (Abs. 1 S. 4) sowie Angaben zu Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten (Abs. 2 Nr. 2) gefordert.¹³⁵

Darüber hinaus wird dem (Konzern-)Lagebericht eine Warnfunktion zugeschrieben.¹³⁶ Diese wird insb. durch die Berichterstattung zu Risiken sowie über das interne Kontroll- und Risikomanagementsystem erfüllt und ist besonders für Kapitalanleger von Bedeutung.¹³⁷ Dementsprechend dient diese Funktion vor allem dem Anlegerschutz und unterstützt die Funktionsfähigkeit des Kapitalmarktes.¹³⁸

Insgesamt wird den Adressaten schließlich ihre Entscheidung zur Allokation von Ressourcen erleichtert, indem sie sowohl die Effizienz des Managements beim bisherigen Umgang mit Ressourcen beurteilen als auch Rückschlüsse auf künftige (Zahlungs-)Überschüsse ziehen können.¹³⁹ Baetge, Kirsch und Thiele (2021b) schätzen den Nutzen der Informationen zur künftigen wirtschaftlichen (Gesamt-)Lage höher ein, als den der Angaben zur vergangenen oder gegenwärtigen Lage im Jahres-/Konzernabschluss,¹⁴⁰ wodurch die Eignung zum Ausgleich der Informationsdefizite des Jahres-/Konzernabschlusses betont wird.

Um den Zwecken der (Konzern-)Lageberichterstattung gerecht werden zu können, indem die dafür notwenigen (entscheidungsnützlichen) Informationen identifiziert und schließlich vermittelt werden, bleibt jedoch noch zu klären, an welche Adressaten sich die Informationen konkret richten sollen.¹⁴¹ Im HGB wird keine Eingrenzung eines Adressatenkreises des Konzern- oder Lageberichts vorgenommen. Auch im DRS 20 ist lediglich von (nicht weiter definierten) „verständigen Adressaten“ die Rede (u. a. DRS 20.3).¹⁴² Nach herrschender Meinung zählen jedoch vor allem solche Personen(-gruppen) als Adressaten der (Konzern-)Lageberichterstattung, die ein berechtigtes Informationsinteresse haben und als Schutzwürdige in hohem Maße auf eine gesetzlich verpflichtende Berichterstattung angewiesen sind. In Anlehnung an die Rechenschaftsfunktion sind all diejenigen als berechtigte Adressaten anzusehen, die dem berichterstattenden Unternehmen Mittel zur Verfügung stellen und einen damit in Verbindung stehenden rechtlich dursetzbaren Anspruch haben. Schutzwürdig sind sie insb. dann, wenn ihre wirtschaftlichen Entscheidungen wesentlich von der Lage des Unternehmens abhängen und sie die zur Entscheidungsfindung benötigten Informationen nicht auf anderem Wege erhalten können.¹⁴³ Mit Blick auf die (prospektive) Informationsfunktion können auch all solche Personen-(Gruppen) zu den Adressaten gezählt werden, die diese Eigenschaften (potenziell) weiterhin bzw. in der Zukunft innehaben werden.

Typischerweise werden als Adressaten (potenzielle) Anteilseigner, Gläubiger, Lieferanten, Kunden und Arbeitnehmer genannt.¹⁴⁴ Die tlw. ebenfalls angegebene Öffentlichkeit und konkurrierende Unternehmen können darüber hinaus zwar als Informationsinteressenten, meist jedoch nicht als (hinreichend schutzwürdige) Adressaten angesehen werden.¹⁴⁵ Für die Öffentlichkeit ließe sich ein berechtigtes Interesse lediglich darin begründen, dass die Gesellschaft aufgrund der volkswirtschaftlichen Bedeutung des Unternehmens – bspw. aufgrund der Größe oder Geschäftstätigkeit – in besonderem Maße von dem Unternehmen abhängig ist.¹⁴⁶ Durch das in den letzten Jahren immer größer werdende Interesse an Nachhaltigkeit rückt vermehrt das Interesse an verantwortungsvollem nachhaltigen Wirtschaften von Unternehmen sowie Corporate Governance in den Fokus der Öffentlichkeit.¹⁴⁷ Die diesbezüglichen Informationen sind jedoch originär nicht für den Kern der (Konzern-)Lageberichterstattung vorgesehen, sondern sind über die wahlweise in den (Konzern-)Lagebericht einzubeziehende nichtfinanzielle (Konzern-)Erklärung bzw. im Rahmen der Corporate Governance-Berichterstattung zu veröffentlichen.¹⁴⁸

In der Praxis können sich die Adressatenkreise von (Konzern-)Lageberichten unternehmensindividuell unterscheiden. Dies zeigt sich bspw. bereits in Abhängigkeit von der Kapitalmarktorientierung von Unternehmen. So gehören nach Einschätzung von börsennotierten Unternehmen vor allem aktuelle und potenzielle institutionelle Investoren zu den bedeutendsten Lageberichtsadressaten, gefolgt von Privatanlegern, Banken und Arbeitnehmern sowie Kunden, der allgemeinen Öffentlichkeit und Lieferanten. Für nicht börsennotierte Unternehmen stehen vor allem Banken im Vordergrund, welche häufig auch die einzige Finanzierungsquelle darstellen. Darauf folgen private und institutionelle Investoren, Kunden, die allgemeine Öffentlichkeit, Arbeitnehmer und Lieferanten.¹⁴⁹ Aufgrund der einfacheren Finanzierungsstruktur und der üblicheren Identität von Eigentümern und Management, weisen nicht börsennotierte Unternehmen häufig auch einen kleineren, nicht anonymen (berechtigten) Kreis von Adressaten mit ggf. persönlicheren Kommunikationskanälen auf.¹⁵⁰ In diesem Zusammenhang hat der (Konzern-)Lagebericht für nicht börsennotierte Unternehmen eine geringere Bedeutung als für börsennotierte, welche in diesem Zusammenhang auch bereit sind, im (Konzern-)Lagebericht vergleichsweise mehr preiszugeben.¹⁵¹

Für die Adressaten selbst stellt der (Konzern-)Lagebericht zwar i. d. R. ein wichtiges Informationsinstrument dar. Das tatsächliche Nutzungsverhalten der verschiedenen Adressatengruppen wurde bisher jedoch wenig untersucht.¹⁵² Eine Studie von Barrantes (2017) deutet darauf hin, dass der (Konzern-)Lagebericht das wichtigste der üblicherweise zu einem Geschäftsbericht zusammengefassten Berichtsinstrumente darstellt.¹⁵³ Eine Untersuchung von Pellens, Ahlich und Schmidt (2019), die das Nutzungsverhalten speziell von Investoren betrachtet, zeigt ergänzend, dass der (Konzern-)Lagebericht zu den von Privatanlegern meistgenutzten Bestandteilen des Geschäftsberichts zählt. Lediglich die Bilanz und die GuV haben eine noch höhere Bedeutung.¹⁵⁴ Auch institutionelle Anleger messen dem (Konzern-)Lagebericht eine hohe Bedeutung bei, ordnen sie jedoch hinter die der Kapitalflussrechnung, der GuV, des Segmentberichts und der Bilanz, jedoch noch vor der des Anhangs, ein.¹⁵⁵

Die Inhalte des (Konzern-)Lageberichts sind zwar grundsätzlich an den (teils divergenten) Informationsinteressen der Adressaten auszurichten. Bei der Aufstellung des (Konzern-)Lageberichts ist jedoch zu beachten, dass die Informationsinteressen einzelner Adressaten-(Gruppen) nicht bevorzugt befriedigt werden dürfen. Vielmehr sind die Informationsinteressen aller Adressaten bei der Berichtserstellung gleichermaßen zu berücksichtigen.¹⁵⁶ Auch wenn sich der (Konzern-)Lagebericht also augenscheinlich insb. als Instrument der Kapitalmarktkommunikation eignet und auch als solches von den entsprechenden Adressaten angenommen wird, ist eine ausschließliche Berücksichtigung dieser Interessen weder sachgerecht noch im Hinblick auf die stärker werdende Bedeutung von nachhaltigem verantwortungsvollem Wirtschaften zeitgemäß. Welche konkreten Inhalte gem. HGB bzw. auch DRS 20 zu berichten sind, wird im Folgenden erläutert.

2.3.2.4 Grundsätze und Inhalte im Überblick

Die im Gesetz (nur grob) kodifizierten Vorgaben zur (Konzern-)Lageberichterstattung bieten den berichtspflichtigen Unternehmen erhebliche Ermessensspielräume was den Umfang, die Tiefe und die formale Gestaltung der Inhalte im (Konzern-)Lagebericht angeht.¹⁵⁷ Um eine zweckgemäße Konkretisierung zu ermöglichen, die Ermessensspielräume zu reduzieren und schließlich die Rechenschafts- und Informationsfunktion des (Konzern-)Lageberichts zu sichern, dienen allgemein anerkannte Grundsätze ordnungsmäßiger (Konzern-)Lageberichterstattung der (Konzern-)Lageberichterstattung als Rahmen.¹⁵⁸ Zunächst in der Literatur entwickelt¹⁵⁹ wurden sie schließlich in weiterentwickelter Form wie folgt im DRS 20 kodifiziert¹⁶⁰:

Vollständigkeit
Verlässlichkeit und Ausgewogenheit
Klarheit und Übersichtlichkeit
Vermittlung der Sicht der Konzern-/Unternehmensleitung
Wesentlichkeit
Informationsabstufung

Die Grundsätze der Vollständigkeit, der Verlässlichkeit und Ausgewogenheit sowie der Klarheit und Übersichtlichkeit bilden den Rahmen für die Mindestanforderungen an die Informationsbereitstellung i. S. d. Rechenschaftsfunktion¹⁶¹ und orientieren sich weitgehend an den in der Literatur entwickelten Grundsätzen¹⁶². Die Grundsätze der Vermittlung der Sicht der Konzern-/Unternehmensleitung, der Wesentlichkeit und der Informationsabstufung betreffen vor allem die darüberhinausgehende Informationsfunktion.¹⁶³

Wie bereits in Abschnitt 2.3.2.2 beschrieben, sind die Inhalte des (Konzern-)Lageberichts in den §§ 289–289f und 315–315d HGB geregelt sowie im DRS 20 konkretisiert. Weder das HGB noch der DRS 20 geben dabei vor, wie die Inhalte zu gliedern sind.¹⁶⁴ Tabelle 2.1 verschafft einen Überblick zu den geforderten Inhalten und zeigt die jeweils zugrundeliegenden Normen auf:

Tabelle 2.1

Inhalte der (Konzern-)Lageberichterstattung und zugehörige Vorgaben des HGB und DRS 20¹⁶⁵

Aufbau/Inhalt	§ 289*	§ 315*	DRS 20
Aufbau/Inhalt	Abs./Nr.	Abs./Nr.	Tz.
Grundlagen des Unternehmens/Konzerns	–	–	.36–52
Wirtschaftsbericht	Abs. 1 Satz 1–3	Abs. 1 Satz 1–3	.53–113
Wirtschaftsbericht	Abs. 3	Abs. 3	.53–113
Nachtragsbericht (Verweis auf Anhangangaben nach § 284 Nr. 33 bzw. § 314 Abs. 1 Nr. 25 HGB)	–	–	.114
Prognose-, Chancen- und Risikobericht	Abs. 1 Satz 4	Abs. 1 Satz 4	.116–167
Versicherung der gesetzlichen Vertreter	Abs. 1 Satz 5	Abs. 1 Satz 5	.K306–K309
Finanzrisikobericht	Abs. 2 Satz 1 Nr. 1	Abs. 2 Satz 1 Nr. 1	.179–187
Forschungs- und Entwicklungsbericht	Abs. 2 Satz 1 Nr. 2	Abs. 2 Satz 1 Nr. 2	.48–52
Zweigniederlassungsbericht	Abs. 2 Satz 1 Nr. 3	Abs. 2 Satz 1 Nr. 3	.38a-38c
Angaben betreffend den Erwerb eigener Aktien (Verweis auf Anhangangaben nach § 160 Abs 1 Nr. 2 AktG)	Abs. 2 Satz 2	Abs. 2 Satz 2	.223a
Bericht zum internen Kontrollsystem und Risikomanagementsystem im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess	Abs. 4	Abs. 4	.K168–K178
Zusammengefasster Lagebericht	–	Abs. 5 i. V. m. § 298 Abs. 2	.22–24; .20–21
Übernahmerelevante Angaben	§ 289a	§ 315a	.K188–K223
Nichtfinanzielle (Konzern-)Erklärung	§ 289b-289e	§§ 315b-315c	.232–305
(Konzern-)Erklärung zur Unternehmensführung	§ 289 f	§ 315d	.K224–K231l

* Sofern nicht explizit ein anderer § in der Tabelle genannt wird.

Bei den in Tabelle 2.1 angegebenen Inhalten ist zu beachten, dass nicht alle auch von jedem Unternehmen veröffentlicht werden müssen, sondern dies tlw. von der Größe, Kapitalmarktorientierung und/oder Rechtsform abhängt.¹⁶⁶ Im Folgenden wird jeweils kurz auf die einzelnen Inhalte eingegangen und die Bedingungen angegeben, unter denen sie offenzulegen sind.¹⁶⁷

Zum sog. Kern des (Konzern-)Lageberichts, dessen Bestandteile von allen (konzern-)lageberichtspflichtigen Unternehmen erstellt werden müssen, gehören der Wirtschaftsbericht und der Prognose-, Chancen- und Risikobericht.¹⁶⁸ So sind im Wirtschaftsbericht entsprechend den angegebenen Normen der Geschäftsverlauf – inkl. Geschäftsergebnis – und die Lage der Gesellschaft so darzustellen, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird. Der Geschäftsverlauf und die Lage sind überdies unter Einbezug der bedeutsamsten finanziellen Leistungsindikatoren zu analysieren. Dabei sind diese Leistungsindikatoren unter Bezugnahme auf die im Jahres-/Konzernabschluss angegeben Beträge und Angaben zu erläutern. Sofern es für das Verständnis der Adressaten von Bedeutung ist, müssen zudem große (i. S. v. § 267 Abs. 3 HGB) und/oder kapitalmarktorientierte (i. S. v. § 264d HGB) berichtspflichtige Unternehmen bzw. (alle berichtspflichtigen) Konzerne in die Analyse und Erläuterung auch nichtfinanzielle Leistungsindikatoren einbeziehen.

Im Prognose-, Chancen- und Risikobericht ist die künftige Entwicklung der Gesellschaft mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern. Dabei sind auch die zugrundeliegenden Annahmen anzugeben. Darüber hinaus ist von allen (konzern-)lageberichtspflichtigen Unternehmen eine Risikoberichterstattung in Bezug auf die Verwendung von Finanzinstrumenten (Finanzrisikobericht) zu ergänzen.

Als Ausgangsbasis für die Darstellung, Analyse und Beurteilung des Geschäftsverlaufs, der wirtschaftlichen Lage und der voraussichtlichen Entwicklung sieht DRS 20.36–52 zudem vor, Angaben zu den Grundlagen des Unternehmens/Konzerns voranzustellen. Dazu gehören Angaben zum Geschäftsmodell, zu (wesentlichen) Zweigniederlassungen, zum Steuerungssystem (kapitalmarktorientierter Unternehmen/Konzerne), zu Forschung und Entwicklung sowie (freiwillige) Angaben zu den Zielen und Strategien des Unternehmens/Konzerns (DRS 20.B18). Einige der aufgeführten Inhalte werden auch vom HGB als obligatorische Teilberichte gefordert, jedoch separat angeführt. So ist gem. den in Tabelle 2.1 angegebenen Normen auf den Bereich Forschung- und Entwicklung (Forschungs- und Entwicklungsbericht) und bestehende Zweigniederlassungen (Zweigniederlassungsbericht) einzugehen.

Unternehmen, die Inlandsemittent i. S. d. § 2 Abs. 14 WpHG und keine Kapitalgesellschaft i. S. d. § 327a HGB sind, haben ihren (Konzern-)Lagebericht um eine Versicherung der gesetzlichen Vertreter (den sog. Lageberichtseid) zu ergänzen. Darin müssen die gesetzlichen Vertreter versichern, dass der Geschäftsverlauf einschließlich des Geschäftsergebnisses und die Lage des Konzerns/Unternehmens im (Konzern-)Lagebericht so dargestellt sind, dass ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild vermittelt wird, und dass die wesentlichen Chancen und Risiken beschrieben sind.¹⁶⁹

Kapitalmarktorientierte Unternehmen i. S. v. § 264d HGB müssen darüber hinaus im (Konzern-)Lagebericht die wesentlichen Merkmale des internen Kontroll- und Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess beschreiben. Wenn sie zudem groß i. S. d. § 267 Abs. 3 HGB oder konzernlageberichtspflichtige Mutterunternehmen i. S. d. § 290 HGB sind und im Jahresdurchschnitt mehr als 500 Mitarbeiter beschäftigen, müssen sie ihren (Konzern-)Lagebericht um eine nichtfinanzielle (Konzern-)Erklärung erweitern. Neben einer Beschreibung des Geschäftsmodells (oder eines Verweises auf diejenige innerhalb des Berichts zu den Grundlagen des Unternehmens/Konzerns), sind verschiedene Angaben zu Arbeitnehmer-, Umwelt-, und Sozialbelangen sowie zur Achtung der Menschenrechte und Bekämpfung von Korruption und Bestechung zu machen. Für Geschäftsjahre, die ab dem 01.01.2021 beginnen, sind nach Art. 8 der Taxonomie-VO¹⁷⁰ der EU zudem Angaben zu den Anteilen bestimmter ökologisch nachhaltiger Wirtschaftsaktivitäten an den Umsatzerlösen, Investitionsausgaben und Betriebskosten zu ergänzen.¹⁷¹

Unternehmen der Rechtsform AG, KGaA oder SE, die durch von ihnen ausgegebene stimmberechtigte Aktien einen organisierten Markt i. S. d. § 2 Abs. 7 WpÜG in Anspruch nehmen, müssen zudem übernahmerelevante Angaben machen. Dazu gehören u. a. Angaben, die die Zusammensetzung des gezeichneten Kapitals, Stimmrechts- oder Übertragungsbeschränkungen sowie Sonderrechte betreffen.

Börsennotierte AG, KGaA oder SE sowie solche, die ausschließlich andere Wertpapiere als Aktien zum Handel an einem organisierten Markt i. S. v. § 2 Abs. 11 WpHG ausgegeben haben und deren ausgegebene Aktien auf eigene Veranlassung über ein multilaterales Handelssystem i. S. v. § 2 Abs. 8 Satz 1 Nr. 8 WpHG gehandelt werden, haben eine (Konzern-)Erklärung zur Unternehmensführung in ihren Lagebericht aufzunehmen. Darin sind u. a. eine Entsprechenserklärung zum DCGK sowie Angaben zu Unternehmensführungspraktiken zu machen und es ist auf den Vergütungsbericht¹⁷² Bezug zu nehmen. Sofern sie zudem groß i. S. v. § 267 Abs. 3 HGB sind, ist eine Beschreibung des Diversitätskonzepts für Leitungs- und Überwachungsorgane zu ergänzen.

Ein Konzernlagebericht kann überdies (wahlweise) zusammen mit dem Lagebericht des Mutterunternehmens als zusammengefasster Lagebericht veröffentlicht werden, um insb. Wiederholungen, Doppelangaben und wechselseitige Verweise zu vermeiden. Aus den zusammengefassten Angaben muss jedoch hervorgehen, welche Angaben sich auf das Mutterunternehmen und welche sich auf den Konzern beziehen.¹⁷³

Zuletzt sind innerhalb des (Konzern-)Lageberichts zu bestimmten Sachverhalten noch Verweise auf den Anhang vom Konzern-/Jahresabschluss des (Mutter-)Unternehmens vorzunehmen. Dies betrifft zum einen den Verweis auf die dort gem. § 160 Abs. 1 Nr. 2 AktG gemachten Angaben zum Erwerb eigener Aktien.¹⁷⁴ Zum anderen ist zwar nicht nach dem HGB, aber auf Empfehlung des DRS 20.114 auf diejenigen Angaben im Anhang des Konzern-/Jahresabschlusses zu verweisen, die Vorgänge betreffen, die nach dem Schluss des Geschäftsjahres eingetreten sind (§ 284 Nr. 33 bzw. § 314 Abs. 1 Nr. 25 HGB) und sich demnach auf die zukünftige Entwicklung des Unternehmens auswirken (Nachtragsbericht).¹⁷⁵

Die genannten, gem. HGB und DRS 20 vorgegebenen Inhalte des (Konzern-)Lageberichts stellen lediglich einen Mindestumfang dar.¹⁷⁶ Der (Konzern-)Lagebericht kann demnach um freiwillige Angaben ergänzt werden, wobei auf die Wesentlichkeit der Informationen zu achten ist und die Klarheit und Übersichtlichkeit nicht darunter leiden dürfen.¹⁷⁷ So ist bspw. eine Anreicherung der Inhalte um für das Verständnis der Adressaten wesentliche Themen möglich oder gar geboten. Damit umfangreichere Ergänzungen jedoch nicht von den Pflichtangaben ablenken, kann auch eine gesonderte Darstellung oder Veröffentlichung erforderlich sein.¹⁷⁸

2.3.2.5 Entwicklungen vor dem Hintergrund sich wandelnder Rahmenbedingungen

Die Regelungen zum (Konzern-)Lagebericht wurden seit seiner Implementierung in der heutigen Form im Jahr 1985 stets weiterentwickelt und an aktuelle Themen und sich wandelende (Informations-)Bedürfnisse der Adressaten angepasst.¹⁷⁹ Die Wurzeln des (Konzern-)Lageberichts reichen streng genommen weiter zurück als in das Jahr 1985. Eigenständigkeit erlangte das Berichtsinstrument unter seiner heutigen Bezeichnung jedoch erst zu diesem Zeitpunkt. Zuvor bzw. ab 1897 gab es im HGB bereits Vorgaben zur Aufstellung eines Berichts zum Vermögensstand und den Verhältnissen der Gesellschaft, welche im Jahr 1931 durch Vorgaben zur Aufstellung eines Geschäftsberichts ersetzt worden sind. In diesem Geschäftsbericht war „der Jahresabschluss zu erläutern und über den Vermögensstand und die Verhältnisse der Gesellschaft sowie Vorgänge nach dem Ende des Geschäftsjahres zu berichten“¹⁸⁰. Im Jahr 1937 wurden die Vorgaben zur Aufstellung des Geschäftsberichts in das AktG überführt und waren fortan von AG, KGaA und bestimmten Großunternehmen anzuwenden. Als Teile des Geschäftsberichts waren zu dieser Zeit ein sog. Erläuterungsbericht mit Angaben zum Abschluss und ein sog. Lagebericht mit einer Darstellung des Geschäftsverlaufs und der Lage der Gesellschaft zu erstellen. Mit der Übertragung in das AktG von 1965 galten die Vorgaben auch für Konzerne.¹⁸¹

Mit dem BiRiLiG (1985) wurde in den §§ 264 Abs. 1 Satz 1 und 290 Abs. 1 HGB von bestimmten Kapitalgesellschaften und Konzernen erstmals gefordert, einen eigenständigen als (Konzern-)Lagebericht bezeichneten Bericht aufzustellen, der eine Darstellung des Geschäftsverlaufs und der Lage enthält.¹⁸² In (formalen) Sollvorschriften wurde zudem verlangt, auf Vorgänge von besonderer Bedeutung, die nach dem Schluss des Geschäftsjahres eingetreten sind einzugehen sowie auch auf die voraussichtliche Entwicklung der Kapitalgesellschaft bzw. des Konzerns (Prognoseberichterstattung) und auf den Bereich Forschung und Entwicklung. In den Folgejahren erfolgten u. a. durch das KonTraG (1998), das BilReG (2004), das BilMoG (2009) und das CSR-RUG (2017) wesentliche Erweiterungen der Inhalte. Dazu gehören vor allem die Einführung der Risikoberichterstattung (1998), ihre spätere Verknüpfung mit der seitdem verpflichtenden Prognoseberichterstattung sowie die Ergänzungen der Chancenberichterstattung, des Finanzrisikoberichts und einer die Darstellung ergänzenden Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage – unter Einbeziehung der bedeutsamsten finanziellen und (ggf.) nichtfinanziellen Leistungsindikatoren – im Wirtschaftsbericht (2004). Daraufhin folgten Vorgaben zu Angaben zum Risikomanagementsystem (2009) und zu nichtfinanziellen Aspekten im Rahmen der nichtfinanziellen (Konzern-)Erklärung (2017).¹⁸³

Die Anpassungen der früheren Jahre resultieren vor allem aus einer stärkeren Ausrichtung der Berichtspflichten an den (wertorientierten) Informationsbedürfnissen von Kapitalmarktteilnehmern. Bis zur ersten Hälfte der 1990er Jahre hatte die Unternehmensfinanzierung über Eigenkapitalinstrumente in Deutschland noch geringe Bedeutung. Die Rechnungslegung war traditionell stark gläubigerschutzorientiert, die Unternehmensführung interessenpluralistisch ausgerichtet und die Kapitalmärkte waren vergleichsweise ineffizient.¹⁸⁴ Mit der Internationalisierung der Finanzmärkte und einem steigenden Wettbewerb um Investoren, ging schließlich eine stärkere Orientierung an den Bedürfnissen und Zielen von Aktionären einher und die Maximierung des Shareholder Value¹⁸⁵ rückte vermehrt in das Zentrum der Unternehmensführung. Dementsprechend waren zunehmend Informationen im Sinne eines Value Reporting gefordert, die vor allem eine Einschätzung der zukünftigen Zahlungsströme eines Unternehmens erleichtern, um schließlich den Unternehmenswert besser ermitteln zu können.¹⁸⁶ Mit der Aufnahme der vermehrt zukunftsorientierten Berichtspflichten durch das BilReG im Jahr 2004 wurde der (Konzern-)Lagebericht schließlich zum wichtigsten Informationsinstrument des Value Reporting innerhalb der Pflichtpublizität in Deutschland.¹⁸⁷

Die jüngeren Anpassungen der Vorgaben zur (Konzern-)Lageberichterstattung resultieren aus einem erneuten Wandel der Rahmenbedingungen.¹⁸⁸ So rückte im weiteren Zeitverlauf vermehrt eine Ausrichtung am Stakeholder Value in den Fokus der Unternehmensführung. Dabei bemisst sich der Wert eines Unternehmens u. a. an der Fähigkeit, wie das Unternehmen die Erwartungen und Ansprüche aller Stakeholder erfüllen kann.¹⁸⁹ Auslöser dieser Entwicklung waren bzw. sind gesamtwirtschaftliche Probleme, ein steigendes Bewusstsein über begrenzte Ressourcen, Umweltrisiken, die Macht von Unternehmen bzw. deren Legitimierung, unmoralisches Verhalten von Managern, die Erkenntnis, dass der Fortbestand der Menschheit nur durch eine nachhaltige gesellschaftliche Entwicklung gesichert werden kann und einer daraus abgeleiteten gesamtgesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility).¹⁹⁰ Anfangs noch von Freiwilligkeit geprägt,¹⁹¹ ist die daraus erwachsene Berichterstattung zur Nachhaltigkeitsleistung¹⁹² von Unternehmen spätestens mit dem CSR-RUG (2017) zu einem wesentlichen Bestandteil der Pflichtpublizität in Deutschland geworden.¹⁹³ So müssen bestimmte Unternehmen seit 2018 ihren (Konzern-)Lagebericht um eine nichtfinanzielle (Konzern-)Erklärung erweitern.¹⁹⁴ Die Berichterstattungspflicht resultiert jedoch nicht nur aus einer von den Berichtsadressaten ausgehenden Nachfrage.¹⁹⁵ Vielmehr will dadurch der Gesetzgeber explizit die Transformation zu einer nachhaltigen Wirtschaft beschleunigen, indem die Unternehmen durch die Offenlegung entsprechender Informationen motiviert werden, diese auch verstärkt bei ihren Entscheidungen zu berücksichtigen.¹⁹⁶

Künftig werden die Berichtspflichten mit der Corporate Sustainabilty Reporting Directive (CSRD)¹⁹⁷ für einen sukzessive erweiterten Anwenderkreis erheblich verschärft, indem u. a. die Berichtsinhalte ausgeweitet und mit den European Sustainabilty Reporting Standards (ESRS) europaweit standardisiert werden.¹⁹⁸ So wird u. a. innerhalb des (Konzern-)Lageberichts über immaterielle Ressourcen zu berichten sein, unabhängig davon, ob diese zu bilanzieren sind oder nicht.¹⁹⁹ Es ist davon auszugehen, dass die Entwicklung des (Konzern-)Lageberichts zu keinem Zeitpunkt als abgeschlossen betrachtet werden kann und die Anforderungen auch in Zukunft an die (zeitgemäßen) Informationsbedürfnisse der Adressaten angepasst werden.²⁰⁰

2.3.2.6 Zusammenfassende Würdigung des (Konzern-)Lageberichts im Hinblick auf seine Eignung zur Berichterstattung über digitale Transformation

Mit allen mittelgroßen, großen und/oder kapitalmarktorientierten Kapitalgesellschaften bzw. haftungsbeschränkten Personenhandelsgesellschaften und nach § 290 HGB zur Konzernrechnungslegung verpflichteten Mutterunternehmen sowie den durch das PublG verpflichteten Unternehmen, ist in Deutschland eine Vielzahl von Unternehmen dazu verpflichtet einen (Konzern-)Lagebericht aufzustellen.²⁰¹ Dieser große Anwenderkreis lässt bereits vermuten, dass für viele (berichtspflichtige) Unternehmen eine Berichterstattung zusätzlicher ergänzender Informationen innerhalb des (Konzern-)Lageberichts mit weniger Aufwand verbunden wäre, als gänzlich neue Berichtsinstrumente aufzustellen und zu veröffentlichen. Eine Integration zusätzlicher entscheidungsnützlicher Informationen in ein derart in der Praxis verankertes Berichtsinstrument könnte zudem auch den Adressaten die Orientierung und das Auffinden ebenjener Informationen erleichtern.

Der (Konzern-)Lagebericht ermöglicht den Adressaten wie kein anders Berichtsinstrument der Pflichtpublizität sowohl eine Darstellung der Vergangenheit, der aktuellen Lage als auch Prognosen zum erwarteten Geschäftsverlauf mit den damit verbundenen Chancen und Risiken strukturiert in einem Bericht vorzufinden.²⁰² Er ist demnach in besonderem Maße geeignet, den Adressaten ihre Entscheidung zur Allokation von Ressourcen zu erleichtern, indem sie anhand der darin verorteten Informationen sowohl die Effizienz des Managements beim bisherigen Umgang mit Ressourcen beurteilen als auch Rückschlüsse auf mögliche (Zahlungs-)Überschüsse ziehen können. In diesem Zusammenhang wird der (Konzern-)Lagebericht als „die wichtigste, gesetzlich vorgesehene, periodische Quelle für zukunftsbezogene Informationen“²⁰³ angesehen.

Bei den zuvor dargestellten Inhalten handelt es sich zudem lediglich um einen gesetzlich bzw. durch den DRS 20 vorgegebenen Mindestumfang, welcher unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger (Konzern-)Lageberichterstattung um freiwillige Angaben ergänzt werden kann bzw. i. S. d. Vollständigkeit werden sollte, sofern sie für das Verständnis der Adressaten notwendig sind. Aufgrund der potenziellen Bedeutung der digitalen Transformation für die Zukunftsfähigkeit und das Erfolgspotenzial von Unternehmen ist grundsätzlich denkbar, dass diesbezügliche Informationen sowohl für das Verständnis des Geschäftsverlaufs, der wirtschaftlichen Lage als auch der künftigen Entwicklung des Unternehmens wesentlich und damit berichtenswert sind bzw. eine Berichterstattung sogar geboten ist. Entsprechend den Grundsätzen ordnungsmäßiger (Konzern-)Lagebeichterstattung sind die Informationen über digitale Transformation im Falle dieser Wesentlichkeit vollständig und aus Sicht der Unternehmensleitung zu berichten. Überdies haben sie verlässlich und ausgewogen, klar und übersichtlich gestaltet und der Komplexität des Unternehmens angemessen detailliert zu sein.²⁰⁴

Konkrete Vorgaben zur Berichterstattung über digitale Transformation innerhalb des (Konzern-)Lageberichts gibt es zwar nicht, jedoch lässt sich aus den Zwecken – Rechenschaft und Informationsvermittlung – (grob) ableiten, welche Informationen zur digitalen Transformation des Unternehmens wie zu berichten sein können.²⁰⁵ So sind im (Konzern-)Lagebericht generell all jene Informationen im Zusammenhang mit digitaler Transformation (pflichtmäßig) zu berichten, die Adressaten benötigen, um den (vergangenen) Geschäftsverlauf, die (aktuelle) wirtschaftliche Lage und die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens zu beurteilen. Im Zuge dessen ist darüber Rechenschaft abzulegen, wie die digitale Transformation den Geschäftsverlauf sowie die wirtschaftliche Lage beeinflusst bzw. sich auf die Mittelverwendung ausgewirkt hat. Darüber hinaus ist über die Erwartungen zu berichten, wie die digitale Transformation die künftige Entwicklung des Unternehmens beeinflussen wird.

Die Informationen zur digitalen Transformation sind zudem derartig zu berichten, dass sie zur Verdichtung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage zu einem Gesamtbild der wirtschaftlichen Lage beitragen. Darüber hinaus müssen sie die Informationen des Jahres-/Konzernabschlusses sachlich ergänzen. Das kann bspw. in Form von (qualitativen) Informationen zu wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, Arbeitnehmerbelangen oder nicht bilanzierten (immateriellen) Erfolgsfaktoren erfolgen, die im Zusammenhang mit digitaler Transformation stehen und dazu beitragen das wirtschaftliche Gesamtbild zu vervollständigen. Zudem müssen die Informationen über digitale Transformation den Jahres-/Konzernabschluss zeitlich ergänzen. Dafür sind die Informationen so anzugeben, dass deutlich wird, wie sich die digitale Transformation auf die künftige Entwicklung des Unternehmens auswirken wird.

Dabei bietet sich zunächst an, die Informationen zur digitalen Transformation in die vorgegebenen Bestandteile des (Konzern-)Lageberichts zu integrieren. Subsumiert unter die regulierten inhaltlichen Bestandteile des (Konzern-)Lageberichts können im Zusammenhang mit digitaler Transformation insb. Angaben zum Geschäftsmodell, zu Zielen und Strategien, Forschung und Entwicklung (Grundlagen des Unternehmens/Konzerns), aber auch im Zusammenhang mit Angaben des Wirtschaftsberichts sowie des Prognose-, Chancen- und Risikoberichts erwartet werden.²⁰⁶ Um jedoch nicht von den (weiteren) Pflichtangaben unangemessen abzulenken, kann auch eine separate Darstellung bzw. Veröffentlichung entsprechender Informationen gerechtfertigt sein. Dies würde bspw. einen separaten Abschnitt zur digitalen Transformation des Unternehmens innerhalb seines (Konzern-)Lageberichts oder einen komplett eigenständigen Bericht erfordern.

Sowohl der breite Adressatenkreis, die regelmäßige Veröffentlichung als auch die Zwecke und (grundsätzlichen) inhaltlichen Anforderungen machen den (Konzern-)Lagebericht zu einem prädestinierten Berichtsinstrument, um darin auch Information zur digitalen Transformation des berichterstattenden Unternehmens zu platzieren und dadurch die Informationsdefizite anderer Finanzberichte auszugleichen. Die bisherigen Entwicklungen des Lageberichts zeigen zudem, dass der (Konzern-)Lagebericht bereits in der Vergangenheit stets an zeitgemäße Themen und damit verbundene Informationsbedürfnisse angepasst worden ist. Bei einem derart relevanten Thema wie der digitalen Transformation, könnte dies auch für die zukünftige Entwicklung des (Konzern-)Lageberichts erwartet werden. Ob und/oder wie bereits tatsächlich innerhalb des (Konzern-)Lageberichts über digitale Transformation berichtet wird bzw. aus Sicht der Adressaten berichtet werden sollte, wurde bisher wenig untersucht. Erste Studien scheinen die Bedeutung des (Konzern-)Lageberichts für eine Berichterstattung über digitale Transformation jedoch auch für die Praxis zu bestätigen, beklagen zugleich jedoch Nachholbedarf hinsichtlich einer systematischen Ausgestaltung.²⁰⁷

2.4 Zwischenfazit

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die digitale Transformation alle Elemente eines Unternehmens betreffen kann und ggf. ausschlaggebend für den künftigen Erfolg bzw. Fortbestand eines Unternehmens ist. Welche Elemente digitalisiert werden sollten und welcher digitale Reifegrad als optimal anzusehen ist, hängt indes maßgeblich von den Rahmenbedingungen und weiteren unternehmensindividuellen Gegebenheiten ab. Davon ausgehend, dass ein Unternehmen als Koalition aller an ihr beteiligter Stakeholder nur fortbestehen kann, sofern die dafür notwendigen Stakeholder mit Informationen versorgt werden, die nützlich für die Entscheidung über ihre weitere Teilnahme sind, ist ein beiderseitiges Interesse zur Veröffentlichung von Informationen zur digitalen Transformation zu unterstellen. Schließlich können dadurch Informationsasymmetrien zwischen dem Management und den externen Stakeholdern reduziert und Agency-Probleme vermieden werden.

Mit Blick auf die in Abschnitt 1.2 vorgestellte Leitfrage der vorliegenden Arbeit lässt sich – vorbehaltlich weiterer Erkenntnisse – bereits eingrenzen, welchen grundsätzlichen Zweck (wozu) eine externe Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation zu erfüllen hat und an wen sie sich richten sollte. So dient die externe Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation in erster Linie der Reduzierung von Informationsasymmetrien zwischen dem besser informierten Management und den externen Stakeholdern, indem entscheidungsnützliche mit der digitalen Transformation des Unternehmens in Verbindung stehende Informationen über Tatsachen, Zusammenhänge und Vorgänge aus dem Betrieb und seiner Umwelt vermittelt werden. Als Adressaten dieser Berichterstattung kommen dementsprechend externe bzw. nicht an der Unternehmensführung beteiligte Stakeholder in Betracht.

Trotz der vermeintlichen Relevanz des Themas und obwohl eine Standardisierung der Berichterstattung – bspw. in Form eines Berichtskonzepts – einige Vorteile mit sich bringen kann, gibt es zur externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation bisher jedoch weder gesetzliche noch freiwillig anzuwendende Vorgaben bzw. Standards. Ferner wurde aufgezeigt, dass der Jahres-/Konzernabschluss sich nicht eignet, um die potenziellen Informationsbedürfnisse der Stakeholder umfassend zu befriedigen. Gründe sind vor allem die mit der Realisierung des Erfolgs der digitalen Transformation verbundenen Unsicherheiten i. V. m. restriktiven Vorgaben zur Bilanzierung immaterieller Werte, welche häufig im Zusammenhang mit digitaler Transformation entstehen. Eine Anpassung der Bilanzierungsvorschriften, um bspw. aus der digitalen Transformation resultierende immaterielle Werte im Jahres-/Konzernabschluss abzubilden, ist zudem als unwahrscheinlich anzusehen. Allerdings konnte gezeigt werden, dass sich der den Jahres-/Konzernabschluss ergänzende (Konzern-)Lagebericht grundsätzlich eignet, um potenziell entscheidungsnützliche Informationen zur digitalen Transformation aufzunehmen. Erste Erkenntnisse deuten jedoch darauf hin, dass auch im (Konzern-)Lagebericht die Berichterstattung im Zusammenhang mit digitaler Transformation bisher unzureichend erfolgt.

Die im vorliegenden Kapitel 2 erlangten Erkenntnisse zeigen zwar die Notwendigkeit eines Berichtskonzepts zur entscheidungsnützlichen externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation auf. Inwieweit potenzielle Adressaten jedoch tatsächlich eine systematische Vermittlung von Informationen zur digitalen Transformation als notwendig erachten gilt es zunächst im weiteren Verlauf der Arbeit zu klären. Ferner stellt sich anschließend die Frage, wie diese Berichterstattung ggf. ausgestaltet sein sollte, um entsprechend entscheidungsnützlich zu sein.

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Siehe hierzu bereits Abschnitt 1.1.

Vgl. hierzu sowie für das Folgende Verhoef et al. (2021), S. 891; Schulze/Nasca/Eymers (2018), S. 82; Bravidor/Lösse (2018), S. 784, jeweils m. w. N.

Vgl. Harwardt (2022), S. 2–3; Becker/Pflaum (2019), S. 9.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 9.

Allgemein ist unter einem Geschäftsmodell eine Beschreibung dessen zu verstehen, wie ein Unternehmen Werte schöpft, Nutzen für seine Kunden generiert und wie es dadurch schließlich Geld verdient. Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 207; Locher (2022), S. 231.

Becker/Pflaum (2019), S. 9, mit Verweis auf das Kompetenzzentrum Geschäftsmodelle in der digitalen Welt (2020), deren Homepage allerdings mittlerweile überarbeitet worden ist.

Vgl. ähnlich Appelfeller/Feldmann (2023), S. 9; Harwardt (2022), S. 10.

Vgl. Becker/Pflaum (2019), S. 9.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 207.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 8–9.

Vgl. für einen systematischen Vergleich ausgewählter Rahmenkonzepte bspw. Nwaiwu (2018), S. 88–98.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 3–9.

Quelle: Appelfeller/Feldmann (2023), S. 5 und 10 (als Kombination der dort aufgeführten Abbildungen). Die in der Abbildung verwendete Abkürzung DT steht für digitale Transformation, AR/VR für Augmented Realitiy/Virtual Reality und RPA für Robotic Process Automation.

Vgl. hierzu sowie für die folgenden Ausführungen Appelfeller/Feldmann (2023), S. 3–13. Für eine kritische Reflektion der Rollen und ihrer Bezeichnungen vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 12–13.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 9.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 13.

Quelle: Appelfeller/Feldmann (2023), S. 14.

Vgl. hierzu sowie für das Folgende Appelfeller/Feldmann (2023), S. 13–16. Vgl. zu unterschiedlichen Stufen des digitalen Reifegrads eines Geschäftsmodells bereits Abschnitt 2.1.1.

Vgl. für das Beispiel ausführlich Appelfeller/Feldmann (2023), S. 72–74.

Electronic Request for Information.

Electronic Data Interchange.

Appelfeller/Feldmann (2023), S. 73.

Vgl. Appelfeller/Feldmann (2023), S. 15–16, sowie auch Hess (2022), S. 40–41.

Vgl. hierzu sowie für das Folgende Appelfeller/Feldmann (2023), S. 16–18.

Vgl. auch Hess et al. (2020), S. 152.

Blohm (1974), S. 15.

Vgl. Freidank/Hinze (2015), S. 63; Freidank/Weber (2008), S. 396; Blohm (1974), S. 16, wobei Freidank und Weber (2008) die Begriffe internes und externes Management Reporting verwenden. In der Literatur wird unter dem Begriff Management Reporting allerdings häufig ausschließlich die interne Perspektive bzw. Informationsversorgung des Managements subsumiert. Vgl. Freidank/Hinze (2015), S. 63 m. w. N.

Vgl. Freidank/Weber (2008), S. 396–397.

Vgl. Freidank/Meuthen (2023), S. 263; Freidank/Hinze (2015), S. 63–64; Freidank/Hinze (2014), S. 454, wobei auch Mitarbeiter zu den Außenstehenden gezählt werden. Demnach ist davon auszugehen, dass als Außenstehende alle nicht an der Geschäftsführung beteiligten Personen(-Gruppen) gemeint sind.

Vgl. bspw. Küting/Weber (2015), S. 7; Küting/Reuter (2004), S. 230; Kubin (1998), S. 526. Für einen Überblick zu dieser und weiteren (Unternehmens-)Theorien, anhand derer sich die Zielträger bzw. Adressaten des Jahresabschlusses sowie auch der externen Unternehmensberichterstattung bestimmen lassen, vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1342–1348. Neben der Stakeholder-Theorie werden die Proprietary-, die Entity-, die Fund-, die Commander-, die Shareholder-Theorie angeführt.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1348; Küting/Reuter (2004), S. 230. Zum Koalitionsmodell der Unternehmung bzw. der Koalitionstheorie vgl. grundlegend Cyert/March (1963) sowie dem daran anknüpfenden Stakeholder-Ansatz Freeman/Reed (1983).

Freeman/Reed (1983), S. 91.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1348; Thommen et al. (2020), S. 424; Achleitner (1995), S. 37.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1348; Küting/Weber (2015), S. 7; Achleitner (1995), S. 37–38.

Vgl. Pellens/Gassen (1998), S. 635; Hill/Jones (1992), S. 140, sowie den nachfolgenden Abschnitt 2.2.2.

Vgl. Pellens et al. (2021), S. 6.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1348–1351; Pellens et al. (2021), S. 4–6; Wagenhofer/Ewert (2015), S. 5; Küting/Weber (2015), S. 8; Federmann (2010), S. 62; Cyert/March (1963), S. 27. Typischerweise zählt auch die Unternehmensleitung zu den Stakeholdern eines Unternehmens. Ihre Informationsbedürfnisse sollten jedoch durch die interne Unternehmensberichterstattung oder dadurch, dass sie an der Erstellung der externen beteiligt sind, ausreichend befriedigt sein.

Vgl. Federmann (2010), S. 62. Insbesondere können vielen Adressaten auch die Eigenschaften von Gläubigern beigelegt werden.

Vgl. Pellens et al. (2021), S. 3–4; Wagenhofer/Ewert (2015), S. 5.

Vgl. hierzu sowie für das Folgende Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 117–118; Zülch/Gebhardt/Ottenstein (2020), S. 296–297; Becker (2017), S. 26–30; Wagenhofer/Ewert (2015), S. 6–7 und 117–118. Teilweise wird zudem Zeitnähe als weitere Voraussetzung zur Entscheidungsnützlichkeit von Informationen angegeben. Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 118. Allerdings wird ein zeitnahes bzw. rechtzeitiges Eintreffen einer Information tlw. auch als Einflussfaktor auf die Entscheidungsrelevanz angesehen. Vgl. Wagenhofer/Ewert (2015), S. 118; Busse von Colbe (1993), S. 21.

Ob dies tatsächlich der Fall ist und welche Anforderungen potenzielle Adressaten einer externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation haben, wird u. a. in Kapitel 3 untersucht.

Zur Abgrenzung des Begriffs digitale Transformation siehe Abschnitt 2.1.1.

Moxter (1974), S. 379.

Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2022), S. 637.

Vgl. Jensen/Meckling (1976), S. 308.

Vgl. Picot et al. (2020), S. 108; Ebers/Gotsch (2019), S. 207–208 und 210–211; Franke/Hax (2009), S. 460–466; Jensen/Meckling (1976), S. 308.

Vgl. Arrow (1984), S. 3.

Vgl. Picot et al. (2020), S. 108–109; Richter/Furubotn (2010), S. 173 und 175; Arrow (1984), S. 3.

Vgl. grundlegend Akerlof (1970), S. 488–500, der dies an einem Markt für Gebrauchtwagen veranschaulicht.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 102–103; Perridon/Steiner/Rathgeber (2022), S. 640; Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1346–1347; Picot et al. (2020), S. 108–109; Ebers/Gotsch (2019), S. 212–213; Erlei/Leschke/Sauerland (2016), S. 132–133.

Vgl. Picot et al. (2020), S. 109; Richter/Furubotn (2010), S. 173–174.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 102; Perridon/Steiner/Rathgeber (2022), S. 644; Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1346–1347; Ebers/Gotsch (2019), S. 213; Richter/Furubotn (2010), S. 173–174.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 102; Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1347; Richter/Furubotn (2010), S. 174; Arrow (1984), S. 5.

Vgl. Perridon/Steiner/Rathgeber (2022), S. 638; Hill/Jones (1992), S. 131; Ewert (1986), S. 2.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 131–132. Dabei ist anzumerken, dass viele Stakeholder selbst die Rolle von Gläubigern einnehmen, indem sie Kapital oder sonstige Leistungen zur Verfügung stellen.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1348, sowie Abschnitt 2.2.1.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 134. Strenggenommen ist es im Umkehrschluss jedoch nicht möglich alle übrigen Stakeholder als Prinzipale anzusehen, da nicht jeder Stakeholder das Management im Sinne einer Prinzipal-Agenten-Beziehung engagiert, um für seine Zwecke Leistungen zu erbringen. Dennoch bestehen Parallelen zwischen Stakeholder-Agent- und Prinzipal-Agent-Beziehungen. Vgl. Hill/Jones (1992), S. 134.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 137–138.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 138.

Vgl. Picot et al. (2020), S. 112; Hill/Jones (1992), S. 139–140; Jensen/Meckling (1976), S. 308.

Vgl. Ebers/Gotsch (2019), S. 214; Hill/Jones (1992), S. 138–139.

Vgl. Ebers/Gotsch (2019), S. 215; Hill/Jones (1992), S. 139.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 139.

Vgl. Walz (1993), S. 93.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 139.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 140; Watts/Zimmerman (1983), S. 615.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 102; Busse von Colbe (1993), S. 14.

Vgl. Picot et al. (2020), S. 111–113; Göbel (2002), S. 110–113.

Vgl. Picot et al. (2020), S. 111; Freidank (2012), S. 10.

Vgl. Göbel (2002), S. 113.

Vgl. Wolk/Dodd/Rozycki (2016), S. 109.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 105; Walz (1993), S. 93.

Vgl. Wolk/Dodd/Rozycki (2016), S. 112, jedoch ohne Bezug zur digitalen Transformation.

Vgl. Walz (1993), S. 93–94.

Vgl. Ebers/Gotsch (2019), S. 228; Ballwieser (2019), S. 175; Hill/Jones (1992), S. 140.

Vgl. Walz (1993), S. 94.

Vgl. Hill/Jones (1992), S. 140.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1347; Hill/Jones (1992), S. 140–141.

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1347; Hill/Jones (1992), S. 140.

Vgl. Achleitner (1995), S. 42. Für Diskussionen zur Selbstregulierung des Marktes von Rechnungslegungsinformationen und -praktiken siehe bspw. Wolk/Dodd/Rozycki (2016), S. 113–120; Pellens/Gassen (1998), S. 633–650; Bromwich/Hopwood (1983), S. ix-xii.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 133; Wagenhofer/Ewert (2015), S. 29–30; Achleitner (1995), S. 42; Walz (1993), S. 94; Egner (1974), S. 39.

Vgl. Ruhnke/Sievers/Simons (2023), S. 133; Wagenhofer/Ewert (2015), S. 31–32; Achleitner (1995), S. 42–43; AICPA (1994), Chapter 1 – Introduction (o. S.); Solomons (1983), S. 107.

Vgl. Wagenhofer/Ewert (2015), S. 32; Achleitner (1995), S. 43; AICPA (1994), Chapter 1 – Introduction (o. S.); Solomons (1983), S. 108.

Vgl. Solomons (1983), S. 107–108.

Vgl. Wagenhofer/Ewert (2015), S. 32; AICPA (1994), Chapter 1 – Introduction (o. S.).

Vgl. Pellens et al. (2021), S. 10; Wagenhofer/Ewert (2015), S. 32; Walz (1993), S. 94.

Vgl. hierzu sowie den folgenden Satz AICPA (1994), Chapter 1 – Introduction (o. S.).

Vgl. Wagenhofer/Ewert (2015), S. 410; Benston et al. (2006), S. 20.

Vgl. Wagenhofer/Ewert (2015), S. 32–33.

Vgl. auch Pelster/von Keitz/Wulf (2020), S. 535; Stich/Stich (2020), S. 68, sowie Abschnitt 3.2.

Vgl. den nachfolgenden Abschnitt 2.3.1, die Ergebnisse der eigenen Untersuchung der Konzernlageberichterstattung in Kapitel 5 und den im Zuge dessen erhobenen Stand der Forschung.

Vgl. bspw. Joachimsmeier/Stein (2023), S. 124–131; Dehmel (2021), S. 245–253; Landgraf/Shirkhani (2020), S. 407–423; Eierle/Ther/Kreß (2019), S. 435–458; Eierle/Kreß/Ther (2019), S. 415–434; Eierle/Ketterer/Brasch (2019), S. 385–407; Eierle/Ther (2018), S. 1741–1747; Wulf/Udun (2018), S. 183–184; Acker/Eller (2018), S. 443–448; Weißenberger/Bauch (2017), S. 203–209; Loitz (2017), S. M5; Zwirner/Zimny (2017), S. 3012; IDW (2017), S. 9–14; Naumann (2017), S. 189–190.

Vgl. stellvertretend Eierle/Ther/Kreß (2019), S. 439; Eierle/Kreß/Ther (2019), S. 428; IDW (2017), S. 12. Zu den maßgeblichen Vorgaben nach HGB und IFRS vgl. bspw. ausführlich von Keitz/Schwedler (2023), S. 29–31; Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 187–189 und 193–197; Pellens et al. (2021), S. 370–375 und 386; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 250–256 und 294–298; von Keitz/Grote/Hansmann (2019), S. 82–95.

Vgl. Eierle/Ther/Kreß (2019), S. 451–452; Quick/Hahn (2017), S. 917–921; Quick/Hahn (2016), S. 1125–1130, sowie Eierle/Ther (2018), S. 1743 m. w. N.

Vgl. Wulf/Udun (2018), S. 181–182. In der Vergangenheit sind jedoch auch Studien zu divergierenden Ergebnissen gekommen, wie Velte (2011) anführt. Vgl. Velte (2011), S. 357 m. w. N.

Vgl. bspw. Eierle/Kreß/Ther (2019), S. 430; Eierle/Ketterer/Brasch (2019), S. 395–396; Wulf/Udun (2018), S. 182–183; IDW (2018), S. 16; IDW (2017), S. 13, sowie zu empirischen Untersuchungen der Marktwert-Buchwert-Lücken deutscher Unternehmen Honold/Fülbier/Weese (2016), S. 249–264; Küting (2012), S. 1937–1946.

Vgl. Loitz (2017), S. S. M5; IDW (2017), S. 9–14; Weißenberger/Bauch (2017), S. 207; Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (2001), S. 989. Für einen systematischen Überblick, wie sich einzelne Digitalisierungsstrategien im Unternehmen bilanziell auswirken, vgl. für den handelsrechtlichen Jahres-/Konzernabschluss Eierle/Ther/Kreß (2019) und für den nach IFRS zu erstellenden Jahres-/Konzernabschluss Eierle/Kreß/Ther (2019).

Vgl. IDW (2017), S. 12; Weißenberger/Bauch (2017), S. 208; Arbeitskreis „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (2001), S. 989.

Vgl. Dehmel (2021), S. 247–250; IDW (2017), S. 22; Naumann (2017), S. 189–190.

100

Vgl. Naumann (2017), S. 190, sowie die ausführliche Diskussion von Dehmel (2021), S. 245–253.

101

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 3, sowie ausführlich Abschnitt 2.3.2.3.

102

Zur Entstehungsgeschichte siehe bspw. Fink/Kajüter (2021), S. 27; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 11.

103

Vgl. Grottel (2020), § 315, Rn. 15.

104

Vgl. auch Grottel (2020), § 289, Rn. 1.

105

Vgl. Grottel (2020), § 315, Rn. 1; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 14.

106

Vgl. Kirsch/Höfer (2021), S. 51; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 13.

107

Vgl. Grottel (2020), § 315, Rn. 4; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 11.

108

Vgl. Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 10–11.

109

Ein Überblick zu den inhaltlichen Bestandteilen des (Konzern-)Lageberichts folgt in Abschnitt 2.3.2.3. Die Pflicht zur Offenlegung einiger Berichtsinhalte ist von der Größe, Kapitalmarktorientierung und/oder Rechtsform des berichterstattenden Unternehmens abhängig. Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 759; Kirsch/Höfer (2021), S. 62–65; Fink/Kajüter (2021), S. 22–24.

110

Vgl. auch Hoffmann/Lüdenbach (2022), § 315, Rn. 4; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 759–760; Grottel (2020), § 289, Rn. 40; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 8.

111

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 617; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 4.

112

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 9; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 759.

113

Vgl. auch Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 759–760.

114

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 3; Grottel (2020), § 289, Rn. 7; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 1; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 2; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 7, sowie auch DRS 20.4.

115

Vgl. Kirsch/Höfer (2021), S. 50; Fink/Kajüter (2021), S. 3, sowie auch Hommelhoff (2021), § 289, Rn. 12 und 56–66, der den Lagebericht entsprechend des sog. Zwei-Säulen-Modells gänzlich vom Jahresabschluss unabhängig sieht und im Zuge dessen einige der im Folgenden beschriebenen Funktionen kritisch betrachtet bzw. sie dem Lagebericht sogar abspricht. Überwiegend wird jedoch trotz der Eigenständigkeit des (Konzern-)Lageberichts eine gewisse Verbundenheit gegenüber dem Jahres-/Konzernabschluss unterstellt, die nicht zuletzt auch auf die ähnlich formulierten Generalnormen beider Berichtsinstrumente sowie die explizit in § 289 Abs. 1 bzw. § 315 Abs. 1 HGB geforderte Bezugnahme auf bestimmte Jahres-/Konzernabschlussinformationen resultiert. Vgl. insb. die folgenden Ausführungen.

116

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 4; Kirsch/Höfer (2021), S. 52; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 1.

117

Vgl. Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 6.

118

Kursive Hervorhebungen durch Verfasser ergänzt.

119

Vgl. bspw. Dobler (2022), § 315, Rn. 3; Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 962; Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 618–619; Kirsch/Höfer (2021), S. 51–52; Krimpmann/Müller (2020), § 315, Rn. 2; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 4–7; Paetzmann (2020), § 289, Rn. 11; Grottel (2020), § 289, Rn. 7; Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 6; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 7–8. Zudem gelten Sie für den Lagebericht gleichermaßen wie für den Konzernlagebericht. Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 759–760.

120

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 618; Kirsch/Höfer (2021), S. 52; Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 6; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 7–8. Zum Rechenschaftszweck des Jahres- und Konzernabschlusses siehe ausführlich Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 93–96; Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 45.

121

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 45; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 93 und 96; Leffson (1987), S. 64–65.

122

Vgl. Moxter (1976), S. 96.

123

Vgl. Kirsch/Höfer (2021), S. 52; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 8–9; Moxter (1976), S. 97.

124

Zu den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung vgl. ausführlich Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 102–142. Zu den für den IFRS-Jahres-/Konzernabschluss zu berücksichtigenden Grundsätze vgl. ausführlich Pellens et al. (2021), S. 99–104.

125

Vgl. Dobler (2022), § 315, Rn. 3; Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 962; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 760–761; Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 618–619; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 17–19; Grottel (2020), § 289, Rn. 9; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 5; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 9–10.

126

Trotz dem der (Konzern-)Lagebericht ein eigenständiger Bericht ist, hat er mit dem Konzern-/Jahresabschluss im Einklang zu stehen bzw. besteht ein Abhängigkeitsverhältnis. Vgl. Dobler (2022), § 315, Rn. 5; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 760; Kirsch/Höfer (2021), S. 51; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 1, sowie DRS 20.4.

127

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 619–620; Grottel (2020), § 289, Rn. 7; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 16; Paetzmann (2020), § 289, Rn. 11; Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 6–8; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 9–10.

128

Gem. § 264 Abs. 2 Satz 1 HGB hat der Jahresabschluss „ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage der Kapitalgesellschaft zu vermitteln.“ Für den Konzernabschluss gilt dies gem. § 297 Abs. 2 Satz 2 HGB analog.

129

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 760; Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 619; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 9.

130

Vergleiche zu der Aussageintensität der in den gesetzlichen Vorgaben verwendeten Begriffe Kolb/Neubeck (2022), Rn. 254.

131

Vgl. Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 9. Auch die die Formulierung in § 289 Abs. 1 Satz 3 HGB „unter Bezugnahme auf die im Jahresabschluss ausgewiesenen Beträge und Angaben“ (bzw. § 315 Abs. 1 Satz 3 HGB analog) betont die ergänzende Eigenschaft des (Konzern-)Lageberichts. Vgl. Grottel (2020), § 289, Rn. 7; Paetzmann (2020), § 289, Rn. 11.

132

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 760; MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 2; Krimpmann/Müller (2020), § 315, Rn. 2; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 6; Grottel (2020), § 289, Rn. 8; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 9–10.

133

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 619.

134

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 620–621; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 9–10.

135

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 620; Paetzmann (2020), § 289, Rn. 12; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 5; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 3; Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 8.

136

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 963; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 9.

137

Vgl. MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 9.

138

Vgl. Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 9–10.

139

Vgl. Haaker/Freiberg (2021), S. 184.

140

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 620.

141

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 13; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 10; Moxter (1976), S. 94–95.

142

Im Zusammenhang mit verständigen Berichtslesern/Dritten als Adressaten verweist Hommelhoff (2021) auf das EU-Recht und zählt „jede an Informationen interessierte Person“ (Hommelhoff (2021), § 289, Rn. 74) zu den Berichtsadressaten, die zudem keine ausgebildeten Betriebswirte sein müssten, um das Verständnisniveau eines verständigen Berichtslesers zu erreichen. Vgl. Hommelhoff (2021), § 289, Rn. 65 und 74. In Anlehnung an den in § 238 Abs. 1 HGB genannten sachverständigen Dritten, „der sich anhand der Buchführung innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Unternehmens machen können soll“ (Fink/Kajüter (2021), S. 29), sind für den verständigen Adressaten des (Konzern-)Lageberichts indes zumindest betriebswirtschaftliche Grundkenntnisse vorauszusetzen. Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 29.

143

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 13–14; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 11; Moxter (1976), S. 94–95.

144

Vgl. bspw. Fink/Kajüter (2021), S. 14; Kirsch/Höfer (2021), S. 50; MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 4; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 11–12, sowie Hommelhoff (2021), § 289, Rn. 74–78, der jedoch nicht zwischen (berechtigten) Adressaten und Berichtsempfängern bzw. Informationsinteressenten unterscheidet.

145

Vgl. Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 10–11, die zudem für die Öffentlichkeit argumentieren, dass sich ihr Informationsinteresse nicht hinreichend konkretisieren lässt.

146

Vgl. bereits Moxter (1974), S. 420–423.

147

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 14.

148

Vgl. zur Unterscheidung von Kernbestandteilen sowie weiteren, von der Rechtsform und/oder Kapitalmarktorientierung abhängigen Teilberichten insb. Kirsch/Höfer (2021), S. 53–65; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 765–768, sowie das folgende Abschnitt 2.3.2.4. Zur Corporate Governance-Berichterstattung vgl. bspw. Schmidt (2021), S. 119–130, sowie speziell zum Vergütungsbericht Velte (2021), S. 101–118. In Verbindung mit der nichtfinanziellen (Konzern-)Erklärung wird dem (Konzern-)Lagebericht zudem eine Verhaltenssteuerungsfunktion beigelegt, indem die Unternehmen durch die Offenlegung nachhaltigkeitsbezogener Informationen dazu gedrängt werden auch entsprechend zu handeln. Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 4. Mit der Diskussion um Corporate Governance innerhalb der (Konzern-)Lageberichterstattung kommt zudem eine Überwachungsfunktion hinzu, die der (Konzern-)Lagebericht durch Integration entsprechender Informationen insb. für Aufsichtsorgane erfüllt. Vgl. MüKoHGB/Lange (2020), § 289, Rn. 10.

149

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 14–15 und 19–20; Kajüter et al. (2010), S. 459–460.

150

Vgl. Göbel/Kormaier (2007), S. 520.

151

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 19–20; Kajüter (2013), S. 8–9.

152

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 16, sowie zur Forschungslücke des generellen Nutzungsverhalten von Adressaten auch Hoffmann et al. (2019), S. 7.

153

Vgl. Barrantes (2017), S. 5, der für den Lagebericht – als Teil der von je fünf DAX- und MDAX-Unternehmen online veröffentlichten Geschäftsberichte – die mit Abstand meisten Seitenaufrufe (35,3 %) feststellt. Darauf folgt der Konzernabschluss (ohne Anhang) mit 23,9 % sowie der Anhang mit 16,8 %. Eine Differenzierung nach unterschiedlichen Adressatengruppen wird nicht vorgenommen.

154

Vgl. Pellens/Ahlich/Schmidt (2019), S. 58–59.

155

Vgl. Pellens/Ahlich/Schmidt (2019), S. 89–90. Weitere Adressatengruppen wurden nicht befragt.

156

Vgl. Hommelhoff (2021), § 289, Rn. 83; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 12.

157

Vgl. Dobler (2022), § 315, Rn. 16; Fink/Kajüter (2021), S. 22; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 762; Paetzmann (2020), § 289, Rn. 18.

158

Vgl. Dobler (2022), § 315, Rn. 16; Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 6 und 16. Da die Grundsätze ordnungsmäßiger Lageberichterstattung für die Konzernlageberichterstattung analog gelten (vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 620), werden sie hier und im Folgenden als Grundsätze ordnungsmäßiger (Konzern-)Lageberichterstattung bezeichnet.

159

Vgl. insb. Baetge/Fischer/Paskert (1989), S. 16–27.

160

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 763; Fink/Kajüter (2021), S. 22 und 76–77.

161

Vgl. Haaker/Freiberg (2021), S. 184, sowie ausführlich Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 60–67.

162

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 77.

163

Vgl. ausführlich Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 68–71. Eine ausführliche Auseinandersetzung mit den Grundsätzen ordnungsmäßiger (Konzern-)Lageberichterstattung erfolgt in Abschnitt 4.2.

164

Vgl. Kirsch/Höfer (2021), S. 54, sowie zu möglichen Gliederungen ausführlicher Abschnitt 4.3.1.

165

Quelle: In Anlehnung an Grottel (2020), § 315, Rn. 56; Grottel (2020), § 289, Rn. 40. Die Reihenfolge der Inhalte entspricht derjenigen, in welcher sie in den entsprechenden §§ des HGB gefordert werden. Der DRS 20 regelt die Inhalte in einer anderen Reihenfolge.

166

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 759; Fink/Kajüter (2021), S. 22; DRS 20.B15 sowie die nachfolgenden Ausführungen.

167

Eine ausführliche Auseinandersetzung mit den Inhalten des (Konzern-)Lageberichts und auch damit, wo sie ggf. wahlweise verortet werden können, erfolgt in Abschnitt 4.3.

168

Vgl. hierzu und für das Folgende Kolb/Neubeck (2022), Rn. 68–70; Kirsch/Höfer (2021), S. 53–65; Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 765–768; Fink/Kajüter (2021), S. 23–24; DRS 20.B15–B17.

169

Die Versicherung der gesetzlichen Vertreter ist trotz der Aufführung in den Vorschriften zum (Konzern-)Lagebericht kein Bestandteil des (Konzern-)Lageberichts, sondern ein eigenständiges Instrument, das neben dem Abschluss und Lagebericht steht. Zudem wird empfohlen, die Versicherung als gesondertes Dokument abzugeben. Vgl. Kolb/Neubeck (2022), Rn. 1200; Grottel (2020), § 315, Rn. 155; Grottel (2020), § 289, Rn. 68.

170

Verordnung (EU) 2020/852.

171

Vgl. ausführlich, auch zu den sukzessive steigenden Berichtspflichten gem. Taxonomie-VO, Baumüller/Haring/Merl (2022), S. 77–84.

172

Neben den in der Tabelle aufgeführten Inhalten des (Konzern-)Lageberichts mussten bestimmte Unternehmen für Geschäftsjahre, die vor dem 01.01.2021 begannen, innerhalb ihrer (Konzern-)Lageberichte auch einen Vergütungsbericht offenlegen. Durch das zum 01.01.2020 in Kraft getretene ARUG II (Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrichtlinie vom 12.12.2019, BGBl. I 2019, S. 2637–2651) haben diese Unternehmen den nun nach § 162 AktG geregelten Vergütungsbericht für nach dem 31.12.2020 beginnende Geschäftsjahre als eigenständigen Bericht auf ihrer Internetseite zu veröffentlichen. Für den Inhalt des (Konzern-)Lageberichts spielt er demnach – mit Ausnahme der genannten Bezugnahme – keine Rolle mehr. Vgl. auch Kolb/Neubeck (2022), Rn. 75–77, sowie zum Vergütungsbericht ausführlich Velte (2021), S. 101–118.

173

Vgl. Kolb/Neubeck (2022), Rn. 166–168; Baetge/Kirsch/Thiele (2021b), S. 645; Grottel (2020), § 315, Rn. 260; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 6 und 81.

174

Sofern das Mutterunternehmen keinen Anhang erstellt, sind die Anhaben im Konzernlagebericht zu machen. Vgl. Grottel (2020), § 315, Rn. 200.

175

Zudem wird empfohlen, im (Konzern-)Lagebericht ggf. einen Hinweis über das Fehlen eines solchen Nachtragsberichts im Anhang aufzunehmen. Vgl. DRS 20.B30. Ursprünglich war der Nachtragsbericht Teil des (Konzern-)Lageberichts. Mit dem BilRUG ist er 2015 jedoch in den (Konzern-)Anhang verlagert worden. Vgl. Kolb/Neubeck (2022), Rn. 49.

176

Vgl. Baetge/Kirsch/Thiele (2021a), S. 766; Paetzmann (2020), § 289, Rn. 14; Grottel (2020), § 315, Rn. 50; Grottel (2020), § 289, Rn. 10; Böcking/Dutzi/Gros (2019), § 315, Rn. 31; Böcking/Dutzi/Gros (2018), § 289, Rn. 1.

177

Vgl. Grottel (2020), § 315, Rn. 50; Grottel (2020), § 289, Rn. 10.

178

Vgl. Grottel (2020), § 289, Rn. 221. Siehe bspw. auch Abschnitt 4.3.3.4.3 für einen Vorschlag zur Integration einer Überleitungsrechnung zur Erklärung der Marktwert-Buchwert-Lücke, inkl. Angaben zu nicht bilanzierungsfähigen immateriellen Werten (Intellectual Capital).

179

Vgl. ähnlich Kirsch/Höfer (2021), S. 66.

180

Fink/Kajüter (2021), S. 6.

181

Vgl. Fink/Kajüter (2021), S. 6.

182

Vgl. hierzu sowie dem folgenden Satz Kolb/Neubeck (2022), Rn. 18–19; Fink/Kajüter (2021), S. 5–6.

183

Vgl. Kirsch/Höfer (2021), S. 50. Für eine ausführliche Darstellung der Entwicklung des (Konzern-)Lageberichts mit allen Anpassungen im Zeitverlauf vgl. Kolb/Neubeck (2022), Rn. 22–85; Fink/Kajüter (2021), S. 5–9.

184

Vgl. Pelster/von Keitz/Wulf (2021), S. 177; Heumann (2005), S. 1; Coenenberg/Mattner/Schultze (2003), S. 2; Bracklo/Bilstein (2002), S. 221–222.

185

Zum Value Based Management, bei welchem das Vermögen der Anteilseigner (repräsentiert durch den Shareholder Value) als zu maximierende Zielgröße zur Steuerung des Unternehmens dient, vgl. grundlegend Rappaport (1986) sowie Rappaport (1995), S. 1; Bischoff (1994), S. 83.

186

Vgl. Pelster/von Keitz/Wulf (2021), S. 177–178; Coenenberg/Salfeld/Schultze (2015), S. 3; Bracklo/Bilstein (2002), S. 222; Pellens/Hillebrandt/Tomaszewski (2000), S. 178; Müller (1998), S. 124. Zu einer Darstellung grundlegender Ansätze des Value Reporting und einer Zusammenfassung wesentlicher Charakteristika vgl. Pelster/von Keitz/Wulf (2021), S. 179–187.

187

Vgl. Pelster/von Keitz/Wulf (2021), S. 190; Bischof/Molzahn (2006), S. 87; Hayn/Matena (2005), S. 427; Heumann (2005), S. 59. In der Begründung zum Entwurf des DRS 20 wurde der (Konzern-)Lagebericht vom DSR ausdrücklich mit dem Value Reporting in Verbindung gebracht und betont, dass er zu einem Instrument der wert- und zukunftsorientierten Berichterstattung ausgebaut werden solle, welches die Prognose über die voraussichtliche Entwicklung des Unternehmens erleichtere. Vgl. E-DRS 20.C2. Zur Entwicklung der Pflichtpublizität in Deutschland im Hinblick auf eine zunehmende Wertorientierung sowie auch einen beobachtbaren Wandel der Wertkonzeption vgl. Pelster/von Keitz/Wulf (2021), S. 187–192.

188

Vgl. hierzu sowie für das Folgende auch Pelster/von Keitz/Wulf (2021), S. 187–188.

189

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1006; Haller (2006), S. 63.

190

Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1008; Haller (2006), S. 64.

191

Vgl. von Keitz/Wulf (2023a), S. 27; Fink/Schwedler (2021), S. 74; Wulf/Sackbrook (2014), S. 336–337.

192

Unter Nachhaltigkeitsleistung kann in dem Zusammenhang der Beitrag des Unternehmens zum Gemeinwohl interpretiert werden, wobei generationenübergreifend die Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales zu berücksichtigen sind. Vgl. Coenenberg/Haller/Schultze (2021), S. 1008; Haller (2006), S. 64.

193

Vgl. ähnlich Fink/Schwedler (2021), S. 74–75. Die zuvor eingeführte Einbeziehung der Berichterstattung über nichtfinanzielle Leistungsindikatoren bei der Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage des Unternehmens, die (Konzern-)Erklärung zur Unternehmensführung, der Vergütungsbericht sowie die sukzessive steigenden Berichtspflichten entsprechend der Taxonomie-VO sind ebenfalls als Meilensteine der verpflichtenden Berichterstattung zum Thema Nachhaltigkeit anzusehen.

194

Vgl. zum Anwenderkreis und den Inhalten den vorangegangenen Abschnitt 2.3.2.4, weitergehend Abschnitt 4.3.9 sowie bspw. Schmidt/Schmotz (2017), S. 2877–2884, und ausführlich MüKoHGB/Kajüter (2020), §§ 315b, 315c, S. 5–8 und 18–21; MüKoHGB/Kajüter (2020), §§ 289b-289e, Rn. 9–13 und 26–57.

195

Vgl. Fink/Schwedler (2021), S. 74.

196

Vgl. Richtlinie 2014/95/EU, Erwägungsgrund 3; BT-Drucksache 18/9982, S. 26, sowie MüKoHGB/Kajüter (2020), §§ 289b-289e, Rn. 2.

197

Richtlinie (EU) 2022/2464.

198

Vgl. zum Anwendungsbereich sowie den inhaltlichen und weiteren Anforderungen insb. Fink/Schmidt (2023), S. 105–116; Lanfermann/Baumüller (2023), S. 89–95; Sopp/Baumüller/Scheid (2022), S. 52–73. Für einen systematischen Überblick zu ausgewählten Regelwerken zur Nachhaltigkeitsberichterstattung vgl. von Keitz/Wulf (2023b), S. 88–92; von Keitz/Wulf (2023a), S. 27–38.

199

Vgl. Liening/von Keitz/Wulf (2023), S. 304; von Keitz/Schwedler (2023), S. 48–49.

200

Vgl. Kirsch/Höfer (2021), S. 67.

201

Vgl. ausführlich Abschnitt 2.3.2.2.

202

Vgl. auch für den folgenden Satz Haaker/Freiberg (2021), S. 184.

203

MüKoHGB/Fülbier/Pellens (2020), § 315, Rn. 3 m. w. N.

204

Vgl. ähnlich Stich/Stich (2020), S. 69, sowie ausführlich Abschnitt 4.2.3.

205

Für eine ähnliche Vorgehensweise, jedoch im Hinblick auf Informationen zur unternehmerischen Nachhaltigkeit, vgl. Schmidt (2012), S. 21–23.

206

Vgl. auch Pelster/von Keitz/Wulf (2020), S. 535; Stich/Stich (2020), S. 69–70; IDW (2017), S. 14, sowie ausführlich Kapitel 4.

207

Siehe dazu den Stand der Forschung in Abschnitt 5.2.

Titel: Ökonomische Notwendigkeit eines Berichtskonzepts zur externen Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation
verfasst von: Clemens Pelster
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Externe Unternehmensberichterstattung über digitale Transformation
Print ISBN: 978-3-658-45165-3

Electronic ISBN: 978-3-658-45166-0

Copyright-Jahr: 2024
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-45166-0_2

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