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Über dieses Buch

Dieses Buch basiert auf den Erfahrungen des Autobauers Toyota und ganz besonders darauf, die wirklichen Erfolgsfaktoren des Systems zu identifizieren, von denen Retailbanken lernen können, operative Exzellenz in einer ganz neuen Qualität zu betreiben. Trotz aller Unterschiede zwischen den Produktionsprozessen in der Sachgüterindustrie und in Dienstleistungsunternehmen arbeitet Klaus Röhr nützliche Ansatzpunkte für das Kreditgewerbe heraus, etwa, wenn es um die Anstrengungen zur systematischen Identifikation von Verschwendung, um die Qualifikation von Mitarbeitern und die Etablierung effizienter Strukturen geht.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung

Zusammenfassung
Seit 25 Jahren gehört das Steuern und Optimieren von Geschäftsprozessen nach industriellem Vorbild zum Geschäft einer Retailbank. Man könnte nun meinen, operative Exzellenz sei dem Bankgewerbe in Fleisch und Blut übergegangen und die Branche habe sich zwischenzeitlich auf ein hohes industrielles Niveau entwickelt. Sicher haben Retailbanken in den letzten beiden Dekaden gelernt, industrielle Prinzipien für die Bewältigung ihres Standardmengengeschäfts zu nutzen.
Klaus Röhr

Kapitel 2. Die Toyota Motor Company

Zusammenfassung
Die Wirtschaftspresse feierte im Jahr 2008 die Toyota Motor Company. Erstmals gelang es Toyota, mit knapp neun Millionen verkauften Fahrzeugen seinen Rivalen General Motors zu überflügeln. Nach über 70 Jahren stürzten die Japaner den US-Traditionskonzern im Ranking der weltgrößten Automobilproduzenten vom Spitzenplatz in eine tiefe Rezession.
Klaus Röhr

Kapitel 3. Die Methoden von Toyota

Zusammenfassung
Bereits im Einführungskapitel habe ich geschrieben, dass die Toyota-Welt außerordentlich gut dokumentiert ist. Auf der anderen Seite bringt dieses große Angebot an Literatur auch mit sich, das der interessierte Leser leicht den Überblick verlieren kann. Nicht selten werden die beiden elementaren Säulen des Toyota-Methodensystems, das heißt das Toyota-Produktionssystem und die TWI-Methodenlehre, miteinander vermischt.
Klaus Röhr

Kapitel 4. Die Retail Bank AG

Zusammenfassung
Als fiktives Beispiel für den Aufbau operativer Exzellenz habe ich mir die Retail Bank AG ausgedacht. Die Ausgangssituation und Problemstellung der Retail Bank AG spiegelt meines Erachtens zu weiten Teilen die Realität vieler Kreditinstitute wider. Die Luft zum Atmen wird für viele Banken in Anbetracht des harten, teils ruinösen Wettbewerbs, steigender Kosten und überbordender regulatorischer Anforderungen immer dünner. Andererseits existiert in deutschen Banken immer noch enorme Verschwendung: lange und unstete Durchlaufzeiten, viele Prozessvarianten, hohe Schwankungsbreiten in der Qualität, wenig effektiver Personaleinsatz und schlecht abgestimmte Schnittstellen.
Klaus Röhr

Kapitel 5. Zukunft hat, wer Zukunft macht

Zusammenfassung
Als nächster Schritt wurde die weitere Vorgehensweise für die Bewältigung des Veränderungsprozesses festgelegt. Die wesentlichen Meilensteine waren die Definition einer allgemeingültigen Werteordnung, die Erneuerung der Unternehmensstrategie und danach die Schaffung operativer Exzellenz in der Retail Bank AG.
Klaus Röhr

Kapitel 6. Operative Exzellenz: die ersten Schritte

Zusammenfassung
Der Fokus der folgenden Kapitel liegt auf der Umsetzung operativer Exzellenz in der Produktionsbank der Retail Bank AG. Bevor ich näher auf dieses Thema eingehe, möchte ich die bisherige Leistung des Managements hervorheben. Diesem war es durch einen bislang beispiellosen Anstrengungsprozess gelungen, die große Mehrheit der Mitarbeiter und Interessengruppen in der Bank für die Notwendigkeit des bevorstehenden Wandels zu gewinnen. Vielen Betroffenen war noch nicht im Detail klar, was sich im täglichen Miteinander und im Ablauf der Arbeit verändern würde. Entscheidend war aber, dass sich die Meinung durchgesetzt hatte, ein grundlegender Wandel sei als Chance zu verstehen. Die neue Offenheit des Managements und die ungeschminkte Schilderung der Lage der Bank wurden durchweg honoriert.
Klaus Röhr

Kapitel 7. Implementierung des ersten Verbesserungskreislaufs

Zusammenfassung
Im Initialprojekt Eröffnungsbilanz Prozesse sammelte das Managementteam entscheidende Erkenntnisse und wichtige Erfahrungen. Voraussetzung eines langfristigen Erfolgs ist aber, dass die Aktivitäten in einem immer wiederkehrenden Verbesserungszyklus systematisch gesteuert werden. Toyota ist deshalb so erfolgreich, weil die Mitarbeiter in einem Umfeld tätig sind, in dem sie ständig mit Herausforderungen und Problemen konfrontiert werden und passende Lösungen finden müssen.
Klaus Röhr

Kapitel 8. Die Rolle der Informationstechnologie

Zusammenfassung
Bevor ich den zweiten Verbesserungszyklus thematisiere, möchte ich die Gelegenheit nutzen, das Thema Informationstechnologie in Retailbanken näher zu untersuchen. In den Vorkapiteln wurde die Rolle der Informationstechnologie noch nicht betrachtet. Das soll natürlich nicht bedeuten, dass sie in Bankorganisationen nur eine untergeordnete Rolle spielt.
Klaus Röhr

Kapitel 9. Implementierung des zweiten Verbesserungskreislaufs

Zusammenfassung
In den folgenden Abschnitten wird der zweite Zyklusdurchlauf nicht so ausführlich wie der erste beschrieben, sondern stark zusammengefasst. So werden Redundanzen vermieden, da beispielsweise die Methoden und Verfahren des Toyota-Produktionssystems und der TWI-Trainingsprozess bereits detailliert erläutert wurden. In diesem Kapitel stehen die organisatorischen Veränderungen im zweiten Zyklusdurchlauf, das veränderte Marktumfeld der Retail Bank AG, die Aktualisierung der strategischen Zielstellungen sowie die Ableitung der neuen Prozessziele im Fokus.
Klaus Röhr

Kapitel 10. Schlussbemerkung

Zusammenfassung
In fiktiven Beispielen, wie hier im Fall der Retail Bank AG, ist es immer einfach, ein Happy End herbeizuschreiben. In der Wirklichkeit ist das natürlich je nach Situation und Entwicklungsstand des Kreditinstituts schwieriger. Definitiv gibt es keinen Anschaltknopf, keine ultimative Methode für operative Exzellenz in Banken.
Klaus Röhr
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