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Über dieses Buch

Organisationen organisieren Kooperation. Das ist ihre entscheidende Leistung. Kooperation heißt: Zusammenarbeit. Hierarchische Formen der Leitung sind nötig, um die verschiedenen, arbeitsteilig zusammengefassten Kompetenzen, die sich auf natürliche Weise nie begegnen würden, in einen Kooperationsmodus zu bringen, der sich von alleine nicht herstellt. Hierarchische Formen der Leitung sind aber zugleich auch vertikale Trennungen und Störungen der Kooperation: Wer nach oben Karriere macht, verlässt den horizontalen Kooperationsmodus.
Die Kooperation motiviert zu halten, ist eine Kunst des Managements – umso mehr, je stärker netzwerkartige Formen der Organisation auftreten. Die Organisation als Kooperation nachhaltig zu gewährleisten ist eine permanente Aufgabe, in der die ‚soft factors‘ sich als das Härteste herausstellen.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Statt einer Einleitung: Zukunft der Unternehmen als Organisation durch Führung

Neue Unternehmen, besonders solche mit neuen Unternehmensformen, erfordern neue Führung. Das gilt für virtual organizationsund alle Netzwerkgebilde, aber auch für alle anderen Formen von joint and fast companies(joint ventures, strategic alliances, Forschungsnetzwerke etc.). Das klassische Management wird durch Schnittstellenmanagement ersetzt. Führung bedeutet nicht mehr allein, eine Organisation zu führen, sondern zwischen Organisationen: interface-management.
Birger P. Priddat

1. Die Zukunft der Arbeit in Organisationen

Dass wir arbeiten, halten wir, aus dem Paradies vertrieben, für lebensnotwendig. Fast das halbe Leben arbeiten wir und viele meinen, das wäre kein Leben; das finge erst nach der Arbeit an. Wir arbeiten nicht alleine, sondern in Organisationen, in arbeitsteiligen Zusammenhängen. Die Organisation ist das Milieu unseres Tätigkeitseins. Das aber ändert sich gerade.
Birger P. Priddat

2. Arbeit als Herausforderung: Challenge. Kapitalismus als Emanzipationsversuch

Früher wurden Unternehmer und Manager durch Status belohnt – neben dem Einkommen. Die Herren Wirtschaftskapitäne hatten dicke Bäuche und Zigarren in der Hand. Sie standen, wenn sie sich photographieren ließen, in stark holzgetäfelten Herrenzimmern und hatten etwas erreicht. Das sah man. Ihre Arbeit wurde durch sozial akzeptierten Aufstieg belohnt. Die Enttäuschung über Unternehmer und Manager, die heute durch Umfragen deutlich wird, liegt daran, dass sie diesem Status-Bild nicht mehr entsprechen. Die Leute betrachten sie nach alten Kategorien.
Birger P. Priddat

3. Der Nutzen weicher Faktoren

Im Management haben wir es neuerdings mit neuen Themen zu tun: CSR (corporate social responsibility), corporate citizenship, corporate societal engagement, CSP (corporate social performance), gekoppelt mit CFP (certified financial planning), SROI (social return on investment), Wertemanagement, Nachhaltigkeitsmanagement, triple bottom line reporting, compliance, ethical codex, diversity management, social issue management, corporate social responsivenessetc. Diese neuen Themen zeigen eine neue Sensibilität der Unternehmen in Hinblick auf soziale Verantwortlichkeit. Es sind nicht nur neue Managementthemen, sondern der Beginn einer Neupositionierung von Unternehmen in der Gesellschaft. Dabei zeigt sich eine Erweiterung der CSR auf die umfassendere CSP (vgl. Baron/Harjoto/Jo 2008; Schreck 2009). Vor allem aber wird CSR nicht mehr unter den Aspekten window-dressing, PR und Marketing betrachtet (vgl. Orslitzky 2000), sondern als Anforderung der internen Reorganisation des Managements und partiell auch der Finanzen (vgl. Agarwal/Berens 2009).
Birger P. Priddat

4. Netzwerk und Management

Der Kapitalismus ändert im Übergang des 20. zum 21. Jahrhundert einige seiner Strukturen – z.B. von hierarchischen zu neuen Formen der Organisation: heterarchischen bis netzwerkbasierten.
Birger P. Priddat, Alihan Kabalak

5. Vertrauen in Organisation

Organisationen sind Kooperationsarrangements zur gemeinsamen Leistungserstellung. Um diese Leistungserbringung effizient zu organisieren, wird auf kulturelle Vorleistungen zurückgegriffen: soziale Ressourcen, die weder die Organisation noch der Markt erbringen, sondern voraussetzen. Vertrauen ist eine dieser Ressourcen. Eine ökonomische Theorie der Organisation neigt dazu, auch die Ressourcen in economic termszu transferieren. Wieweit das gelingen kann, wird zu prüfen sein.
Birger P. Priddat

6. Theorie der Organisation: Gender-Markierung

Unternehmen, obgleich in Märkten operierend, sind selbst nicht marktlich organisiert. Die Form der Organisation antwortet auf verschiedene Koordinationsund Kooperationsanforderungen verschieden. Die Organisation ökonomischer Prozesse ist mit Kosten verbunden. Märkte und Hierarchien sind, nach Coase, alternative Mechanismen zur Koordination hinsichtlich dieser Kosten.
Birger P. Priddat

7. Organisation und Sprache

Organisationen sind Bündel von Verträgen (vgl. Aoki/Gustafsson/Williamson 1990), aber – wenn man es so beschreibt, dann kommt es entscheidend darauf an – Bündel von offenen oder unvollständigen Verträgen. Denn das, wozu sich Menschen vertraglich zur Mitarbeit binden im Kooperationsmodus von Organisationen, kann wohl festschreiben, welche Dispositionen zu leisten sind, nicht aber die tatsächlichen Leistungen und Ausführungen der Arbeit, die von Marktund Umgebungsentwicklungen abhängig sind, die man zur Vertragsschließung nicht weiß. Die Institutionenökonomie thematisiert die Unvollständigkeit von Verträgen und die methodischen Konsequenzen dieser incompletness(vgl. Saussier 2000). Eine dieser Konsequenzen ist eine erhöhte Anforderung an organisatorische und soziale Kompetenz (neben der fachlichen Kompetenz; vgl. Womack/ Jones/Roos 1990: 112 ff.). In dynamischen Märkten organisieren Organisationen ihre Leistungserstellung immer wieder neu; das erfordert kommunikative Kompetenz (vgl. Baecker 2003a).
Birger P. Priddat

8. Personalentwicklung und Cultural Social Responsibility

Birger P. Priddat

9. How much is enough? Preisbildung bei Managergehältern

Dass Manager, die viel leisten, viel verdienen, ist in einer Leistungsgesellschaft selbstverständlich. Nur: wie viel? How much ist enough?
Birger P. Priddat

10. Open Source als Produktion von Transformationsgütern

Open Source ist eine aufladbare Metapher. Der romantische Gestus einer Kooperation in einer arbeitsteiligen Globalisierungsdynamik überragt alle anderen, parallelen Bedeutungen. Deshalb soll das bis in eine Utopie einer neuen Arbeitsgesellschaft hineinragende Thema besonders behandelt werden. Doch zuvor lohnt es sich zu fragen, was Open Source unabhängig von seiner romantischen Aufladung leistet. Es gibt bzw. gab einige erfolgreiche Open Source-Netzwerke: Linux, Apache, Sendmail.
Birger P. Priddat, Alihan Kabalak

11. Unternehmer als pragmatische Idealisten

Unternehmer sind eine eigene Spezies. Etwa zu unternehmen ist riskant. Das klingt trivial, aber nur wenige trauen sich, in eine Zukunft zu investieren, deren Ergebnisse unsicher bis ungewiss sind. Unternehmer investieren in solche Zukünfte; Investitionen sind sui generisriskant. Unternehmer sind atypische Entscheider, also eine Minderheit.
Birger P. Priddat

12. Social Entrepreneurship

Birger P. Priddat

13. Verwaltungsverschiebungen. Konsequenzen der Modernisierung von Verwaltungsorganisationen

Unternehmen in Märkten erwirtschaften Gewinn, den sie investieren. So wächst die Wirtschaft über Wertschöpfung. Organisationen in non-markets, z.B. staatliche oder kommunale Verwaltungen, erhalten Ämter, die sie politisch zugewiesen bekommen haben. Die Zuweisung läuft über Budgets von außen; die Erhaltung wird von innen betrieben (Sachargumente und politische Vernetzung mit der Politik).
Birger P. Priddat

14. Brauchen wir eigentlich noch Sekretärinnen?

Birger P. Priddat

15. Familien, organisiert

Familien sind Organisationen. Weil wir sie nicht so betrachten, sehen wir nicht, dass sie häufig schlecht organisierte Organisationen sind. Ihre konventionelle Form reicht bei weitem nicht mehr aus, die paar Menschen, die wir heute ‚Familie‘ nennen, in modernen Umgebungen gut zusammen leben zu lassen. Denn die Qualität der Organisation ‚Familie‘ ist eine Form der intergenerationellen Kooperation, die zwar in jeder anderen Organisation vorkommt, dort aber unspezifisch bleibt. Familien sind, über monogame Geschlechterbeziehungen hinaus, Institutionen der Kinderaufzucht bzw. Erziehung.
Birger P. Priddat

16. Arbeit, Information, Kommunikation: Skizze einer Theorie der Arbeit in modernen Umgebungen

Seit wir wissen, dass uns die Arbeit nicht ausgeht, sondern ihre Form wandelt, fehlt es nicht an Anregungen zu einer Formanalyse der Arbeit in der Informationsgesellschaft, aber ohne systematische Attitude. Der folgende Artikel ist eine Skizze zu einer Systematisierung. Er versucht – un essay– die altabendländische Topik zu verlassen, die uns hindert, die neue Welt der Arbeit in der unvoreingenommenen Radikalität zu betrachten, die die Informationsgesellschaft von uns auch anderweitig fordert.
Birger P. Priddat

17. Work/Life-Balance als Einübung in die Arbeitslosigkeit?

Medizin wie Arbeit verbinden sich in einem Punkt: wellness. Die Körperbewegungen der Gesundheitsbewegungen der Moderne haben die Arbeit erreicht, um deren Zukunft neu zu gestalten. Wellnessist nur die Speerspitze einer neuen Motivationswelle im Arbeitsleben, sozusagen für die, die übrigbleiben bei den laufenden Rationalisierungen und Entlassungen (d.h. den Unternehmens-fitness-Programmen), neue Beweglichkeit für neue Leistungstauglichkeit einzuführen.
Birger P. Priddat

18. Gewerkschaftsmodernisierung

Die Gewerkschaften sind von dem Umbruch einer sich globalisierenden Gesellschaft besonders betroffen. Die mitbestimmungspolitischen Akteure sind heutzutage mit neuen, hoch diversifizierten Vertragsformen konfrontiert: je individualisierter die Kunde/Organisation-Beziehung, desto individueller die Mitarbeiter/ Organisation-Beziehung. Tarifregeln werden allmählich nur als Rahmen, nicht als verbindlich gefordert (vgl. Gehrmann/Tenbrock 2003).
Birger P. Priddat

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