Organisation und Entscheidung

Der Begriff der Organisation gewinnt erst in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts deutlichere Konturen. Im Mittelalter war ein besonderer Begriff für das, was wir heute Organisationen nennen, unnötig gewesen. Er hätte auch keinen Gegenstand gehabt, denn die soziale Ordnung war durch die Stratifikation der Familienhaushalte und durch Korporationen gewährleistet und im Übrigen einer Vielzahl von rechtlichen Regulierungen unterworfen.¹ Erst im Laufe des 19. Jahrhunderts festigt sich ein Sprachgebrauch, der Organisationen als soziale Formationen besonderer Art von anderen sozialen Ordnungen (zum Beispiel von Gemeinschaften oder von sozialen Klassen) unterscheidet. Erst seitdem wird der Begriff der Organisation auch im normalen alltäglichen und wissenschaftlichen Sprachgebrauch verwendet, um einen Gegenstand besonderer Art zu bezeichnen. Schon im 18. Jahrhundert oft gebraucht, bezeichnet er zunächst die Ordnung organischen Lebens im Unterschied zu Artefakten und Mechanismen.² Noch Jean Paul hält die Anwendung des Begriffs Organisation auf nicht-organische Sachverhalte für einen metaphorischen Sprachgebrauch³, spricht selbst aber ebenfalls von der Organisation von Texten, und zwar im Sinne einer aktiv-ordnenden Herstellung.⁴ Vielleicht ist also der Übergang zu einem aktiven, tätigkeitsbezogenen Wortgebrauch der Vorgang, der den Begriff generalisiert.

Wenn man so vorgeht wie die im ersten Kapitel vorgestellten Organisationstheorien, wird man Schwierigkeiten haben, zu einem eindeutigen Begriff der Organisation zu kommen. Wenn man von den erörterten Unterscheidungen ausgeht, müsste der Begriff der Organisation jeweils die Einheit des Unterschiedenen bezeichnen, also das, was im Verhältnis von Vorgesetzten und Untergebenen oder von Regel und Regelanwendung oder von formaler und informaler Organisation oder von Input und Output usw. jeweils Dasselbe ist. Das liefe jedoch in allen Fällen auf das Paradox der Selbigkeit des Unterschiedenen hinaus, also auf das, was man heute gern einen „performativen Widerspruch“nennt: Man trifft eine Unterscheidung und behauptet zugleich, dass das, was man meint, auf beiden Seiten der Unterscheidung gegeben sei: Input und Output, gelingende und misslingende Rationalität; oder sogar: beides und die zwischen beidem bestehende Beziehung. Abgesehen davon würden sich ganz verschiedene „Und“-Begriffe von Organisation ergeben je nach dem, von welcher Unterscheidung man ausgeht. Kein Wunder also, dass man eine Mehrheit möglicher Organisationstheorien für unvermeidlich hält.

Die Theorie der sich mit eigenen Operationen selbst reproduzierenden sozialen Systeme zwingt zu einer scharfen Trennung psychischer und sozialer Operationen, Strukturen, Systeme. Ungeachtet aller kausalen Interdependenzen, die ein Beobachter zurechnen könnte, kann es auf der operativen Ebene keine Überschneidungen geben. Eine Operation vernetzt sich entweder in psychischen oder in sozialen Systemen, auch wenn ein Beobachter dazu neigen mag, beides in einem Ereignis — einer bewussten kommunikativen Handlung — kollabieren zu lassen. Aber die bewusste Disposition über eigene Aufmerksamkeit ist nicht selbst schon Kommunikation, weil die Kommunikation erst im Verstehen durch einen anderen zum Abschluss kommt; und die psychischen Vorbedingungen und Folgen der Disposition über Aufmerksamkeit sind ganz andere als die sozialen.

Wenn wir den Gedanken weiterverfolgen wollen, dass eine Organisation operativ aus (der Kommunikation von) Entscheidungen besteht,¹ wird viel davon abhängen, was mit dem Begriff „Entscheidung“ bezeichnet wird. An dieser Stelle lässt sich, sollte man meinen, die Theorieentwicklung noch steuern, während sie im Folgenden dann rasch für Selbstkontrolle zu unübersichtlich werden wird.

Eine Theorie, die davon ausgeht, dass soziale Systeme im Allgemeinen und Organisationen im Besonderen nicht aus festen Partikeln (ganz zu schweigen von „Individuen“) bestehen, sondern nur aus Ereignissen, die, indem sie vorkommen, schon wieder verschwinden, gibt der Zeitdimension eine ungewöhnliche Bedeutung. Die Konsequenzen reichen sehr weit. Sie widersprechen in beträchtlichem Maße dem, was man sich an Hand von Dingen, Veränderungen und Bewegungen, verführt durch den Wahrnehmungsapparat des Bewusstseins, als Zeit vorstellt. Wir müssen deshalb einige Sorgfalt darauf verwenden, zu klären, wie Systeme, die nur aus Ereignissen bestehen und deshalb von Moment zu Moment andere Ereignisse produzieren müssen, mit Zeit umgehen. Nur wenn diese Modalitäten der Realisierung von Zeit ausreichend erfasst sind, kann man erkennen, wie in Organisationen die Paradoxie der Entscheidungskommunikation aufgelöst, nämlich auf unterschiedliche Zeitpunkte mit jeweils anderer Vergangenheit und Zukunft verteilt wird.

Um eine Alternative entscheiden, um ihre eine, aber nicht ihre andere Variante bezeichnen zu können, braucht eine Entscheidung Information. Es muss außer der Alternative also noch etwas anderes geben, das sich als Auswahl aus einem markierten oder unmarkierten Bereich von Möglichkeiten präsentiert — eben einen Unterschied, der einen Unterschied macht, nämlich dazu beiträgt, die Entscheidung zu entscheiden. Aber auch das Umgekehrte gilt: Die Entscheidung erzeugt das Moment der Überraschung, das als Information kommuniziert werden kann.¹ Die Entscheidung wird dann selbst als Information kommuniziert, was weitere Entscheidungen auslösen kann. In diesem Sinne kann man den autopoieti-schen Zusammenhang von Entscheidungen als Informationsverarbeitung bezeichnen.

Unsicherheitsabsorption dient nicht nur dazu, Unsicherheit zu reduzieren. Wie überall, wie zum Beispiel bei der Evolution von Sprache oder beim Aufbau eines Verkehrsnetzes, kann eine darauf ausgerichtete Reduktion von Komplexität auch dazu benutzt werden, den Aufbau sekundärer Komplexität zu ermöglichen. Im Grunde ist das ja das Prinzip der Bildung von Systemen durch operative Schließung ihrer Grenzen: Die Umwelt wird ausgeschlossen, damit das System auf Grund dieser Reduktion von Komplexität eigene Komplexität aufbauen kann; und die operativ produzierte Außengrenze wird intern durch die Unterscheidung von Selbstreferenz und Fremdreferenz markiert.

Zu den Entscheidungsprämissen, die im klassischen Konzept der Organisation obenanstehen, gehören die Entscheidungsprogramme.¹ In einer langen Tradition werden sie auch als „Aufgaben“ der Organisation bezeichnet. Damit soll gesagt sein, dass sie „aufgegeben“ sind. So spricht man in der Politik und in der Staatslehre noch heute von „Staatsaufgaben“.² Auch in der Privatwirtschaft findet man neben der Rede von Zwecken oder Zielen diese Ausdrucksweise, aber wohl mehr, wenn es darum geht, einen übergreifenden Sinn zu bezeichnen, der über die Herstellung absatzfähiger Produkte hinausgeht, etwa die Sicherstellung der Versorgung der Bevölkerung mit entsprechenden Gütern oder Dienstleistungen.³ Oder man reduziert den Begriff der Aufgabe auf den Ziel- oder Zweckbegriff und benutzt ihn für Zwecke einer Bedarfsplanung (Aufgabenanalyse), die sich aus dem Betriebszweck ableiten lässt. Er bleibt dann erhalten (im Sinne von „task“) als Unterziel, als Ausdruck für die Parzellierung des allgemeinen Betriebszwecks.⁴ Man nennt dann das Resultat der Aufgabenanalyse und ihrer praktischen Umsetzung „Organisationskultur“, und das System selbst wird als „Unternehmen“ bezeichnet.⁵ Bei diesem Verständnis ist die Aufgabe von oben aufgegeben, setzt also im Bereich der Kommunikationswege eine Weisungshierarchie voraus.

Fragen der Personalverwaltung, des personal management, haben lange Zeit im Schatten der anderen Formen von Entscheidungsprämissen gestanden. Die Organisation wurde durch ihre Ziele (und damit weitgehend über Zweckprogramme) identifiziert und Rationalisierungsüberlegungen deshalb vor allem auf den hierarchischen Organisationsaufbau, also auf Kompetenzen und Kommunikationswege gerichtet. Es ging um Zentralisation oder Dezentralisation, steile oder flache Hierarchien, Verhältnis von Stabs- und Linienorganisation, Einbau des Gruppenprinzips in die allzu individualistischen Arbeitsbeschreibungen (Kritik am „Taylorismus“) und ähnliche Bemühungen.¹ Die Selektion von Personal hatte die entsprechenden Entscheidungen über die übrigen Komponenten der Stelle vorauszusetzen.² Sie hatte sich, mehr schlecht als recht, den Grundsätzen des rationalen Entscheidens zu fügen. Personalverwaltung galt dabei als eine Spezialkompetenz — sowohl in der Beschreibung ihrer Aufgabe als auch in der organisatorischen Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen. Ihre Leitidee war: „Der richtige Mann am richtigen Platz“.³

In der klassischen, rational-instrumentellen Organisationstheorie hatte der Begriff der Organisation zugleich einen weiten und einen engen Sinn. Einerseits verstand man unter Organisation Systeme, die auf rationale und effiziente Weise bestimmte Ziele zu erreichen suchen; und andererseits die dafür notwendige Ausstattung mit Kompetenzen und Kommunikationswegen. Organisation war somit nicht als ein natürliches System gedacht; es war nicht einfach da, sondern musste organisiert werden. Die Doppeldeutigkeit der Verwendung des Begriffs der Organisation zur Bezeichnung des Systems und der Struktur des Systems scheint damit zusammenzuhängen, dass die Betriebswirtschaftswissenschaft, wie bereits erwähnt, die für sie interessanten Organisationen als „Unternehmen“ bezeichnet und sich den Begriff Organisation damit freihält zur Beschreibung der Verteilung von Aufgaben auf Stellen. Entsprechend setzten Überlegungen zur Verbesserung der Organisation bei diesem Instrumentarium der Vernetzung von Stellen an.

Der Begriff des Wandels hat eine in manchen Hinsichten nützliche Unschärfe. Es ist heute wohl allgemein akzeptiert, dass Wandel nicht als Rückkehr zu einem (alten oder neuen) Gleichgewicht begriffen werden kann. Aber damit bleibt noch offen, ob der Wandel absichtlich herbeigeführt wird oder ob er einfach nur geschieht. Offen bleibt auch, ob er, wenn mit Absicht herbeigeführt, den Absichten (mehr oder weniger) entspricht oder nicht; und ob er, wenn nicht geplant, schon vor seinem Eintreten, während des Geschehens oder erst nachher bemerkt wird. Eine breit angelegte Forschung über Transformationen in Organisationen hat, noch unter dem Eindruck der Unterscheidung von formaler und informaler Organisation, zu der Einsicht geführt, dass eine Transformation gelingt, wenn es ihr gelingt, den Widerstand gegen Änderungen zu überwinden und Akzeptanz zu erreichen.¹ Damit ist jedoch nicht viel mehr erreicht als die Überführung einer Paradoxie in eine Tautologie. Das Transformationsparadox (die Organisation ist in verschiedenen Zuständen dieselbe) wird als Tautologie reformuliert: es gelingt, wenn es gelingt. Sinnvoll ist eine solche Reformulierung nur, wenn sie Zugang zu Bedingungen der Akzeptanz erschließt, also Konditionierungen vorschlägt und verifiziert.

Organisation ist sicher eine Form sozialer Kooperation, aber man könnte vermuten, dass es sich trotzdem um eine nahe Verwandte der Technik handelt. Wir sprechen von Organisationstechnik. Wir überlassen viel von dem, was früher in der Form sozialer Interaktion vollzogen wurde, den Computern. Sie können es ebenso gut, wenn nicht besser. Auch die klassische Organisationssoziologie scheint diese Parallele vor Augen gehabt zu haben, wenn sie Organisation als einen Herrschaftsapparat oder gar als eine Maschine bezeichnete, die vorgesehene Aufgaben erfüllt. Die Analogie stützt sich auf die Annahme, dass Organisationen die gleichen Arbeitsvollzüge einigermaßen zuverlässig wiederholen können und dass, wenn etwas nicht funktioniert, der Fehler gesucht und gefunden werden kann.

Unter „Selbstbeschreibung“ wollen wir die Produktion eines Textes oder funktionaler Äquivalente eines Textes (zum Beispiel indexical expressions wie „wir“ oder „hier“ oder eines Eigennamens) verstehen, mit dem und durch den die Organisation sich selbst identifiziert. Der Text muss nicht als ein gleichsam biblisches, kanonisches Dokument vorliegen; aber was immer die Funktion der Selbstbeschreibung erfüllt, muss gewisse Anforderungen an Selbstreferenz auf der Ebene des Systems erfüllen. Es muss ganz verschiedene Situationen, Anlässe, Umstände durch Identität der Referenz übergreifen und zusammenschließen, muss als zeitbeständig immer „Dasselbe“ bezeichnen, aber zugleich, was Sinngehalte betrifft, flexibel sein.¹

Wenn man die Frage stellt, welche Erwartungen Außenstehende an Organisationen richten, so würde jede empirische Untersuchung wohl ergeben, dass eine Förderung oder zumindest eine angemessene Rücksichtnahme auf die eigenen Interessen erwartet wird. Das dürfte für Einzelmenschen als Antragsteller oder als Betroffene, als Kunden oder als Patienten, als Schüler in Schulen oder als Gefangene in Gefängnissen gelten. Es gilt aber auch für das Verhältnis von Organisationen zu Organisationen, etwa der Firmen zu ihren Banken oder der Banken zu den Kredite suchenden Firmen; oder für das Verhältnis der Gewerkschaften zu den Unternehmen oder zum Staat; oder der Krankenhäuser zu den Krankenkassen und umgekehrt. Da Rücksichtnahme auf Interessen schwer zu spezifizieren ist und da enttäuschende Erfahrungen in Einzelfällen nicht ohne weiteres generalisiert werden können, entwickelt sich auf dieser Basis eine Art Vertrauen; oder zumindest belastet Misstrauen die Beziehungen in nahezu unerträglicher Weise, erhöht die Informations- und Kommunikationslasten und wird wohl nur durchgehalten, wenn es keine Alternativen, also keinen Markt gibt.

Auf die Darstellung einer Theorie folgt heutzutage fast automatisch, jedenfalls unreflektiert die Frage: was nützt das in der Praxis? Mit einer solchen Frage wird auch die vorstehende Exposition einer Organisationstheorie zu rechnen haben. Statt uns in Verlegenheit zu winden, wollen wir zum Abschluss fragen, ob eine solche Frage überhaupt berechtigt ist.