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2024 | Buch

Organisation und Führung in turbulenten Zeiten

Entwurf und Implementierung unter Verwendung des 3-P-Modells

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Über dieses Buch

Dieses Buch knüpft an die erfolgreiche Entwicklung des Drei-Säulen-Modells (3-P-Modell) der Autoren für die Organisation und Führung in disruptiven Zeiten an. Der Schwerpunkt liegt darauf, dem Leser bei der Umsetzung des Modells zu helfen und eine Vielzahl von Anwendungsfällen für diese VUCA-Zeiten (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit), einschließlich globaler Krisen wie der COVID-19-Pandemie, zu liefern. Das Buch deckt ein breites Spektrum von Organisationen ab: privater und öffentlicher Sektor, Nichtregierungsorganisationen, lokale und globale Regierungsinstitutionen, globale Organisationen wie die UNO usw. Darüber hinaus wird aufgezeigt, wie das 3-P-Modell auf Herausforderungen bei der Organisationsgestaltung, dem Management und der Führung angewendet werden kann.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführungskapitel

Frontmatter
Von einer retrospektiven zu einer perspektivischen Sicht
Zusammenfassung
Die Herausgeber erklären den Zweck und den Auslöser für das Buch als eine Weiterentwicklung der Ansätze und Erfahrungen, die zuvor im Buch Three Pillars of Organization and Leadership. Navigation Your Company Successfully Through the 21st Century Business World (Wollmann et al., auf Deutsch: Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Cham, Springer, 2020) veröffentlicht wurden, d. h., einerseits die Erweiterung des Anwendungsbereichs auf den öffentlichen Sektor, zum Beispiel, und andererseits eine stärkere Konzentration auf Konkretisierung und praktische Anwendung in verschiedenen Branchen.
Der Grund für den Wunsch, die Arbeit am Drei-Säulen-Modell (auf Englisch im Original “Three-Pillar Model”, im Folgenden abgekürzt als „3-P-Modell“) fortzusetzen, ist der Erfolg bei ersten Anwendungen des Modells in der Praxis und die Ermutigung aus zahlreichen Gesprächen mit Entscheidungsträgern und erfahrenen Nutzern, die die Herausgeber und Autoren des vorherigen Buches erlebt haben. Zusätzlich hat die während des Schreibens des Buches aufgetretene „Corona-Krise“ die Relevanz der drei Säulen, die Stärke des Modells, seine universelle Anwendbarkeit und seinen Wert bei der Suche nach Lösungen, die auch in extremen Situationen gut funktionieren, unterstrichen. Dies beinhaltet das Lernen und Entwickeln für zukünftige Herausforderungen, aber auch das wachsende Bewusstsein der Menschen für den sozialen Zweck von Organisationen, die gemeinsame Bereitschaft, unter unbekannten Bedingungen zu reisen und zu experimentieren, wie wir unsere Ressourcen auch unter ungewöhnlichen Einschränkungen verbinden können.
In diesem Kapitel wird eine detaillierte Zusammenfassung des 3-P-Modells dokumentiert, insbesondere für alle Leser, die das vorherige Buch nicht gelesen haben.
Peter Wollmann, Frank Kühn, Michael Kempf, Reto Püringer
Beiträge zur Anwendung des 3-P-Modells: Übersicht und Verbindung der im Buch präsentierten detaillierten Fälle
Zusammenfassung
Die Herausgeber erklären, dass die Struktur des Buches stark auf den definierten Kategorien für detaillierte Fälle auf dem Drei-Säulen-Modell (auf Englisch Three-Pillar Model, im Folgenden abgekürzt als „3-P-Modell“) basiert, als eine Weiterentwicklung der Ansätze und Erfahrungen, die zuvor in Drei Säulen für Organisation und Führung in disruptiven Zeiten: Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts (Wollmann et al. 2020) veröffentlicht wurden, d. h., einerseits erweitert es den Anwendungsbereich auf den öffentlichen Sektor, zum Beispiel, und andererseits konzentriert es sich stärker auf Konkretisierung und praktische Anwendung in verschiedenen Branchen.
Die Herausgeber geben einen kurzen Überblick über den Schlüsselinhalt und das Ergebnis der verschiedenen Beiträge, rahmen sie ein und heben Verbindungen zwischen den Artikeln hervor. Dieses Kapitel ist wichtig für den Leser, um zu entscheiden, welche Artikel für sie am interessantesten sind und in welcher Reihenfolge sie das breite Spektrum der Artikel im Buch erkunden möchten.
Peter Wollmann, Frank Kühn, Michael Kempf, Reto Püringer

Grundlegende Gedanken, mit denen die Reise des 3-P-Modells beginnen soll

Frontmatter
Über das Reisen im Unbekannten im neunzehnten Jahrhundert und heute: Ein Muster für Führung und Management im Kontext des 3-P-Modells
Zusammenfassung
Peter Wollmann und Reto Püringer erklären einige grundlegende Konzepte für Reisende Organisationen, d. h. welche verschiedenen Arten von „Reisen“ es gibt, die Besonderheiten von Reisen in unbekannte und gefährliche Gebiete (was die anspruchsvollste Kategorie ist), welche Art von Führung und Management Reisende Organisationen benötigen, welche Denkweise und Fähigkeiten in einem Team erforderlich sind, wie Teams zusammengestellt werden sollten, welche Maßnahmen in unklaren Situationen noch hilfreich sind und welche überflüssig sind, sowie wie man mit dem Kontrollverlust in diesen Situationen umgeht.
Es stellt sich heraus, dass die Expeditionen zur Erforschung des – meist unbekannten – Afrikas im neunzehnten Jahrhundert perfekte Analogien und Beispiele für Reisen in unbekannte und gefährliche Gebiete liefern, ganz anders als sichere Bewegungen in der einfachen, sicheren und leicht vorhersehbaren Welt vor VUCA und vor den neuen Realitäten, mit denen wir heute konfrontiert sind.
Um eine bevorstehende Reise zu planen, ist es daher sehr hilfreich zu verstehen, welche Art von Reisen ein Team unternimmt und welche Anforderungen damit verbunden sind. Dies ermöglicht es, die Reise auf der Grundlage von Erkenntnissen zu planen, die Analogien und Beispiele verwenden, die helfen zu beschreiben, was die Reise im Detail bedeuten wird und die notwendigen Entscheidungen in Bezug auf den Reiseansatz, die Zusammensetzung des Teams usw. zu treffen.
Peter Wollmann, Reto Püringer
Die Natur isst Kultur zu Mittag: Über Konsonanzen und Dissonanzen, die Harmonie verschieben oder begrenzen
Zusammenfassung
Es gibt zahlreiche Ressourcen, die aus unserer Natur, Kultur und Strukturen hervorgehen und unsere Arbeitsleben und organisatorischen Wege beeinflussen. Indem wir diese Ressourcen auf persönlicher, Gruppen- und Organisationsebene verbinden, können wir einen nachhaltigen Zweck teilen und verfolgen und eine gemeinsame erfolgreiche Zukunft erreichen. Wenn diese Ressourcen in entgegengesetzte Richtungen ziehen, ist es schwierig, die für gute Leistungen erforderliche Zusammenarbeit und Zufriedenheit mit der Situation, in der wir uns befinden, zu schaffen. In Anbetracht dieser Überlegung zeigt der Artikel den Wert von Harmonie in disruptiven Zeiten im Sinne einer guten Balance zwischen den Ressourcen. Das Autorenteam hat seine Arbeitserfahrungen sorgfältig erforscht und auf der Grundlage ihrer Erkenntnisse ein effektives Modell und eine praktische Methodik entwickelt, die man in sozialen, geschäftlichen und privaten Kontexten anwenden kann.
Frank Kühn, Jan Sølvberg, Mersida Ndrevataj
Wicked Problems der Reisenden Organisationen
Zusammenfassung
Boshafte Probleme (im Original: „Wicked Problems“) sind undefinierbar und schwer zu bewältigen. Dennoch sind sie real. Ein typisches Beispiel ist der Klimawandel, aber auch schnell wachsende Organisationen in unsicheren technischen und sozialen Umgebungen. Daher sind boshafte Probleme nicht per se schlecht, aber sie sind anders: Sie benötigen eine Einstellung und eine Denkweise, die grundlegend anders ist als die, die bei der Lösung linearer Probleme verwendet wird. Sie passen nicht in bekannte Kategorien von bekannten oder unbekannten, einfachen oder komplexen und vorhersehbaren oder unvorhersehbaren Problemen oder Risiken. Die Herausforderung boshafter Probleme wird von Organisationen und Teams bewältigt, die sich auf ihre Reise durch unbekanntes Gebiet in der VUCA-Welt begeben; sie werden Teil der Reise. Wenn wir boshafte Probleme und die Ansätze, die sie erfordern, akzeptieren, werden wir auch die Natur von Unternehmensreisen besser verstehen, die sich nicht mehr an Erfahrungen und Prognosen, Strategien, Plänen und Strukturen, auch den ausgefeilten, orientieren. Aber wir müssen uns darauf einigen können, wie wir mit unklaren Herausforderungen umgehen, wie wir unsere Denk- und Handlungsweisen verbinden, wie wir die Zukunft Schritt für Schritt gemeinsam gestalten. Unsere Einstellung, Bereitschaft und Kreativität im Umgang mit, und im Befreunden von, boshaften Problemen sind der Schlüssel zu unserem gemeinsamen Bestreben. In diesem Sinne schlägt der Artikel diskursive Schleifen um boshafte Probleme und tatsächlich boshafte Lösungen als grundlegenden Teil davon vor, wie man dem nachhaltigen Zweck folgt, eine Reisende Organisation managt und alle relevanten Ressourcen verbindet, um das gemeinsame Bestreben zu meistern.
Dieter Haselbach, Frank Kühn

Führung im 3-P-Modell: Richtung setzen und Motivation erzeugen

Frontmatter
Die Vorteile des Improvisationstheaters
Zusammenfassung
Die Prinzipien von Zweck, Reise und Konnektivität, wie sie im Drei-Säulen-Modell (3-P-Modell) entfaltet werden, ähneln stark den Grundlagen des Improvisationstheaters (Improv). Das macht diese Kunstform geeignet, diese Prinzipien auf buchstäblich spielerische Weise zu erforschen. In diesem Artikel diskutiert der Autor Parallelen zwischen Geschäftstransformationsprozessen und den Fähigkeiten dieser sehr agilen, kreativen und hoch vernetzten Kunst des Schauspiels.
Der Artikel zeigt, dass Organisationen als eine Art Improvisationstheater betrachtet werden können, was bedeutet, dass es hilfreich ist, auf eine versierte Weise zu handeln, oder zumindest Schlüsselerkenntnisse zu übertragen, um die Interaktion und Zusammenarbeit in der Organisation zu verändern. Daher kann das Improv-Theater als ein hochwirksamer Bewältigungsmechanismus für herausfordernde organisatorische und Führungssituationen gesehen werden, was auch ein aufkommendes Thema in der neurowissenschaftlichen Forschung ist.
Paul Hombach
Führung von Organisationen durch intrinsische Motivation
Zusammenfassung
Ehssan Sakhaee erklärt in seinem Artikel die überwältigende Rolle der intrinsischen Motivation für Einzelpersonen, Organisationen und Führungskräfte, die Autonomie fördert, und beschreibt die historische Entwicklung der Forschung dazu. Er zeigt, welche grundlegende Rolle die intrinsische Motivation im 3-P-Modell einnimmt: Überzeugende Zwecke beleben und unterstützen die intrinsische Motivation, eine Denkweise als Reisende Organisation fordert autonom denkende und handelnde Menschen mit hochwertiger Motivation, und die Konnektivität in den großen Netzwerken, die benötigt wird, wird viel leichter erreicht zwischen intrinsisch motivierten Menschen, die die Begeisterung für ein großes Unterfangen teilen. Dies wird brillant betont und transparent gemacht in dem Folgenden: in seinem Buch Influencing Human Behavior, sagt Harry A. Overstreet, „Handlungen entspringen aus dem, was wir grundsätzlich begehren … und der beste Ratschlag, der Überzeugungskünstlern gegeben werden kann, ob im Geschäft, zu Hause, in der Schule, in der Politik, ist: Erwecke zuerst in der anderen Person ein eifriges Verlangen. Wer das kann, hat die ganze Welt mit sich. Wer das nicht kann, geht einen einsamen Weg.“
Ehssan Sakhaee
Das AAUL-Framework für Führung in Krisenzeiten
Achtsamkeit (Awareness), Akzeptanz (Acceptance), Verständnis (Understanding),  Führung (Leadership) – Das AAUL- Framework im Kontext von Selbst, Anderen und der breiteren VUCA-Organisation, Gesellschaft und der Welt
Zusammenfassung
Ehssan Sakhaee erklärt das AAUL-Framework, das Anleitung für Führung, insbesondere in Krisensituationen, bietet. Er zeigt die starke Verbindung von AAUL zum Drei-Säulen-Modell (3-P-Modell) und dass das Verständnis und die Anwendung eines anspruchsvollen Konzepts wie AAUL deutlich fokussierter, effektiver und effizienter ist, wenn es mit dem 3-P-Modell kombiniert wird. Die Schritte von Achtsamkeit über Akzeptanz und Verständnis bis hin zur Anwendung guter Führung werden transparent und plausibel dargestellt.
Ehssan Sakhaee

Anwendung des 3-P-Modells im öffentlichen Sektor

Frontmatter
Anwendung des 3-P-Modells in UN-Agenturen
Zusammenfassung
In letzter Zeit sind globale Institutionen – und insbesondere die UN – in stürmischen Gewässern. Der „nachhaltige Zweck“ der UN wird in Frage gestellt: Die vielfältigen globalen Konflikte und die zugrunde liegenden kriegerischen Interessen haben einen schweren Einfluss auf die Entscheidungsfindung der UN, und auch ihre finanzielle Stabilität wird genau überprüft. Wie die verschiedenen UN-Agenturen mit solchen disruptiven Herausforderungen und starken Einschränkungen umgehen, wird im folgenden Interview beschrieben.
Peter Wollmann
Die Auswirkungen von Plattformökonomien auf die städtische Struktur
Zusammenfassung
Im digitalen Zeitalter sind Städte immer stärker um Plattformökonomien herum organisiert. Diese digital basierten Plattformen definieren das städtische Leben neu und verändern unsere Beziehung zu Raum und Menschen, wobei die Konsequenzen immer offensichtlicher werden, derzeit sogar durch die Covid-19-Krise verschärft.
Ziel dieses Artikels ist es daher, die laufende Transformation mit Hilfe des 3-P-Modells zu analysieren, das im Buch Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten: Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts (Wollmann, P.; Kühn, F.: Kempf, M. (Hrsg.) (2020); Cham/CH: Springer Nature) entwickelt wurde, und die städtische Dimension von Marktführern in der Plattformökonomie , wie Airbnb, zu identifizieren, um deren wirtschaftliche und soziale Auswirkungen zu messen.
Der erste Teil des Artikels konzentriert sich auf einige generische Charakteristika des Geschäftsmodells von Marktführern in der Plattformökonomie, wie die kreativen Aspekte des Modells, seine geographischen Dimensionen und seine globale Natur.
Der zweite Teil konzentriert sich auf die Kosten und Vorteile einer städtischen Wirtschaft, die auf digitalen Plattformen basiert, und insbesondere auf den Fall von Airbnb. Durch eine theoretische Analyse des Falles der Stadt Venedig untersuchen wir verschiedene Probleme wie die Produktion einer Monokulturindustrie, die mit dem Tourismus verbunden ist; die „digitale Gentrifizierung“ der Stadtzentren, die mit den steigenden Lebenshaltungs- und Wohnkosten verbunden ist, veränderte Beschäftigungsdynamiken; und die „Entvitalisierung“ des öffentlichen Raums.
Auf der Grundlage der vorangegangenen Überlegungen versucht der abschließende Abschnitt, einige unterschiedliche staatliche und unternehmerische Antworten auf die Folgen des Geschäftsmodells der Plattformökonomie zu geben.
Es wird immer deutlicher, wie wichtig breite Diskussionen über den tatsächlich nachhaltigen Zweck von Städten sind, den die Stadtverwaltungen anstreben sollten, wie schwierig der Weg ist, den die Städte derzeit mit den Plattformökonomien als Treiber durchlaufen, als wie kritisch einige Einflüsse der Plattformwirtschaft hervorgehoben werden müssen und was dies allen Beteiligten abverlangt: Behörden, Bürger und die öffentlichen und privaten Sektoren.
Mersida Ndrevataj, Peter Wollmann
Von innen und außen: Eine Lernreise zur Verankerung der digitalen Transformation in einem Bundesunternehmen
Zusammenfassung
Dieser Artikel veranschaulicht die kontinuierliche Entwicklung eines Bundesunternehmens, das im Auftrag seiner Auftraggeber und politischen Agenda mit Mitarbeitern auf der ganzen Welt tätig ist. Während die Einhaltung von sektoralen Strukturen unerlässlich ist, ist es wichtig, Ressourcen wie Talent, Fachwissen und Motivation zu verbinden, um Change Agents zu schaffen und eine effektive interne digitale Transformation zu ermöglichen. Dennoch muss allen Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben werden, sich an der digitalen Transformation zu beteiligen und die Unterstützung zu erhalten, die ihren Bedürfnissen am besten entspricht. Dies trägt direkt zur digitalen Transformation der Dienstleistungserbringung der GIZ bei, die durch die Implementierung des Konzepts „Digital als Standard (digital by default“ verallgemeinert wurde, einem Konzept, das die Kraft digitaler Lösungen in jedem Projekt nutzt, um seine Ziele auf eine effizientere, effektivere, nachhaltigere, transparentere und skalierbarere Weise zu erreichen. Dies ist eine herausfordernde Lernreise, die im Kern einer Reisenden Organisation steht.
Das Konzept des Drei-Säulen-Modells (Wollmann et al., Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigieren Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Heidelberg: Springer, 2020) unterstreicht diese Überlegungen.
Janina Kempf
Wissenschaftliche Begleitung auf Reisen in unbekannte Gebiete: Ein Best-Practice-Beispiel
Zusammenfassung
Regelmäßige wissenschaftliche Anleitung auf Reisen in unbekannte Gebiete kann eine bedeutende Orientierung bieten und vernünftige Entscheidungen unterstützen. Es ist wichtig, dass folgendes immer transparent ist: was die Wissenschaft weiß, was es bedeutet und was nicht, welche Forschungsprojekte laufen und wann Ergebnisse zu erwarten sind, welche Ergebnisse bereits erzielt wurden und wie sie beurteilt werden können, wo die Empfehlungen der Wissenschaft ihre Grenzen haben und wo daher die Politik eingreifen muss.
Es gibt viele gültige Ansätze und Modelle, um die COVID-19-Pandemie aus medizinischer, psychologischer, soziologischer, zukunftsorientierter Sicht usw. zu analysieren. Dieser Artikel trägt einige Überlegungen mit dem 3-P-Modell bei, um ein Best-Practice-Beispiel aus Deutschland während der Pandemie zu beschreiben und daraus Lehren für Unternehmen in schwierigen Reisesituationen abzuleiten.
Peter Wollmann
Zusammenarbeit und Entwicklung in einer sozialen Organisation
Zusammenfassung
Die Autoren unterstreichen die Relevanz der drei Säulen als konstituierende Faktoren in einem organisatorischen System und in der täglichen Arbeit. Darüber hinaus hat das Drei-Säulen-Modell in der Reflexion des organisatorischen Systems den Beteiligten erheblich dabei geholfen, ihre Arbeit zu überprüfen und weiter zu optimieren. Der Artikel beschreibt im Detail, wie eine Reisende Organisation innerhalb eines bildungs-, sozial- und politisch bestimmten Systems gemanagt wird. Er berichtet über ein kommunales Unternehmen, das Dienstleistungen wie Kinderbetreuung und Familienzentren anbietet und koordiniert. Die dort arbeitenden Teams verfolgen einen klaren Zweck auf der Grundlage eines fortgeschrittenen Bildungskonzepts. Ressourcen hier zu verbinden bedeutet, effiziente Prozesse und tägliche Arbeitspraxis zu harmonisieren, kontinuierlich die Erwartungen und Beteiligung verschiedener Stakeholder von Kindern und Eltern bis zur Verwaltung und Politik zu vernetzen.
Lisa Schulze, Daniel Kunstleben

Anwendung des 3-P-Modells im Privatsektor

Frontmatter
Start-Up-Entwicklung in traditionell operierenden Branchen: Regionale Tochtergesellschaften von Pharmaunternehmen
Zusammenfassung
Die Autoren beleuchten die Besonderheiten bei der Einrichtung und Entwicklung regionaler Tochtergesellschaften global agierender Pharmaunternehmen und erforschen die Relevanz des Drei-Säulen-Modells (Wollmann, Kühn, Kempf, Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten. Cham. Springer, 2020) (abgekürzt: 3-P-Modell). Geographische Expansion bringt eine Vielzahl von Herausforderungen mit sich; verschiedene interne und externe Faktoren begrenzen die Flexibilität bei der Gestaltung der Organisation von Tochtergesellschaften, während die diverse Belegschaft zum Schmelztiegel für unterschiedliche Erwartungen, Motivationen, Gefühle und Erfahrungen wird. Insbesondere die Kombination der unternehmerischen Denkweise, die ein Start-up kennzeichnet, mit der stark regulierten Geschäftsumgebung und der traditionellen Arbeitsweise in der Pharmaindustrie birgt das Risiko von Verwirrung, Konflikten und Störungen der Organisationsentwicklung. Die Navigation der Tochtergesellschaftsorganisation in eine erfolgreiche Zukunft erfordert eine allgemein verstandene Richtung und die vollständige Ausrichtung des Führungsteams und der Belegschaft auf den „nachhaltigen Zweck“. Das dynamische Wachstum der Organisation erfordert die fortlaufende Integration neuer Rollen und Aktivposten, aber auch von strategischen Elementen und Prozessen, um die „Verbindung von Ressourcen“ zu gewährleisten. Sowohl „nachhaltiger Zweck“ als auch „Verbindung von Ressourcen“ erfordern eine kontinuierliche Aktualisierung und Anpassung an die aktuelle Phase der Entwicklungsreise, um Konsistenz und Klarheit für die „Reisende Organisation“ zu bieten.
Stefan Turnwald, Julia Zirn
Anwendung der Prinzipien des 3-P-Modells zum Aufbau eines agilen Hochleistungsteams im Finanzbereich
Zusammenfassung
Die Autoren beschreiben und bewerten eine beispielhafte Initiative der Munich Re (MR), um eine neue agile Einheit (wie ein Start-up) innerhalb der klassischen Finanzabteilung aufzubauen, unter effektiver Nutzung des Drei-Säulen-Modells (3-P-Modell). Das Projekt konzentriert sich auf die Entwicklung (individuell zugeschnittener) intelligenter, digitaler Finanzprodukte. Die Entwicklungsgeschichte verwendet unter anderem Kommunikationsdokumente von Digital Finance (DF) und deren Entwicklung im Laufe der Zeit. Der Grund, warum die neue – virtuelle – Einheit ein Magnet für globale Talente ist und warum die Einheit sich zu einem Vorbild innerhalb von MR entwickelt hat, wird beschrieben, und diese Beschreibung wird durch zwei Interviews (mit dem Leiter Konzerncontrolling und einem Anwendungsentwickler von Digital Finance) ergänzt und abgeschlossen.
Benjamin Rausch, John Gray, Thomas Thirolf, Peter Wollmann
Anwendung des 3-P-Modells in einer Start-Up-ähnlichen Umgebung eines großen Unternehmens
Zusammenfassung
Eine Tochtergesellschaft eines großen Unternehmens begibt sich auf eine Innovationsreise und entwickelt ein neues Geschäftsmodell, bei dem die Bedürfnisse der Verbraucher als Treiber für Wachstum und Erfolg im Mittelpunkt stehen, mit dem Ziel, ein schnell wachsender europäischer Akteur mit internationalen Marktführern als Schlüsselkunden zu werden. Dies setzt eine bedeutende Transformation in verschiedenen Dimensionen (Zweck, Vision und Strategie, Kultur und Denkweise, Zusammenarbeit, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Betrieb und Systeme/Werkzeuge usw.) voraus, für die das 3-P-Modell perfekt angewendet werden kann. Insbesondere der Führungsansatz oder die Denkweise als Anforderungen für eine hybride Organisation – eine agile Start-up-ähnliche Einheit in einer klassischen hierarchischen Organisation – sind von besonderem Interesse.
Sebastian Kespohl
MedTech-Unternehmen auf ihrer Wachstumsreise – Führungsreaktionen auf Wachstumsherausforderungen im Licht des 3-P-Modells
Zusammenfassung
Auf der Grundlage ihrer breiten Branchenerfahrungen in verschiedenen Unternehmen haben Marie Theres Schmidt und Dieter Fellner eine Fallstudie zu den Herausforderungen entwickelt, denen schnell wachsende MedTech-Unternehmen gegenüberstehen. Das kontinuierliche Streben nach bahnbrechenden medizinischen Innovationen erfordert eine agile Denkweise und die Bereitschaft, Veränderungen anzunehmen. Globale demografische Veränderungen führen in den kommenden Jahren zu einer wachsenden Nachfrage nach innovativen Diagnose- und Behandlungsoptionen, was MedTech-Unternehmen dazu veranlasst, den Raum zu erkunden, während sie schnell wachsen. Gleichzeitig wird der Medizinprodukte-Markt mit steigender Regulierung konfrontiert, um die Gesundheitskosten zu begrenzen und die Sicherheit der Patienten zu gewährleisten, was von den Unternehmen erfordert, auf veränderte Bedingungen zu reagieren.
Die regelmäßige Bewertung des Agilitäts- und Resilienzniveaus ist für schnell wachsende Organisationen entscheidend, um das Wachstum erfolgreich zu managen. Die Führungskräfte dieser Organisationen sollten Reflexionszyklen etablieren, um den Erfolg zu überwachen. Als Ergebnis der Erfahrungen von Marie und Dieter kann das Drei-Säulen-Modell (3-P-Modell) (Wollmann, Kühn, Kempf, Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigieren Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Cham: Springer Nature, 2020) angewendet werden, um die Reflexionszyklen zu erleichtern und die Herausforderungen der Organisation im Zusammenhang mit der Wachstumsreise zu betonen. Dies wird in dem Interview veranschaulicht, das die drei Säulen auf der Grundlage der individuellen Führungserfahrung der Autoren in schnell wachsenden Organisationen bewertet. Das Interview zeigt den anhaltenden Fokus der Unternehmen auf die Verbesserung des Lebens der Patienten als nachhaltigen Zweck, der die Mitarbeiter auf der ganzen Welt in ihrer gemeinsamen Mission verbindet. Es hebt weiter hervor, dass der nachhaltige Zweck zu einem individuellen und organisatorischen Kompass wird: Der nachhaltige Zweck bietet den Mitarbeitern ein Werkzeug, oder eher einen ethischen Standard, um auf unvorhergesehene Veränderungen zu reagieren. Dadurch bewahrt die Organisation ihre Agilität, um schnell auf Unsicherheiten zu reagieren, und bleibt durch die Fähigkeit zur schnellen Anpassung an Veränderungen wettbewerbsfähig. Ein starker nachhaltiger Zweck, der tief in der DNA des Unternehmens verankert ist, ist entscheidend, um persönliches Engagement und gemeinsamen Erfolg auf der Wachstumsreise zu gewährleisten und die funktionsübergreifende Vernetzung in schnell entwickelnden Organisationen zu rahmen.
Daher sollten schnell wachsende MedTech-Unternehmen gründlich in die Aufrechterhaltung ihres nachhaltigen Zwecks in allen Bereichen und für alle Mitarbeiter investieren.
Aus der Perspektive einer Führungskraft: Je besser ein schnell wachsendes Unternehmen seine DNA bewahren kann, desto erfolgreicher und nachhaltiger wird es wachsen.
Marie Theres Schmidt, Dieter Fellner
Aufbau einer nachhaltigen Marke in Spezialchemikalien (Ausgliederung aus einem großen Konzern)
Zusammenfassung
Cognis war ein führender globaler Lieferant von Spezialchemikalien in den Märkten für Haushalts- und Körperpflege, funktionelle Leistung und Nahrungsmittelzutaten. Das Unternehmen wurde 1999 als ehemalige Chemiedivision von Henkel AG & Co. KGaA ausgegliedert, 2001 gemeinsam von drei Private-Equity-Fonds erworben und 2011 an BASF verkauft. In seiner 12-jährigen Lebensdauer etablierte das Management eine Unternehmenskultur – „We know how (Wir wissen, wie)“ – um alle Stakeholder-Beziehungen zu mobilisieren, zu binden und zu entwickeln.
Dieser Artikel wird wichtige Komponenten dieser Reise entlang der organisatorischen und Führungssäulen „nachhaltiger Zweck“, „Reisende Organisation“ und „Ressourcenverbindung“ hervorheben und veranschaulichen (Wollmann et al., Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigieren Sie Ihr Unternehmen erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Cham, Springer, 2020). Jede Komponente stellte einen bedeutenden Baustein für den finanziellen Erfolg des Unternehmens, seinen Ruf auf dem Markt und vor allem seine starke Bindung unter seinen Mitarbeitern dar. Der „magische Klebstoff“, das differenzierende DNA-Bauelement, ist jedoch die Kombination der drei Säulen durch Bewusstsein, Initiation, Schaffung und kontinuierliches Lernen. Die gegenseitige Verstärkung zwischen den Säulen schuf eine starke Marke (Identität).
Jürgen Scherer, Susanne Marell, Jutta Wenzl
Klimawandel und Weinbau: Eine bedeutende Transformation in der Landwirtschaft
Zusammenfassung
Der Klimawandel wirkt sich immer stärker auf die Landwirtschaft aus – und insbesondere auf den Weinbau immer schneller. Die Veränderungen können fast jedes Jahr beobachtet werden. Um die dramatische Situation zu verstehen und erfolgreiche Maßnahmen zur Bewältigung zu entwickeln, ist das Drei-Säulen-Modell (3-P-Modell), das im Buch Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten (Wollmann et al. 2020) entwickelt wurde, äußerst hilfreich. Um den nachhaltigen Zweck des Weinbaus im Allgemeinen und der ambitionierten Weingüter im Besonderen unverändert zu lassen – nämlich eine Reihe von bemerkenswerten Weinen bester Qualität zu produzieren – ist es notwendig, die Mentalität einer langen und herausfordernden Reise (Reisende Organisation) zu haben und sich mit einem breiten Netzwerk von Wissenschaftlern, Sommeliers, Winzern usw. in verschiedenen Ländern und Regionen zu verbinden. Es ist entscheidend, die Reise und das Netzwerk als eine Erkundung zu verstehen, die den Fuß auf – an manchen Stellen – bisher unbekanntes Territorium setzt. Der Artikel beschreibt und bewertet bedeutende Beispiele erfolgreicher Entwicklungsreisen aus verschiedenen Perspektiven: für eine berühmte Rebsorte und in einigen der wichtigsten Weinregionen der Welt – Toskana und Piemont – und untersucht auch einen interessanten Fall in New Mexico. Die Reisen unterscheiden sich von Rebsorte zu Rebsorte und von Region zu Region – aber sie basieren letztendlich auf vergleichbaren Prinzipien, die am besten durch das 3-P-Modell beschrieben werden können.
Christal Lalla, Giancarla Domini
Gefangen im Bermuda-Dreieck zwischen Projekt-, Prozess- und Linienorganisationen: Beschleunigung komplexer Tech-Entwicklungsprojekte
Zusammenfassung
Dieser Artikel beschreibt ein Organisationsentwicklungsprogramm, das eingesetzt wurde, um neue Produktentwicklungsprojekte in einem High-Tech-Industrieunternehmen zu stabilisieren und zu beschleunigen. Anfangs frustrierten funktionaler Egoismus, Konflikte zwischen Projekt- und Linienorganisationen und unflexible Prozesse die Ambitionen aller Beteiligten. Innerhalb eines Jahres wurden viele dieser chronischen Probleme mit einem Ansatz gelöst, der darauf abzielte, den Grund für das Handeln zu klären und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zwischen Projekt- und Linienorganisationen zu fördern. Im Rahmen des Programms wurden einfache und praxisnahe Lösungen entwickelt, die die Aufgabenausführung erleichterten und die Transparenz des Projektfortschritts und der Erfüllung erhöhten. Ein Satz gemeinsamer Leitprinzipien wurde formuliert, der als Grundlage diente, um eine robuste und nachhaltige kooperative Arbeitskultur zu etablieren. Die neuen Lösungen halfen erheblich dabei, das nächste neue Produkt im Budget und pünktlich zu liefern. Wir haben das Programm retrospektiv mit dem Drei-Säulen-Modell (abgekürzt 3-P-Modell; Wollmann et al., Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten, Springer, Heidelberg, 2020) bewertet.
Markus Beer, Philipp Bosselmann

Hilfreiche Designkonzepte für die optimale Nutzung des 3-PModells

Frontmatter
Organisationen, die im Produktlebenszyklus mäandern
Zusammenfassung
Dieser Artikel beschreibt die konsistente Verbindung zwischen Organisation, Produkt, Ökosystem und Märkten. Wenn Unternehmen erfolgreich sein wollen, müssen sie einen nachhaltigen Zweck verfolgen, der Leistungsversprechen hervorbringt, zur gesellschaftlichen Entwicklung beiträgt, Menschen inspiriert und ihnen eine klare Orientierung gibt. Nach dieser Idee müssen Unternehmen ihre Strukturen, Prozesse, Praktiken und Teamarbeit an die Architektur und Lebenszyklen ihrer Produkte anpassen, damit ihre Gesamtleistung den Kundenanforderungen und Marktentwicklungen entspricht. Da verschiedene Produkte sich in verschiedenen Phasen zwischen Entstehung und Gebrauchsgut befinden, ist eine mehrfache organisatorische Aufstellung erforderlich, um die Ressourcen auf der herausfordernden Reise des Unternehmens zu verbinden. Das Konzept des Drei-Säulen-Modells unterstreicht diese Überlegungen sehr stark.
Lilian Matischok, Frank Kühn
Transformation im Bereich der Produktentwicklung: Ein fünftägiges Mikroprojekt
Zusammenfassung
Der Produktentwicklungsprozess eines Unternehmens in der Automobilindustrie soll neu erfunden werden. Das Drei-Säulen-Modell liefert die Schlüsselfragen: der nachhaltige Zweck, der entscheidend für die Ausrichtung und Energieversorgung des Unternehmens und seines Projekts ist, die Vernetzung von Schlüsselakteuren und Fähigkeiten für eine echte Ko-Kreation und den Aufbau eines flexiblen Prozesses zur Unterstützung der Reisenden Organisation. Das Mikroprojektformat unterstützt den strukturellen und kulturellen Wandel: kooperativ, kreativ, schnell und ergebnisorientiert.
Frank Kühn, Michael Kempf
Emergente Veränderung: Komplexität als Schlüsselherausforderung in einer Reisenden Organisation annehmen
Zusammenfassung
Der Artikel bietet eine Perspektive darauf, wie man eine Organisation mit einer Komplexitätsdenkweise durch aufkommende Veränderungen und sogar Krisen navigiert, indem man das Drei-Säulen-Modell übernimmt. Die Autoren zeigen Ansätze, Praktiken und Werkzeuge, wie man mit „emergenten Elementen“ innerhalb einer Organisation umgeht und wie diese idealerweise in einer „neuen“ organisatorischen Umgebung angesprochen werden, die durch Transparenz und Konnektivität gekennzeichnet ist und von einem klaren Zweck geleitet wird, da die traditionellen Elemente einer Organisation nicht mehr die bisher stabilen Strukturen und mechanistischen Problemlösungsverfahren bieten.
Nicole Hoenig de Locarnini, Frank Kühn
Aufbau und Nutzung eines Kompasses für Reisende Organisationen
Zusammenfassung
Ein Kompass für die Reisende Organisation hilft dabei, die Ressourcen und ihre Vernetzung innerhalb des Unternehmens im Auge zu behalten, beinhaltet aber auch die Vernetzung mit dem Ökosystem und der weiteren Umgebung; beides wird in diesem Artikel als multidirektionale Vernetzung beschrieben. Ein kollaborativer Prozess des Aufbaus und der Nutzung des Kompasses gewährleistet eine gemeinsame unternehmerische Denkweise und unterstützt das Engagement für die gemeinsame Reise, die hier als organisatorische Transformation hin zu einer transformativen Organisation verstanden wird – weit über alle bekannten Erfahrungen mit kontinuierlicher Verbesserung oder episodischen Veränderungstraumata hinaus. Das Drei-Säulen-Modell hat sich als hilfreich erwiesen, um die Überlegungen in diesem Artikel zu verstehen und einzuordnen.
Frank Kühn, Georg Wiesinger
Wenn nicht jetzt: Wann dann? Lernen aus der Pandemie für die Anwendung des 3-P-Modells
Zusammenfassung
Die Autoren untersuchen die Relevanz des Drei-Säulen-Modells im Zusammenhang mit der Covid-19-Pandemie. Sie fanden heraus, dass das Modell sogar in einem globalen Kontext funktioniert; es fordert einen nachhaltigen Zweck, der die globale Gemeinschaft auf eine Reise mitnimmt, die turbulenter ist als je zuvor, und alle verfügbaren Ressourcen verbindet. Gleichzeitig erleben wir die Krise als Schrittmacher und Auslöser für schnelles Lernen, Online-Kommunikation, Selbstorganisation und die Hinterfragung des sozialen Zwecks von Organisationen. Es werden zwei praktische Ansätze vorgestellt, die auf dem Drei-Säulen-Modell basieren und in einem Prozess verwendet werden können, der hilft, die Komplexität des Geschehens zu verstehen und Schlussfolgerungen für die weitere Entwicklung der „Reisenden Organisation“ zu ziehen. Sie unterstützen Teams dabei, einen Überblick zu schaffen, welche individuellen, gruppenbezogenen, organisatorischen und sozialen Aspekte relevant sind und wie sie besser vernetzt werden können und was dies in den verschiedenen Phasen einer Krise und schließlich im „nächsten Modus“ bedeutet. All dies erfordert erhebliche Lern- und Entwicklungsarbeit. Wie kann das gemacht werden? Sind wir bereit und in der Lage uns zu entwickeln? Der Artikel bietet Fragen an, um dies zu testen, indem er auf die Finanzkrise 2008/2009 und die damalige Diskussion über Resilienz zurückblickt.
Frank Kühn, Michael Kempf

Resümee

Frontmatter
Schlussfolgerungen und Take-aways
Zusammenfassung
In diesem Kapitel betrachten die Herausgeber die Schlüsselergebnisse der Artikel im Buch und analysieren, welche grundlegenden Ergebnisse in den Artikeln gemeinsam sind, welche aufregenden und überraschenden Ergänzungen oder neue Facetten zur Vervollständigung des Drei-Säulen-Modells (abgekürzt: 3-P-Modell) oder zur besseren Anwendbarkeit entwickelt wurden und welche neuen 3-P-Perspektiven in der Zukunft einer weiteren detaillierten Betrachtung würdig sind. Das Kapitel enthält sowohl einen kapitelübergreifenden Abschnitt mit allgemeinen und grundlegenden Ergebnissen auf einer höheren Ebene als auch einen Teil mit den auffälligsten Ergebnissen pro Kapitel.
Peter Wollmann, Frank Kühn, Michael Kempf, Reto Püringer
Der 3-P-Fragebogen
Zusammenfassung
Basierend auf den Artikeln ihres ersten Buches über die Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten: Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts (Wollmann et al., Drei Säulen der Organisation und Führung in disruptiven Zeiten – Navigation Ihres Unternehmens erfolgreich durch die Geschäftswelt des 21. Jahrhunderts. Berlin: Springer, 2020) und auf den zahlreichen Erfahrungen, Konzepten und Erkenntnissen, die in diesem zweiten Buch beschrieben werden, haben die Herausgeber einen Fragebogen entwickelt, um Organisationsentwickler und Berater bei der Anwendung des 3-P-Modells zu unterstützen. Bei der Arbeit an diesem neuesten Buch sind zwei weitere Hauptaspekte hervorgetreten: „Die Reise navigieren“ und „Eine hybride Umgebung entwickeln“. Darüber hinaus hat die Covid-19-Pandemie zusätzliche Erfahrungen gebracht. Zu Beginn des Kapitels wird eine detaillierte Wiederholung des 3-P-Modells dokumentiert, die die Leser in die Kernideen der drei Säulen einführt und sie dazu ermutigt, erste Überlegungen und Entdeckungen über ihre eigene Organisation zu machen.
Peter Wollmann, Frank Kühn, Michael Kempf, Reto Püringer
Metadaten
Titel
Organisation und Führung in turbulenten Zeiten
herausgegeben von
Peter Wollmann
Frank Kühn
Michael Kempf
Reto Püringer
Copyright-Jahr
2024
Electronic ISBN
978-3-031-57163-3
Print ISBN
978-3-031-57162-6
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-031-57163-3

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