2. Organisation von Produktionssystemen

Womack, Jones und Roos (1994) gehen in der Betonung ihrer Bedeutung sogar soweit, schlanke Produktionssysteme nach der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert als „zweite Revolution in der Autoindustrie“ zu bezeichnen.

Ergänzend umfasst nach REFA (2002, S. 65 ff.) ein Arbeitssystem die sieben Elemente Arbeitsaufgabe, Arbeitsablauf, Eingabe, Ausgabe, Mensch, Betriebs- und Arbeitsmittel sowie Umgebungseinflüsse.

Dem gegenüber steht im Hauswerk die Produktion für den eignen Bedarf im Vordergrund, während beim Lohnwerk der Handwerker aus vom Kunden gestellten Rohstoffen unabhängig oder im Haus des Kunden mit eigenen Werkzeugen das Produkt herstellt (Cerman 2011, S. 211).

Die strukturierte Herangehensweise Taylors lässt sich anhand folgender Textpassage aus seinem Hauptwerk einprägsam verdeutlichen: „Für einen erstklassigen Schaufler gibt es eine bestimmte Gewichtslast, die er jedesmal mit der Schaufel heben muß, um die größte Tagesleistung zu vollbringen. Welches ist nun diese Schaufellast? […] Das ist eine Frage, die sich nur durch sorgfältig angestellte Versuche beantworten läßt. Deshalb suchten wir erst 2 oder 3 erstklassige Schaufler aus, denen wir einen Extralohn zahlten, damit sie zuverlässig und ehrlich arbeiteten. Nach und nach wurden die Schaufellasten verändert und alle Nebenumstände, die mit der Arbeit irgendwie zusammenhingen, sorgfältig mehrere Wochen lang von Leuten, die ans Experimentieren gewöhnt waren, beobachtet. Sie fanden, daß ein erstklassiger Arbeiter seine größte Tagesleistung mit einer Schaufellast von ungefähr 9½ kg vollbrachte, d. h. er leistete bei einer Schaufellast von 9½ kg mehr als mit einer solchen von 11 kg oder 8½ kg.“ (Taylor 1995, S. 68)

Diese geringe Variantenvielfalt lässt exemplarisch an der 1909 getätigten, berühmten Aussage Fords, nur ein einziges Auto bauen zu wollen, verdeutlichen: „Any customer can have a car painted any colour that he wants so long as it is black“ (Ford, Crowther 1922, S. 72).

In 1913 musste Ford aufgrund der Fluktuation 52.000 Mitarbeiter einstellen, um eine Belegschaft von 14.000 Mitarbeitern aufrecht zu erhalten. Der durchschnittliche Lohn lag bei 2,25 US Dollar pro Tag; Ford zahlte jedem Mitarbeiter ab 1914 täglich fünf US Dollar, welche sich aus Grundlohn und Bonus zusammensetzten (Henry Ford Museum of American Innovation 2014)

Die Tatsache, dass allein die Teilnahme an einer Untersuchung schon einen Einfluss auf das Verhalten der Untersuchten hat, wird seitdem als Hawthorne-Effekt bezeichnet (Nerdinger, Blickle, Schaper 2014, S. 51).

Die englischen Begriffe werden hier eingeführt, da sie als Fachterminologie in den deutschen Sprachgebrauch eingegangen sind. Auf Deutsch können diese Konzepte als „Arbeitsbereicherung“, „Arbeitserweiterung“ und „Arbeitsplatzwechsel“ bezeichnet werden.

jap. für Reihe, Linie, bezeichnet japanische Zusammenschlüsse von Unternehmen, auch „wirtschaftliche Verbundgruppen“ genannt (vgl. Eli 1998, S. 286).

Beeinflusst wurden sie vor allem durch die Vorarbeiten von Sakichi Toyoda (1902, Entwicklung eines Webstuhls mit automatischer Abschaltung – Autonomation) und Kiichiro Toyoda (1930, Einführung des Fließbands in Japan unter Berücksichtigung der geringen Stückzahlen durch simultane und synchrone Materialbereitstellung – Just-in-Time). Dementsprechend stellen Autonomation und das Just-in-Time-Prinzip die beiden Säulen des ursprünglichen Toyota Produktionssystems dar (Womack, Jones 2004, S. 271; Zäh, Aull 2006, S. 684).

In Produktionen nach dem fordistischen Prinzip dagegen produzieren die einzelnen Wertschöpfungsschritte nicht synchronisiert, sondern gemäß einem zentral festgelegten Produktionsplan, so dass zwischen den Bearbeitungssystemen hohe Bestände an Material auf die Weiterverarbeitung warten können (Push-Prinzip oder Bedarfssteuerung). Zudem werden Fehler aus dem vorgelagerten Prozess nicht direkt erkannt und durch die Bestände verdeckt (vgl. Nyhuis, Wiendahl 2012, S. 290).

Im fordistischen System wird Qualität im Nachgang erprüft: „Jeder Arbeiter konnte zu Recht annehmen, daß Fehler am Bandende festgestellt würden, und daß er für jede Handlung zur Rechenschaft gezogen würde, die das Band anhielt. Der erste Fehler, ein schlechtes oder unsachgemäß montiertes Teil, wurde von Arbeitern weiter unten am Band noch vergrößert. War ein defektes Teil einmal in ein komplettes Fahrzeug eingebaut, war zur Beseitigung des Fehlers ein enormer Aufwand an Nacharbeit notwendig. Und weil das Problem erst am Bandende entdeckt wurde, waren viele Fahrzeuge mit den gleichen Fehlern produziert worden, bevor diese aufgedeckt wurden.“ (Womack, Jones, Roos 1994, S. 62)

Das ehemalige GM-Werk und anschließende Joint Venture-Werk NUMMI ist seit 2010 der Produktionssitz des Elektrofahrzeugherstellers Tesla, in dem alle Modelle und viele Komponenten des Unternehmens produziert werden (Tesla 2019).

Selbst Diskussionen mit Toyota-Mitarbeitern zum TPS führten zu wenig Klarheit, da diese als Mitarbeiter innerhalb des Systems die Gründe für ihr Denken und Handeln nur schwerlich formulieren und beschreiben konnten und teilweise den gestellten Fragen mit Unverständnis begegneten (vgl. Rother 2009, S. 15, 22). Auch der Begriff „Lean“ und seine Wortbildungen sind in Japan nicht gebräuchlich (Stotko 1993, S. 13; Zollondz 2013, S. 7).

Für eine detaillierte Beschreibung der spezifischen Methoden und Werkzeuge sei auf die einschlägige Literatur verwiesen (Ohno 2009; Syska 2006; Womack, Jones, Roos 1994).

Der Begriff „Toyota Way“ wurde bereits im Jahre 2001 durch den damaligen Chief Executive Officer (CEO) Fujio Cho im Rahmen einer Unternehmenspräsentation durch Toyota selbst geprägt um die Spezifika des Unternehmens im Zuge der Globalisierung in internationalen Organisationsstrukturen zu erhalten (Liker 2007, S. 14). Für weitere Informationen hierzu sei auf Abschnitt 2.3.4.4 verwiesen.

Japanisch für „Geh und sieh’ selbst“, sinnbildlich spiegelt dies ein Schlüsselverhalten Toyotas wider, als Führungskraft den Schreibtisch zu verlassen und vor Ort in der Produktion einen Sachverhalt zu klären und sich nicht auf Berichte aus dem Büro zu verlassen. Hewlett Packard entwickelte in den 1970er Jahren ein ähnliches Konzept mit dem Namen „Management By Wandering Around“ (MBWA) (Mears 2009, S. 51 f.).

Toyota scheut sich nicht, externe Untersuchungen in ihren Werken zuzulassen. Toyotas Werke empfangen nach Angaben des Toyota Supplier Support Center jedes Jahr zehntausende Besucher (Spear 1999, S. 2).

Deoxyribonucleic Acid (dt.: Desoxyribonukleinsäure), Träger der Erbinformation bei allen Lebewesen und somit in Analogie der Kern und das eindeutige Identifizierungsmerkmal eines Unternehmens.

Das Toyota Produktionssystem und die zugrunde liegende wissenschaftliche Methode wurden Toyota nicht aufgezwungen – sie wurde nicht einmal bewusst gewählt. Über fünf Jahrzehnte entwickelte sich das System ganz natürlich aus der Arbeitsweise des Unternehmens. Daraus resultiert, dass nie etwas aufgeschrieben wurde und Mitarbeiter von Toyota häufig nicht in der Lage sind, es zu artikulieren. Aus diesem Grund ist es für Außenstehende so schwer zu verstehen. (Spear, Bowen 1999, S. 98)

Zur Implementierung der Unternehmenskultur an allen weltweiten Standorten dient das 2002 in Hamamatsu, Japan, gegründete Toyota Institute mit dem Global Learning Center, welches durch angeschlossene Institute auf fünf Kontinenten Führungskräfte schult, die dann die erlernten kulturellen Elemente auf die operative Ebene in den Werken übertragen (Zollondz 2013, S. 163).

Ein Rhizom, aus dem griechischen abgeleitet für „Wurzel“, stellt in der Philosophie eine Metapher für ein poststrukturalistisches Modell der Wissensorganisation dar, bei dem analog zum Wurzelgeflecht von Pflanzen Wissen in einem in sich verflochtenem System organisiert ist, das sich nicht in vereinfachenden Dichotomien abbilden lässt (vgl. Deleuze, Guattari 1977).