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Über dieses Buch

Der wachsende Innovations- und Konkurrenzdruck veranlasst viele gewerbliche und sozialwirtschaftliche Unternehmen, sich gezielt und schnell zu verändern. In diesem OE-Lehrbuch werden Prinzipien und Strategien für die Gestaltung dieses komplexen Prozesses dargestellt. Die Grundlage bildet ein integratives Beratungsmodell. Es verknüpft das phasenorientierte Prozessmodell zum Lösen komplexer Probleme/Aufgaben mit den Wirkprinzipien bzw. Erfolgsfaktoren zur Förderung der Selbstorganisation. Im Interesse der Balance zwischen Theorie und Praxis enthält das Buch zahlreiche Fallbeispiele, Übungen und Anleitungen für die praktische Umsetzung von Veränderungsvorhaben. Damit leistet die Publikation einen wichtigen Beitrag zur Professionalisierung dieses Beratungsfeldes.

Der Inhalt

Rahmenbedingungen einer Organisationsentwicklung (z. B. Auftragsklärung und Prozessarchitektur) • Organisationsentwicklung als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen • Startszenarien einer Organisationsentwicklung (z.B. Workshops und Großgruppenverfahren) • Projektmanagement als Kern organisationaler Veränderungsstrategien (inklusive Scrum und Design Thinking)• Teamentwicklung • Optimierung von Ablaufprozessen (Prozessmanagement) • Wissens- und Kompetenzmanagement • Coaching von Führungskräften als OE-Strategie • Moderation und Mediation bei Konflikten in Organisationen

Die Zielgruppen

• (externe und interne) OE-BeraterInnen

• Führungskräfte

• Arbeits- und OrganisationspsychologInnen und -soziologInnen

• TrainerInnen und DozentInnen

Die Autoren

Christiane Schiersmann ist Professorin für Weiterbildung und Beratung an der Universität Heidelberg.

Heinz-Ulrich Thiel ist OE-Berater und Supervisor. Er war an der Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Göttingen in Forschung und Lehre im „Schwerpunkt Beratung“ und ist als Dozent an der Universität Heidelberg tätig.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Zusammenfassung
Die Geschäftsführerin eines großen Wohlfahrtsverbandes mit mehreren hundert Mitarbeitern hat gemeinsam mit ihrem Stellvertreter und einer Leitungskraft aus der mittleren Hierarchieebene einen OE-Berater zu einem Gespräch eingeladen. Sie schildert folgende Situation: Sie will in ein paar Jahren ihren „Laden gut gerüstet für die Zukunft“ übergeben. Sie spürt, dass die Konkurrenz auf dem sozialen Sektor zunimmt und gleichzeitig die öffentliche Förderung nicht mehr „so sprudelt wie früher“.
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 2. Rahmenbedingungen einer OE: Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur

Zusammenfassung
Da OE in die vorhandenen Strukturen und Abläufe einer Organisation eingreift, sind für eine erfolgreiche Gestaltung dieses Veränderungsprozesses besondere Rahmenbedingungen erforderlich. Dazu zählen die Auftragsklärung, die eine wichtige Grundlage für eine optimale Zusammenarbeit zwischen Organisationsmitgliedern und Beratern darstellt sowie die Kontraktgestaltung (Kapitel 2.1). Eine Koordinierungsgruppe trägt dazu bei, zwischen den etablierten Strukturen und Kulturen der Organisation und dem Veränderungsprozess zu vermitteln, d. h. das Spannungsverhältnis zwischen Systemerhalt und Systemveränderung auszubalancieren. Darüber hinaus sind kulturelle Voraussetzungen für erfolgreiche OE-Prozesse wie das Engagement der Leitung und die Partizipation der Mitarbeiter zu beachten (Kapitel 2.2). Um die Komplexität des OE-Prozesses auf ein überschaubares Maß zu reduzieren und für alle Beteiligten nachvollziehbar zu machen, sollte eine Prozessarchitektur als (vorläufiger) Plan über den vorgesehenen Ablauf entwickelt werden (Kapitel 2.3).
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 3. OE als Förderung von Problemlöse- und Selbstorganisationsprozessen

Zusammenfassung
Nachdem wir in Kapitel 2 die Gestaltung der Rahmenbedingungen einer OE betrachtet haben (Auftragsklärung, Aufbaustruktur und Prozessarchitektur), vertiefen wir im Folgenden konzeptionelle Überlegungen zu den Prinzipien der Gestaltung des OE-Prozesses, die die Grundlage bilden für alle in den Kapiteln 4 bis 10 dargestellten Veränderungsstrategien. Zunächst skizzieren wir, in welcher Weise gesellschaftliche Entwicklungstendenzen die Organisationen beeinflussen und damit auch die OE (Kapitel 3.1). Angesichts der zu konstatierenden Zunahme der organisationsinternen und -externen Komplexität im Sinne einer Vielzahl interagierender Einflussfaktoren auf das organisationale Geschehen gehen wir davon aus, dass das systemische, vernetzte Denken und Handeln eine angemessene Grundlage für organisationale Veränderungsprozesse bildet. Nach der Vorstellung spielerischer Illustrationen zum systemischen Erleben, Denken und Handeln (Kapitel 3.2.1) werden zwei zentrale systemische Ansätze zur Gestaltung von OE-Prozessen dargestellt: Zum einen handelt es sich dabei um das phasenorientierte Prozessmodell für das Lösen komplexer Probleme/Aufgaben (Kapitel 3.2.2) und zum anderen um die Wirkprinzipien zur Förderung von Selbstorganisationsprozessen, die auf der Theorie der Synergetik basieren (Kapitel 3.2.3). Im Kapitel 3.3 steht die Verknüpfung dieser beiden systemischen Zugänge zu einem integrativen Prozessmodell für die Beratung von Organisationen im Mittelpunkt. Dabei begründen wir zunächst die gewählte Kombination dieser beiden metatheoretischen Ansätze (Kapitel 3.3.1). Sie ermöglicht auf der einen Seite – trotz der unwägbaren Zukunft, des ständigen Wandels von Organisationen und der komplexen Beratungsprozesse – eine vorläufige, iterative Planung und trägt auf der anderen Seite dem Phänomen Rechnung, dass Veränderungsprozesse nicht linear, sondern sprunghaft verlaufen können. Hieraus leitet sich ein integratives Modell zur Gestaltung der Verlaufskomplexität von OE-Prozessen ab (Kapitel 3.3.2) – einschließlich einer Systematik von Interventionsmethoden und -ebenen. Angesichts von Komplexität und damit einhergehenden Unsicherheiten betonen wir die zentrale, kreative Bedeutung von Reflexion für erfolgreiche organisationale Lernprozesse und entwickeln hierfür eine Reflexions-Matrix. Mit diesem systemischen, ressourcenorientierten Gesamtansatz befinden wir uns auf dem Weg zu einer allgemeinen Theorie der OE-Beratung.
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 4. Startszenarien einer OE: Kick-off-Meeting, Workshops und Großgruppenverfahren

Zusammenfassung
Nach der Auftragsklärungs- bzw. Kont(r)aktphase (s. Kapitel 2.1) ist die Aktivierung und Motivierung der Mitglieder der Organisation – im Sinne des Partizipationsprinzips in der OE, nämlich Betroffene zu Beteiligten zu machen – eine zentrale Aufgabe. Als Startszenarien zur Diagnose, Ziel- und Maßnahmenfindung stehen im Prinzip drei Settings zur Verfügung – der Typus des Kick-off-Meetings (Kapitel 4.1), verschiedene Workshop-Modelle (z. B. der Diagnose-Workshop mit spezifischen Einzelverfahren wie die SOFT-Analyse, eine Organisationsdiagnose oder die softwaregestützte Systemmodellierung einer Ausgangssituation, Kapitel 4.2) und Großgruppenverfahren (GGV, Kapitel 4.3). Im Zentrum dieses Kapitels stehen acht – durch Fallbeispiele aus unterschiedlichen Organisationen illustrierte – Großgruppenmethoden (World Café, Appreciative Inquiry, Real Time Strategic Change, Zukunftswerkstatt, Zukunftskonferenz, Open Space Technology, Unternehmenstheater und Events in Organisationen). Als Gemeinsamkeit der GGV wird die Förderung von Selbstorganisationsprozessen herausgearbeitet. Außerdem wird auf die notwendige Ergänzung der GGV im Rahmen einer OE durch das Know-how des Projektmanagements und die Einrichtung einer Koordinierungsgruppe hingewiesen (Kapitel 4.4).
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 5. Projekte als Kern organisationaler Veränderungsstrategien

Zusammenfassung
Die folgenden Ausführungen zum Projektmanagement basieren auf der Überzeugung, dass trotz neuerer Methoden und Verfahren zur Initiierung von Veränderungsprozessen in Organisationen (z. B. Großgruppenverfahren) Projekten und damit Instrumenten des Projektmanagements bei der Konkretisierung und Umsetzung von Veränderungsideen zentrale Bedeutung für OE-Prozesse zukommt (Kapitel 5.1). Die Durchführung von Projekten erfordert eine spezifische Organisationsform (Kapitel 5.2). Darunter sind jene Regeln und Normen zu verstehen, die dazu beitragen, die Zusammenarbeit aller am Projekt Beteiligten miteinander sowie mit den übrigen Mitgliedern der Organisation möglichst effizient zu gestalten (z. B. Arbeitsweise des Projektteams, Rolle des Projektsprechers).
Die Bearbeitung eines Projektes durchläuft verschiedene Phasen, die wiederum als Problemlöseprozess dargestellt werden können (Kapitel 5.3). Als Referenzrahmen für die Gestaltung des komplexen Projektbearbeitungsprozesses wird das in Kapitel 3 erläuterte Konzept einer systemischen Problemlösemethodik und der Wirkprinzipien zugrunde gelegt. Dieses unterstützt das Projektteam dabei, die Projektbearbeitung fachlich und methodisch selbstorganisiert durchzuführen. Die Tatsache, dass der Projektablauf nicht auf den sachlogischen Verlaufsprozess beschränkt ist, sondern auch eine soziale Dimension enthält und sich im Zuge der Projektarbeit in der Regel aus einer Arbeitsgruppe ein Team entwickelt, wird im Kapitel 6 näher diskutiert. In Kapitel 10 gehen wir der Frage nach, wie mit Konflikten im Rahmen von organisationsbezogenen Projekten umgegangen werden kann. Im Kapitel 5.4 werden ergänzend mit Scrum und Design Thinking zwei derzeit in Mode gekommene Varianten des Projektmanagements im engeren Sinne bzw. auf Innovationen ausgerichtete Strategien beleuchtet. Sie verstehen sich als Antwort auf die Notwendigkeit, gegenwärtig schnell und agil auf Herausforderungen reagieren zu müssen.
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 6. Teamentwicklung – von der Arbeitsgruppe zum (Hochleistungs-)Team

Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird die Bedeutung von Teams und Teamentwicklung (TE) für die OE thematisiert. Dabei wird – nach der Darstellung einer kontroversen Einschätzung der Teamarbeit – zwischen ‚Arbeitsgruppe‘ und ‚Team‘ sowie zwischen verschiedenen ‚Typen‘ und ‚Leistungsgraden‘ von Teams differenziert (Kapitel 6.1). Danach werden Anlässe und Ziele von TE-Maßnahmen skizziert (Kapitel 6.2). Im deutschsprachigen Raum lassen sich aus unserer Sicht seit den 1970er Jahren bis in die jüngste Gegenwart sechs verschiedene Konzepte der Teamentwicklung unterscheiden – mit je eigenen Zielsetzungen, Einzelverfahren und theoretischen Hintergründen (Kapitel 6.3). Es handelt sich um den Beziehungs-, Zielsetzungs-, Rollenklärungs-, Problemlöse-, Erlebnis- und System-Ansatz. Diese Modelle betonen in ihrer historischen Abfolge jeweils wichtige, sich ergänzende Perspektiven auf ein Team und seine Möglichkeiten der Weiterentwicklung. Fallbeispiele, die Darstellung ausgewählter Einzelverfahren und die Auswertung von Übungen veranschaulichen diese Konzepte. Forschungsergebnisse zur Wirksamkeit von Teamentwicklung und zur Gruppeneffektivität werden skizziert (Kapitel 6.4), die wichtige Hinweise für die Gestaltung dieser Interventionsform liefern (können). Zum Schluss werfen wir einen Blick auf die Zukunft der Teamentwicklung als OE-Strategie (Kapitel 6.5).
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 7. Optimierung von Abläufen (Prozessmanagement)

Zusammenfassung
Traditionell war die Struktur von Organisationen durch funktionale Gliederungen im Sinne einer Aufbauorganisation geprägt. Dieses Strukturprinzip erweist sich angesichts zunehmender Geschwindigkeit von Produktionszyklen, steigenden Kundenanforderungen, z. B. in Bezug auf die Spezifität der gelieferten Produkte, als nicht mehr adäquat. An die Stelle der Ausrichtung von Organisationen auf hierarchische Strukturen tritt die Orientierung an betrieblichen, meist abteilungsübergreifenden Abläufen. Sie soll Doppelarbeit vermeiden, Schnittstellen optimieren und damit ebenso die Effizienz und Effektivität sowie bei den Mitarbeitern die Identifikation mit der Arbeit und damit die Stärkung des ‚Wir-Gefühls‘ bewirken. Die Analyse und Optimierung von Prozessen gewinnt vor diesem Hintergrund an Bedeutung – auch als Anlass für eine (interne oder externe) Beratung.
Im Folgenden wird zunächst etwas differenzierter begründet, warum die Gestaltung von Prozessen gegenwärtig eine zentrale Herausforderung für Organisationen und damit auch häufig einen Anlass für einen OE-Prozess darstellt (Kapitel 7.1). Anschließend werden unterschiedliche Möglichkeiten aufgezeigt, Prozessabläufe zu visualisieren (Kapitel 7.2). Der dritte Abschnitt widmet sich der Implementierung einer Strategie der Prozessorientierung in einer Organisation. Bei diesem Prozess handelt es sich um ein typisches OE-Projekt (Kapitel 7.3). Abschließend werden Schnittstellen des Ansatzes der Prozessorientierung zum Qualitätsmanagement – einer weiteren Strategie der Unternehmensentwicklung – aufgezeigt (Kapitel 7.4).
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 8. Wissens- und Kompetenzmanagement

Zusammenfassung
In unserer Gesellschaft findet Wissen angesichts der neuen Technologien enorm schnelle Verbreitung und aufgrund der rasanten Dynamik des Wandels müssen die Arbeitskräfte sich rasch ändernde Aufgaben bewältigen. Daher weisen Unternehmen Wissen und Kompetenzen zunehmend eine Schlüsselrolle zu, um sich als Organisation Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten oder diese aufrecht zu erhalten. Dies impliziert eine Verschiebung von materiellen zu immateriellen Ressourcen. Damit sind die Wissens- und Kompetenzentwicklung zu zentralen Aufgaben von Organisationen geworden, bei deren Einführung bzw. Systematisierung sie häufig die Unterstützung durch interne oder externe Berater in Anspruch nehmen. Dieses Kapitel greift mit dem Wissensmanagement und dem Kompetenzmanagement zwei Diskurse auf, die ähnliche Sachverhalte thematisieren, aber nur wenig Bezug aufeinander nehmen. Ein entscheidender Unterschied liegt in der Dimension des Handelns, die im Kompetenzdiskurs im Vordergrund steht. Gleichwohl stellt Wissen – dessen Systematisierung, Verteilung und Nutzung in Organisationen neben anderen Faktoren wie Fähigkeiten, Fertigkeiten, Motivation der Mitarbeiter – eine wichtige Grundlage für Handlungskompetenz dar. Verfolgt man die Publikationen, so ist es um das Wissensmanagement in den letzten Jahren ruhiger geworden. Dies bedeutet allerdings nicht, dass dessen Umsetzung nicht nach wie vor oder gerade jetzt eine wichtige Aufgabe für Organisationen darstellt.
Kapitel 8.1 fokussiert die Bedeutung und Entwicklung des Wissensmanagements. In Bezug auf den Umgang mit Wissen wird von vielen Autoren eine begriffliche Unterscheidung zwischen Daten, Information, Wissen und Kompetenzen hervorgehoben. Ebenso wird der Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen sowie dem Transformationsprozess zwischen diesen beiden Wissensarten eine zentrale Bedeutung zugeschrieben. Diese Aspekte beleuchtet das Kapitel 8.2. Die umfassende Implementierung von Wissens- bzw. Kompetenzmanagement erfordert ein Vorgehen, das sich wiederum anhand der Phasen sowie den generischen Prinzipien darstellen lässt: Es geht darum, eine Wissensbzw. Kompetenzkultur zu etablieren, Wissensziele zu definieren, d. h. zu klären, welches Wissen bzw. welche Kompetenzen in einer spezifischen Organisation erforderlich sind, das vorhandene Wissen bzw. die vorhandenen Kompetenzen zu identifizieren, neues Wissen gezielt zu generieren und zu verteilen, Kompetenzen weiter zu entwickeln, dieses Wissen bzw. diese Kompetenzen zu nutzen und den Gesamtprozess der Wissens- bzw. Kompetenzentwicklung zu bewerten. Dieser Phasenablauf wird anhand des Wissensmanagements erläutert und mit der exemplarischen Darstellung typischer Methoden bzw. Instrumente angereichert (Kapitel 8.3). Hierzu zählen Instrumente wie MikroArt, Yellow Pages/Wissenslandkarten oder Communities of Practice. Auch in diesem Kontext sind wiederum generische Prinzipien wie stabile Rahmenbedingungen, Energetisierung und Synchronisation zu beachten. Kapitel 8.4 greift die Debatte um die Kompetenzorientierung auf. Da der Prozess der Implementierung dem des Wissensmanagements ähnelt, werden vor allem spezifische Methoden der Kompetenzerfassung vorgestellt und reflektiert.
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 9. Coaching von Führungskräften als OE-Strategie

Zusammenfassung
In der OE wurde der Einbezug der Führungskräfte bzw. des Top-Managements eines Unternehmens in den Veränderungsprozess wie auch die Weiterentwicklung von Organisationen durch eine Top-down-Strategie lange Zeit vernachlässigt. Der Erfolg eines OE-Prozesses ist aber nachweislich abhängig von der aktiven Unterstützung durch Führungskräfte bzw. durch das Topmanagement über den gesamten Zeitraum eines organisationalen Wandels (Kapitel 9.1.2 – nach einer spielerischen Hinführung in Kapitel 9.1.1). Aus diesem Grund sehen wir das organisationsbezogene Coaching einer Führungskraft oder der gesamten Führungsebene als wirksamen Faktor für einen erfolgreichen OE-Prozess an (Kapitel 9.2). Nach einer Darstellung der Varianten des Coachingbegriffs (Kapitel 9.2.1) illustrieren wir in Kapitel 9.2.2 den Organisationsbezug beim Einzelcoaching einer Führungskraft durch die Methode der System-Struktur-Zeichnung. An dem Fallbeispiel wird aufgezeigt, wie sich in einem dyadischen Interaktionsproblem das Beziehungsmuster auf und zwischen mehreren Hierarchieebenen fraktal widerspiegelt. An einem weiteren Fallbeispiel wird einer Führungskraft im organisationsbezogenen Einzelcoaching bewusst, welche förderlichen und hinderlichen Einflussfaktoren auf ‚ihre‘ OE vorhanden sind. Das geschieht mittels der Methode der systemischen Aufstellungsarbeit mit kreativen Materialien (Kapitel 9.2.3). Das Coaching als eine Strategie der OE wird an einem weiteren Fallbeispiel deutlich, bei dem die gesamte oberste Hierarchieebene des Unternehmens beteiligt war (Kapitel 9.2.4). Das Coaching von Führungskräften durch einen OE-Berater kann sich ebenso auf die Begleitung der Entwicklung und Implementierung einer Top-down-Strategie im Unternehmen beziehen (Kapitel 9.3). Das veranschaulichen wir exemplarisch anhand der Balanced Scorecard (BSC).
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

Kapitel 10. Moderation und Mediation bei Konflikten in Organisationen

Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die Bedeutung von Konflikten und Widerstand gegen Veränderungen im Rahmen einer OE thematisiert sowie Strategien und Methoden des Umgangs damit vorgestellt. Nach einer Nichtbeachtung dieser Phänomene in der OE-Literatur rücken sie seit ca. zwei Jahrzehnten allmählich in den Mittelpunkt, weichen die ursprünglich negativen Assoziationen zum Begriff einem Bewusstsein, dass Konflikte – und hier lassen sich verschiedene Arten bzw. Ursachen von Konflikten unterscheiden – normaler Bestandteil von Veränderungsprozessen sind und ihre produktive Bearbeitung einen Durchbruch im OE-Prozess darstellen kann (Kapitel 10.1). Konflikte können auf und zwischen unterschiedlichen Ebenen (Person, Gruppe/Team, Abteilung/Bereich, Gesamtorganisation) lokalisiert werden. In diesem Zusammenhang ist es unumgänglich, das seit Jahrzehnten tabuisierte Thema von Macht, Einfluss und ‚mikropolitischen Spielen‘ in Organisationen einzubeziehen, in die der Berater ebenfalls ‚eingebettet‘ ist oder verstrickt sein kann (Kapitel 10.2). Dass die Auswahl angemessener Interventionsmethoden von der jeweiligen Stufe einer Konflikteskalation bzw. -dynamik abhängig ist, wird in Kapitel 10.3 dargelegt. Für den Prozess der Konfliktbearbeitung in Organisationen durch Vermittlung einer neutralen ‚dritten Partei‘ und unter Beteiligung der Konfliktparteien – als Konfliktmanagement, Konfliktmoderation oder Mediation bezeichnet – gibt es im deutschsprachigen Raum kein Standardmodell. Wir legen für das Lösen von Konflikten als komplexen Problemen unser phasenorientiertes Prozessmodell zugrunde – unter Einbezug von selbstorganisationsförderlichen Wirkprinzipien und Betonung einer ressourcen- und lösungsorientierten Gesprächsführung durch den OE-Berater als Moderator (Kapitel 10.4). So wird den Konfliktparteien in einer Organisation ein gemeinsames, selbstorganisiertes Lösen ihres meist komplexen Konflikts ermöglicht, wenn auch nicht garantiert. In dieses Modell lassen sich vorhandene ‚problemfokussierende‘, ‚visionsgeleitete‘, ‚prozessbetonte‘ und ‚metanoische‘ Mediationskonzepte integrieren.
Christiane Schiersmann, Heinz-Ulrich Thiel

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