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08.03.2018 | Organisationsentwicklung | Interview | Onlineartikel

"Man kann eine Unternehmenskultur nicht per se beschließen"

Autor:
Andrea Amerland

Die Organisationskultur wird unter anderem für die Verfehlungen des VW-Konzerns verantwortlich gemacht. Sie zu ändern, ist ein langwieriger Prozess. Was dabei schief geht und was Firmen besser machen können, erklären die Autoren des Buches "Unternehmenskultur in der Praxis".

Springer Professional: Der Begriff Unternehmenskultur wird gerne in den Mund genommen. Aber was versteht man darunter eigentlich genau?

Herbert Strobl: Unternehmenskultur wirkt zunächst wie ein abstrakter Sammelbegriff, er steht aber für eine Vielzahl von psychosozialen Phänomenen in einer Organisation samt ihren konkreten Auswirkungen im täglichen Handeln und Erleben. Beispiele: Führungsstil, Kommunikation, Offenheit oder der Umgang mit Konflikten. Unternehmenskultur ist dabei alles andere als leicht fasslich, gleichwohl äußerst wirksam – in jeder Organisation. Das ist auch der Grund, warum man gerne auf metaphorische Beschreibungen wie 'weiche' Faktoren, die Seele, auch die Körpersprache einer Organisation zurückgreift. 

Empfehlung der Redaktion

2018 | Buch

Unternehmenskultur in der Praxis

Grundlagen – Methoden – Best Practices

Das Anliegen des Buches besteht darin, das Gebiet der Unternehmenskultur zu umreißen, zentrale Methoden und Instrumente vorzustellen und einen Einblick in die praktische Umsetzung von Unternehmenskulturprojekten zu geben. 


Und wie definieren Sie den Begriff?

Herbert Strobl: Es geht im Kern um ein evolutionär entstehendes System von Wertvorstellungen, Normen, Denk-und Verhaltensmustern, die von der Gemeinschaft als verbindlich erlebt werden. Manches davon ist explizit, vieles jedoch nur implizit spürbar und schwer kognitiv erfassbar. Unternehmenskultur kann auch als wichtiger Deutungsrahmen für adäquates Verhalten im Unternehmen interpretiert werden. Diese Subtilität bei gleichzeitiger Wuchtigkeit gibt der Kultur ihre große Wirkung für das erfolgreiche Agieren eines Unternehmens.

Warum ist eine starke und klar definierte Unternehmenskultur so wichtig für den Unternehmenserfolg?

Josef Herget: In der Realität ist die in Organisationen anzutreffende Unternehmenskultur historisch gewachsen. Diese wird allerdings den gegenwärtigen Herausforderungen nicht immer gerecht. Begreift man die Unternehmenskultur als ein Management-Instrument und will sie gestalten, ist in der Tat zunächst ein klares Bild der gewünschten Unternehmenskultur bedeutsam. Dieses Bild beschreibt die Rahmenbedingungen, unter denen ein Unternehmen prosperieren kann, beispielsweise was Innovationsorientierung, Kollaboration, Kundenorientierung oder Vertrauen betrifft. Die Unternehmenskultur sollte die wesentlichen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens unterstützen, also das, was den künftigen Erfolg des Unternehmens ermöglicht. Eine solch bewusst entwickelte Unternehmenskultur macht deutlich, welche Einstellungen und Verhaltensweisen gewünscht sind. Dadurch wird das sprichwörtliche Ziehen an einem gemeinsamen Strang gefördert und kann seine Potenziale entfalten. Klare Fokussierung und ein transparentes gemeinsames Bild – also eine starke, definierte und für jeden Mitarbeiter wahrnehmbare Unternehmenskultur – stellen letztlich den Humus dar, aus dem Unternehmenserfolg wachsen kann. Und dieser Zusammenhang wird auch durch zahlreiche Studien bestätigt.

Digitalisierung und traditionelle Unternehmenskultur beziehungsweise ein traditionelles Führungsverständnis passen oft nicht zusammen. Wieso ist das so?

Josef Herget: Wir glauben, dass es sich dabei häufig nur um einen konstruierten und scheinbaren Widerspruch handelt. Natürlich stellt die Digitalisierung eine große Herausforderung für Unternehmen dar: Hierarchien, Entscheidungslogiken, Prozesse und Interaktionen werden hierdurch oftmals grundlegend verändert. Dahinter stecken aber unternehmenskulturelle Werte wie Offenheit, Fehlerkultur, Innovation, Lernen und Experimentierfreude. In etablierten Unternehmenskulturen haben diese Werte häufig keine zentrale Bedeutung und werden nicht auf eine Weise gelebt, um neue Entwicklungen agil zu ermöglichen. Daher werden oft Spinn-offs und sogenannte Labs gegründet, in denen die angesprochenen Werte von Anfang an gelebt werden. Ein gutes Management muss jedoch bewusst mit verschiedenen Subkulturen 'spielen' und diese entwickeln können. Jede Entwicklungsphase und jede Organisationseinheit bedarf der für ihre Zwecke richtigen Kultur. Es gibt in größeren Unternehmen nicht die eine Organisationskultur. Vielmehr sind in Organisation multiple, nebeneinander bestehende Unternehmenskulturen anzutreffen.

Mit Änderungen an der Unternehmenskultur tun sich Firmen zumeist schwer. Was sind die Kardinalfehler und wie kann man es besser machen?

Herbert Strobl: Niemand kann eine Unternehmenskultur per se beschließen. Auch kein CEO. Sie ist vielmehr ein emergentes, also sich entwickelndes Phänomen, das sich einzigartig in jeder Organisation quasi wie von selbst und dynamisch entwickelt. Unternehmenskultur kann man auch als eine Art soziales Gedächtnis einer Organisation mit hoher identitätsstiftender Wirkung ansehen. Die kulturellen Muster steuern die Wirklichkeitskonstruktionen und das Handeln der Organisationsmitglieder. Rein direktives Eingreifen, wie es dem Bild des Machers oder Managers entspricht, geht deshalb selten in die gewünschte Richtung. Gleichzeitig ist das Vorbildverhalten wohl die effektivste Maßnahme zur Kulturveränderung. 

Welche weiteren Faktoren beeinflussen einen Kulturwandel positiv? 

Herbert Strobl: Eine zielgerichtete Einflussnahme auf Unternehmenskultur ist vor allem über die Veränderung von kulturbildenden Rahmenbedingungen möglich. Indem man etwa mögliche Trendkanäle für vorteilhafte Entwicklungstendenzen schafft. Neben Strukturen, Programmen und Personen zählt nämlich Unternehmenskultur zu den sogenannten Entscheidungsprämissen. Diese stellen eine Art Leitsystem für alle weiteren Entscheidungen dar und lenken so Verhalten in quasi vorgebahnte Richtungen. Während jedoch über die ersten drei explizit entschieden werden kann, gilt das für die Kultur nicht. Über Unternehmenskultur lässt sich eben nicht einfach so entscheiden. Damit wären wir viel eher beim Bild eines kundigen Gärtners, der dafür sorgt, dass die Dinge in die richtige Richtung wachsen können. Im Kern geht es ja bei Leadership auch darum, nicht Druck, sondern Sog zu erzeugen. Verkürzt könnte man auch sagen, dass Leadership vor allem Arbeit an der Kultur des Unternehmens ist. Die Unternehmenskultur selbst ist dann immer das Ergebnis dieses Prozesses.

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