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02.03.2020 | Organisationsentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Warum Führungsfrauen die nächste Generation brauchen

Autor:
Michaela Paefgen-Laß
4:30 Min. Lesedauer

Unternehmen, die mit Quoten, Arbeitszeitmodellen und anderen Maßnahmen Frauenkarrieren fördern, haben die Rechnung ohne ihre Mitarbeiter gemacht. Denn die wollen nur eins von Führungsfrauen: rollenkonformes Verhalten.

Stereotype sind Vorstellungen die, der Übersetzung des griechischen Begriffs stereós gemäß, festsitzen, in Vorstellungen. Stereotype kategorisieren die Welt, ordnen Unbekanntes zu und leisten Aufräumarbeit in einer allzu vollen und bewegten Umgebung. Das beruhigt und sorgt für Sicherheit. 

"Stereotype ermöglichen es uns, in einer komplexen Welt handlungsfähig zu bleiben" schreibt Springer-Autor Helmut Ebert über Probleme der Wahrnehmung (Seite 69). Stereotype wirken auf das was wir wahrzunehmen glauben und sind damit maßgeblich beteiligt am Erhalt einer Realität, die wir uns zusammengebastelt haben so wie sie uns gut passt. Und genau das gibt Stereotypen und eingefahrenen Glaubenssätzen, die Macht auf Karrieren zu wirken - vor allem auf die von Frauen. Wie und warum, das zeigt ein verblüffend simples Experiment. 

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Wenn Kritik, dann nur vom Mann

Rund 2.700 in den USA tätigen Freiberuflern bot Martin Abel, Ökonom am Middlebury College, für seine Studie im Auftrag des Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) über eine Online-Plattform einen schnellen Auftrag an, so wie es für die Gig Economy typisch ist. Als Auftraggeber fungierte ein fiktives Unternehmen. Den Auftragnehmern teilte er willkürlich ebenfalls fiktive weibliche oder männliche Vorgesetzte zu, die während der Auftragsabwicklung die Qualität der Arbeit per E-Mail mal positiv mal negativ bewerteten. Der Text der jeweiligen E-Mails war immer exakt der gleiche, die Wirkung bei den Empfängern allerdings bestimmten nicht die Inhalte, sondern das Geschlecht der vorgesetzten Person. 

Das verstörende dabei: Männliche wie weibliche Auftragnehmer akzeptierten negatives Feedback von vermeintlichen Chefinnen weniger als von Chefs. Meinten die Testpersonen von einer Frau kritisiert worden zu sein, ging ihre Arbeitszufriedenheit um 70 Prozent stärker zurück, als bei der Gruppe, die sich von einem Mann beurteilt glaubte. In der ersten Gruppe verdoppelten sich außerdem geschlechterunabhängig nach  empfangener Kritik die Kündigungen. Abel deutet das im Fazit seiner Studie als deutlich diskriminierendes Verhalten gegenüber weiblichen Vorgesetzten. Nur in der jüngsten Kontrollgruppe ist davon nichts zu erkennen: "It is noteworthy that workers in their 20s respond equally to female than male criticism."

Akzeptanz von Frauen - eine Frage der Konformität?

Warum lassen wir uns von vorgesetzten Frauen so ungern etwas sagen, egal welchem Geschlecht wir uns zugehörig fühlen? Springer-Autorin Regina Anna-Maria Palmer antwortet darauf in "Frauen in Führungspositionen - Einige Fakten" gerade heraus: "Personen, die sich nicht rollenkonform verhalten, mögen wir nicht" (Seite 241). Dahinter stecken eingefahrene Erwartungen an stereotype Rolleneigenschaften. Von Männern wird agentisches Verhalten erwartet, in der Literatur auch als "Instrumentalität" bezeichnet. Ehrgeiz, Zielstrebigkeit und Handlungskompetenz, kritisches Feedback und Sanktionierungen finden im männlichen Paket ihren angestammten, natürlichen Platz. Frauen sind die Hüterinnen kommunaler oder expressiver Eigenschaften. Sie dienen dem Zusammenhalt und der Harmonie. In ihrem Paket sind Fürsorge und Lob eng beieinander geschnürt. 

Führung spielt sich in den Köpfen ab. Führung ist nicht, sondern wird gemacht. Nämlich von Wahrnehmungen und Bewertungen der Geführten. Springer-Autorin Michaela Moser schreibt über das "Zustandekommen von Führungsakzeptanz": "Vor diesem Hintergrund kann Führung als subjektives Wahrnehmungskonstrukt bezeichnet werden und nicht etwa als objektive Realität" (Seite 9). 

Führungsfrauen geraten nun in ein Dilemma. Je höher sie in der Hierarchie aufsteigen, umso mehr verlangen die Erwartungen an die Führungsrolle männliches, kommunales Verhalten. Daran passen sie sich an. Das aber widerspricht der Erwartung aller Mitarbeiter an die weibliche Rolle. Rolleninkongruität wird von der Umwelt bestraft. Unternehmensangehörige nehmen die Chefin als wenig authentisch wahr, verweigern ihr Sympathie und Akzeptanz. 

Adaption ist für weibliche Führungskräfte keine Lösung

Es ist also ein Trugschluss zu meinen, dass Frauen in Führungspositionen weniger diskriminiert werden, wenn sie männliches Verhalten im Sinne von think-manager-think-male adaptieren. Sie verlieren so oder so in dem Moment, in dem sie sich der Karriereleiter nähern. Hilft da nur das Warten auf eine eine nachwachsende, vorurteilsfreie und aufgeschlossene Generation? Das Bild des Managers muss sich ändern, damit die Stereotypen mit denen es betrachtet wird verschwinden, fordert Springer-Autorin Palmer. Das gelinge nur mit einem durchgreifenden Wandel der Organisation- und Führungskultur. Diese Entwicklung verläuft in der Regel mehrphasig (Seite 250 f.):

  • Phase 1: Ausgangssituation, die Problematik in Bezug auf Geschlechterdiskriminierung im Unternehmen noch leugnet und somit ignoriert.
  • Phase 2: Das Problem wird zwar anerkannt, jedoch als Ursache noch die Frau mit ihren nicht für Managementpositionen geeigneten Eigenschaften gesehen.
  • Phase 3: Das Problem wird anerkannt und Maßnahmen am Rande entwickelt, die einzelnen Frauen den Zugang zu weiterhin maskulinen Führungskulturen gestatten.
  • Phase 4: Die zugrunde liegenden Strukturen, die Frauen den Zutritt in die Führungsetagen versperren, werden hinterfragt, aufgebrochen und angepasst.

Abbau von Geschlechterungerechtigkeiten und Förderung von Diversität auf allen Hierarchieebenen kann in Wirtschaft und Unternehmen auch dann gelingen, wenn die Forderungen der Springer-Autorinnen Daniela Rastetter und Anna Mucha angenommen und umgesetzt werden. Dazu gehört, Gleichstellungsmaßnahmen nicht auf die "Problemgruppe" auf Frauen zu fokussieren. Männer müssen einbezogen und ihre Rolle überarbeitet werden. Gleichstellung ist außerdem als Organisationsentwicklungsprojekt unter Einbezug aller Mitglieder zu begreifen. Folglich ist die gesamte personalpolitische Praxis auf Diskriminierungs- beziehungsweise Gleichstellungspotenziale zu untersuchen (Seite 1316). 

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