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08.07.2016 | Organisationsentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Nach der zweiten Generation kommt der Krach

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Familienunternehmen strahlen Beruhigendes aus. Sie gelten als zuverlässig, werteorientiert, traditionsbewusst und langlebig. Erst aber muss der schwierige Übergang zur Enkelgeneration gemeistert werden.

Bei Aldi Nord knirscht es ordentlich und öffentlich im Gebälk. Für eine Familie, die Verschwiegenheit und  Diskretion immer zu den größten Werten im enormen Familienvermögen zählte, kommt das einem Sittenverfall gleich. Schuld daran sind die Erben des Lebensmitteldiscounters. In der Nachkommenschaft von Theo Albrecht, der den elterlichen Tante-Emma-Laden nach dem zweiten Weltkrieg mit seinem Bruder Karl zur erfolgreichen Billigkette hochgezogen und 1961 brüderlich in zwei Hälften quer durch die Nachkriegsrepublik geteilt hatte, geht es seit Wochen rund. Um Macht und Kontrolle über die Nord-Hälfte streiten Theo Albrecht Jr. und die Witwe seines 2012 verstorbenen Bruders Berthold, Babette Albrecht mit ihren fünf Kindern.

Dabei hatte der 2010 verstorbene Theo Albrecht seine Nachfolge sorgfältig geplant, indem er Vermögen und Anteile für die Erben auf drei Stiftungen verteilte. Sein Bruder Karl baute Aldi Süd auf ein anderes Nachfolgekonzept. Er vertraute schon lange vor einem Tod 2014 auf familienfremde Manager und brachte sein Gesamtvermögen in nur eine einzige Stiftung ein. In seinem Familienzweig herrscht Ruhe. Statt Zeder und Mordio halten innovative und moderne Geschäftsideen halten das Image im Süden auf Vordermann.

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Alteingessen und unternehmerisch fidel

Im aktuellen Ranking der "Top-Familienunternehmen" in Deutschland liegt die Aldi-Gruppe mit einem Jahresumsatz von rund 65.800 Millionen Euro auf Platz vier hinter Volkswagen, BMW und der Lidl-Mutter Schwarz Beteiligungs GmbH. Für die Studie haben die Beratungsgesellschaft Ernst & Young und der Businesskontaktdienstleister Matchbird bundesweit 678 Familienunternehmen untersucht. Gemeinsam erwirtschafteten sie in 2014 einen Jahresumsatz von 1,48 Billionen Euro, was dem gemeinsamen Bruttoinlandsprodukt von Spanien und Schweden entspricht. Familienunternehmen, so das Fazit der Studie haben entscheidenden Anteil am wirtschaftlichen Erfolg und Wohlstand Deutschlands und üben eine große Strahlkraft auf Mitarbeiter aus, weil sie Werten verpflichtet und langfristig ausgerichtet sind. Jedes achte Unternehmen ist übrigens älter als 150 Jahre. Bis ins 15. Jahrhundert reicht die Liste zurück. Ältestes deutsches Familienunternehmen sind die 1467 gegründeten BGH Edelstahlwerke. Ist wirtschaftliche Stabilität also ein weiterer Faktor, mit dem Familienunternehmen vor Großkonzernen punkten können?

Ja und Nein. Denn zunächst müssen Familienunternehmen das überleben, was schon Thomas Manns "Buddenbrooks" erschütterte: "Der Vater erstellt's, der Sohn erhält's, beim Enkel zerfällt's". Die Symptome der "Pubertät" in Familienunternehmen sind jetzt bei Aldi Nord zu beobachten. Auch für Springer-Autor Philipp Pirmanschegg entscheidet der Wechsel von der zweiten in die dritte Generation über Fortbestand oder Scheitern: "Erst ab dem Übergang in die fünfte Generation verringert sich die Sterberate der Familienunternehmen und viele von ihnen verzeichnen ab diesem Zeitpunkt einen auffallenden Erfolg" schreibt er in "Generationenkonflikte in Familienunternehmen als andragogische Herausforderung" (Seite 113). Was können junge Familienunternehmen aus dem Erfolg der Alteingessenen wie BGH Edelstahl, Eder Landtechnik (1491) und Prym Kurzwaren (1530) lernen? 

Die Firma sitzt immer mit am Tisch

Langfristiger unternehmerischer Erfolg geht nur mit Einlang in der Familie. Das ist so einfach gefordert, wie schwer umsetzbar. Denn Familienunternehmen sind erhöht konflikitanfällig durch die Doppelrolle ihrer Angehörigen im familiären und unternehmerischen Umfeld. Familie ist nicht kündbar, sie erzeugt Emotionen und psychischen Druck. Philipp Pirmasnschegg rät deshalb dazu, die familiäre Komponente nicht als Last, sondern als Ressource zu begreifen und eine Organisationskultur implementieren, die emotionale Konfliktaspekte einschränkt. Die Familie muss außerdem lernen, den Veränderungsprozess als Werkzeug zu benutzen, mit dessen Hilfe sich flexibel auf sich neue Unternehmens- und Umweltbedingungen reagieren lässt. "Dadurch ist es möglich, die Traditionen und Wertvorstellungen anhand von Alltagsroutinen und familiären Praktiken – und nicht zwingend anhand von Satzungen oder Vermächtnissen – von Generation zu Generation weiterzugeben". (Seite 117)

Wie viel Familie steckt in Unternehmen (nach Pirmanschegg, Seite 116/117):

Generation

Komplexität der Familie / Konfliktpotential in Bezug auf das Unternehmen

Charakteristische Merkmale
1. Generationbegrenzt / begrenztPartnerwahl mit Blick auf das Unternehmenswohl / Mann und Frau sind gemeinsam tätig
2. Generationsteigend aber überschaubar/ steigendElternrolle und Unternehmerrolle sind nicht getrennt / Nachfolge nach Unternehmenskriterien nicht nach Gleichberechtigung der Kinder
3. Generationmehr Familienmitglieder, daher komplexer / großes Konfliktpotential weil der Gründer ausscheidetNachfolgeregelungen werden von Mitgliedern der größer gewordenen Familie in Frage gestellt
X. Generationkomplexe Familiensituation / Konflikte regelt eine geordnete OrganisationsstrukturEntwicklung eines dynamischen Prozesses / nur grundlegende Regeln sind tief im Unternehmen verankert


Die Hintergründe zu diesem Inhalt

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