Wie tickt das Team, wie geht es der Mannschaft? Mitarbeiterbefragungen sollen über die Stimmung im Betrieb aufklären. Gefragt wird viel, aber das Feedback führt nicht immer zu Veränderungen. Der Grundsatz, "Don't ask what you can't change", wird oft vergessen.
Bei Mitarbeiterbefragungen fühlen sich die einen mit Fragen bombardiert, die anderen von der Fülle der erhobenen Daten überrollt. Muss das so sein?
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"Auffallend ist, dass der Professionalität der Datenerhebung oft eine Provinzialität in der Feedbackphase gegenübersteht". Für Springer-Autor Walter Bungard (Seite 183) führen Mitarbeiterbefragungen (MAB) zwar die Idee der Qualitätszirkel der 1980er Jahre fort, was ihre Funktion angeht, das Eis im Dialog zwischen Führungsspitze und Betrieb zu brechen. Sie signalisieren außerdem nach Innen wie Außen, dass das Unternehmen seine Mitarbeiter fragt und ihnen zuhört. Denn Partizipation ist bekanntlich gut fürs Image.
Doch so richtig zünden wollen die Umfragen in der Praxis häufig nicht. Das liegt, wie Bungard oben kritisiert, weniger an den immer raffinierten werdenden technischen Möglichkeiten mit denen die Stimmungsbarometer an die Mitarbeiter herangetragen werden - von der Layout-Gestaltung bis hin zum Einsatz von modernen digitalen Tools - als am halbherzigen Umgang mit den Ergebnissen. Der "Befragungsmonitor 2018" von Willis Towers Watson bestätigt: Zuhören wird zwar vielfältiger, aber das Potenzial - auch der neuen Befragungsmöglichkeiten - kaum ausgenutzt, weil sich kaum noch Zeit genommen wird, die Szenarien vor, während und nach der Befragung durchzuplanen.
Mitarbeiterbefragungen: Pulsmesser wichtiger als Vollbefragungen
Die klassische Vollbefragung kommt allmählich aus der Mode. Nur sechs Prozent der 114 für die Studie befragten DACH-Großunternehmen setzen auf sie als alleiniges Instrument zum Messen des Betriebsklimas. Alle anderen nutzen kombinierte Methoden, mit denen sie Meinungen oder Wünsche der Mitarbeiter hören, sie an Veränderungsprozessen teilhaben lassen oder ihre Akzeptanz für Unternehmensentscheidungen erfahren wollen. Bei 38 Prozent wird die Vollbefragung durch Pulse Checks erweitert, 22 Prozent ersetzen sie gleich vollständig mit der schlankeren Methode und 13 Prozent ergänzen ihre Befragungen nach und nach durch virtuelle Fokusgruppen oder andere qualitative Analysen, bei denen mit Schnelligkeit und Agilität getrumpft werden soll. Allzuoft wirken Planungszeiten und Befragungszyklen aber übereilt und kopflos.
Das betrifft vor allem Unternehmen, die sich einer Listening Strategie verschrieben haben (16 Prozent der Befragten). Weniger als sechs Monate bis maximal ein Jahr, planen jeweils 41 Prozent von ihnen Schwerpunkt, Inhalt, Art und Zeitpunkt der Befragung im Voraus. Nur 18 Prozent lassen sich mehr als ein Jahr Zeit. Zum Vergleich: Von den Unternehmen ohne "agile" Listening Strategie (37 Prozent) planen 52 Prozent mindestens ein Jahr voraus, 31 Prozent bis zu einem Jahr und nur 17 Prozent weniger als sechs Monate. Liegt der Fehler in der Eile?
Puls-Befragungen sind unscharfe Linse
Auf der Branchenplattform HR Web kritisiert Autor Gerd Beidernikl die Praxis der "immer kleineren und immer häufigeren" Befragungen. Diese schürten die trügerische Hoffnung, dass auch die Ergebnisse entsprechend intensiv bearbeitet würden. Mit der Meinungsfrequenz erhöhe sich aber nicht zwangsläufig die Umsetzungskompetenz. "Statt auch den Aufarbeitungsprozess vor der Befragung strategisch zu planen wartet man die Ergebnisse einfach mal ab um dann zu schauen, wie man weiter vorgeht."
Springer-Autor Ralf Linke ist das regelrecht aus dem Herzen gesprochen. Puls-Befragungen, so schreibt er in "Ansatzpunkte zur Optimierung bestehender Mitarbeiterbefragungen", erfüllten ihren Zweck vor allem zwischen zwei Vollbefragungen, weil sie die "Vitalfunktion des Unternehmens" überwachten und aktuelle Themen schnell bewerteten. Die Ergebnisse lieferten aber keinen besseren Bilder als eine "unscharfe Linse in einem Zielfernrohr" (Seite 34).
Auswertung und Umsetzung garantiert
Gütekriterien für Mitarbeiterbefragungen sind für Springer-Autor Bungard die Einhaltung der Grundregel Don't ask what you can't change und die Akzeptanz aller Beteiligten (Seite 182). Um sich letztere zu sichern, müssen den Mitarbeitern vorab vier unumstößliche Regeln garantiert werden (Seite 183):
- Freiwilligkeit der Teilnahme
- Anonymität der Auswertung
- Offenlegung der Prozesse und aller Befunde
- Garantierte Ableitung von Maßnahmen und deren Controlling
Sind die Befunde präsentiert, ist die oberste Führungsriege in der Pflicht. Sie muss das mittlere Management mit so viel Handlungsmöglichkeiten ausstatten, dass Veränderungen in diesen Bereichen auch wirklich möglich sind, fordert Bungard. "Zentraler personalpolitischer Ansatzpunkt hierfür ist die Qualifizierung aller Führungskräfte für diese Aufgabe und zwar in Form einer "Top-down"-Strategie." (Seite 185) Wird an dieser Stelle gespart, bleibe der "kommunikative Quantensprung" aus und die MAB habe ihre Aufgabe verfehlt, als Feedback-Instrument zum Qualitäts- und Innovationsmanagement beizutragen.
