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Über dieses Buch

Erfahren Sie in diesem Buch alles rund um das Thema Managementfehler und Organizational Burnout

Bleiben bei einer gut aufgestellten Unternehmensorganisation die bisherigen Erfolge aus, dann ist oft ein sogenannter Organizational Burnout (OBO) die Ursache dafür. Gustav Greve beschreibt das weit verbreitete Phänomen in diesem Buch eindrücklich und anschaulich.

Seit 2010 sind 143.4751 Unternehmen in die Insolvenz gegangen - davon mindestens die Hälfte wegen Managementfehlern. Viele ausgebrannte Organisationen könnten heute noch dabei sein, wenn sie sich diesem aktuellen Phänomen souverän gestellt hätten. Aus diesem Grund schildert der Autor in seinem Buch die typischen Gründe, Symptome und Folgen des Organizational Burnout sowie eine wirksame Therapie. Er erklärt die Erfolgsdefizite der betroffenen Unternehmen und zeigt damit einen Weg aus der Krise auf.

Ein sehr praxisorientiertes Fachbuch für Unternehmer, Führungskräfte und Berater

Greves Werk „Organizational Burnout“ ist ein Buch aus der Praxis für die Praxis. Es richtet sich an:

Eigentümer

Unternehmer

Führungskräfte

Mitarbeiter

Berater

Das Werk basiert in erster Linie auf Greves Erfahrungen als Unternehmer, CEO und Unternehmensberater. Dem Autor ist es damit gelungen, ein leicht lesbares Buch über Organizational Burnout mit Tiefgang und umfassenden Begründungen zu schreiben, das nie belehrend, aber zugleich doch lehrreich ist. Greve möchte damit zeigen, wie Unternehmen den Paradigmenwechsel schaffen und neue Energie für einen organisationsmentalen Turnaround finden. Für die 4. Auflage wurde das Buch vollständig durchgesehen und aktualisiert.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Organizational Burnout?

Das Organizational Burnout liegt dann vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem, unabhängig davon, ob der Organisationszweck marktnah oder marktfern ist, in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann.
Wenn Menschen in eine Burnout-Spirale geraten können, weil sie soziale, intelligente und emotionale Wesen sind, dann kann es einer Organisation ebenso ergehen, da sie in sich die emergenten Eigenschaften von organisationaler Intelligenz und Emotionalität entwickelt hat und beherbergt.
Gustav Greve

Kapitel 2. Voraussetzungen und Ursachen für das Organizational Burnout

In diesem Kapitel werden die allgemeinen Voraussetzungen für das Auftreten eines Organizational Burnout und die typischen Gründe, also die typischen betriebswirtschaftlichen Situationen, aus denen heraus das Organizational Burnout entstehen kann, betrachtet. Organisationen sind unterschiedlich vordisponiert, in eine Spirale des Organizational Burnout zu geraten. Es sind drei Dimensionen, die bei der Frage, ob eine Organisation für das Organizational Burnout empfänglich ist, untersucht werden müssen: Alter, Größe und Marktbezug. Die drei Stressdimensionen, die Unternehmen auf Dauer in den OBO treiben, sind: externer Systemstress, interner Ressourcenstress und endogener Identitätsstress.
Gustav Greve

Kapitel 3. Erste Symptome des Organizational Burnout

Für das OBO gibt es keine eindeutigen Frühwarnindikatoren. Weder kann man aus der Bilanz noch aus der G + V oder aus dem Cashflow oder gar aus der Liquiditätslage lesen, wie es um die kulturelle und systemische Widerstandskraft bestellt ist, noch geben die Kennzahlen der Finanz- oder Leistungswirtschaft Auskunft über die interne Energiestabilität einer Organisation. Das Tückische der ersten Symptome des OBO ist, dass sie noch von bisherigen Erfolgen überdeckt werden und allenfalls unbewusst wahrzunehmen sind. Was geschieht aber in den Unternehmen, wenn sich die negativen Ereignisse häufen, man aber nicht auf die Ursache des OBO kommt?
Die Shareholder sind dann überzeugt: „Das Management ist schuld!“ Der Aufsichtsrat vermutet dann beispielsweise ungenügende Marktanpassung, falsche oder unterlassene Investitionen, fehlende Innovationen, ungeschickte Finanzierung oder unterlassene Währungsabsicherung, oder vielleicht gar verschlafene Globalisierung. Das Management ist sich dagegen sicher: „Die Mitarbeiter ziehen nicht mit.“ Die Schuldfrage ist dann schnell beantwortet. Motivationsmangel, informelle Vollzugsverweigerung, Unfähig- und Unwilligkeit, ja selbst unzeitgemäße Kündigungen der Mitarbeiter werden beklagt und das Management zieht seine Konsequenzen daraus. Und die Mitarbeiter? Wie gehen sie mit den sich verstärkenden Symptomen des Organizational Burnout um? Die Mitarbeiter beklagen eklatantes Organisationsversagen, wiederholte Führungsfehler, unverständliche Fehlbesetzungen und vor allem Entscheidungsschwächen auf allen Führungsebenen. Dabei wird aus der Sicht der Mitarbeiter das allgemeine Führungsversagen von einem zuverlässigen Kommunikationsmangel begleitet.
Gustav Greve

Kapitel 4. Typische Phasen der Organizational-Burnout-Spirale

Es sind vier Phasen des OBO, die immer wieder zu beobachten sind. In der Phase durchläuft die Organisation fünf Stufen der Entwicklung. Wer diese Phänomene kennt, kann das OBO früh erkennen. Es handelt sich um insgesamt 20 Symptome in vier – sich überlappenden – Phasen des OBO: die erste Phase des latenten OBO, die zweite Phase des akuten OBO, die dritte Phase des chronischen und die vierte Phase des letalen OBO. Im Verlauf des Kapitels können Sie nach jedem Abschnitt selbst testen, ob Ihre Organisation auf dem Weg in das Organizational Burnout ist. Sie werden anhand der 83 Testfragen eindeutig feststellen können, ob sich bereits ein Organizational Burnout in Ihrem Unternehmen manifestieren konnte.
In der ersten (latenten) Phase des Organizational Burnout kann noch von einer unproblematischen Revitalisierung der Organisation ausgegangen werden. Bis dahin wäre eine Selbstheilung absolut möglich, wenn das Organizational Burnout selbst verbindlich diagnostiziert worden ist. In Phase 2 (akutes OBO) ist die Therapie des Organizational Burnout noch vergleichsweise schnell – also innerhalb eines Jahres – möglich, wenn die kollektive Bereitschaft zur Therapie gegeben ist und es als reale Chance begriffen wird, gemeinsam entschlossen zu handeln. Später, in Phase 3 des chronischen OBO, wird es schwierig, denn nun bedarf es tatsächlich einer „Operation am offenen Herzen“. Wie bei jeder Operation muss dann Risiko und Chance sorgfältig abgewogen werden. Man muss jetzt schnell die Frage beantworten, ob man auch ohne jeden Eingriff noch genug Unternehmenssubstanz (beispielsweise: Markenwert, Patente oder Vertriebsnetz) retten kann, um quasi durch eine „Transplantation“ auf einen neuen Firmenkörper einen sicheren Neubeginn zu starten, oder ob das nicht mehr möglich ist und man die Organisation seriös abwickeln muss, um größere Kolateralschäden zu vermeiden. Wenn erst in der vierten, letalen Phase eingegriffen werden kann, steuert die Organisation unaufhaltsam in den Abgrund. Wenn bereits der Kontrollverlust eingetreten ist, kann durch die Führungsmannschaft keine Wende mehr erreicht werden. Nun gilt es schnell zu sein, denn mit jedem Tag werden irreversibel Werte vernichtet.
Gustav Greve

Kapitel 5. Nicht alle Folgen des Organizational Burnout sind messbar, aber manche schon

Die ersten vier Kapitel haben die Ursachen und erkennbaren Symptome und deren Interdependenzen behandelt. Dieses Kap. 5 fragt nach den messbaren Folgen des OBO, bevor wir uns danach – in Kap. 6 – der Diagnose zuwenden. Die hier beschriebenen Folgen des Organizational Burnout sind die sicht- und wahrnehmbare Grundlage für eine eindeutige Diagnose des OBO. Tatsächlich gibt es eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Indikatoren, deren Veränderung zunehmende Hinweise auf das OBO gibt. Wer diese Signale übersieht, handelt verantwortungslos.
Die internen Folgen des Organizational Burnout sind nicht alle messbar, aber fraglos spürbar. Da ist die völlig kraftlose Führung, die wirkt wie eine Vogel-Strauß-Strategie in der Chefetage. Es findet eine komplexe Überorganisation der Prozesse statt und die Personalführung gerät in eine Sackgasse. Die Innovationslücke gegenüber dem Wettbewerb wird immer deutlicher und eine vernünftige Kommunikation der Leitung findet nicht mehr statt. Letztlich sprechen die Unternehmenskennzahlen eine deutliche Sprache, denn an einigen kann man die Kosten des Organizational Burnout deutlich ablesen.
Die Eindeutigkeit der Aussagen der Messgrößen hinsichtlich des Organizational Burnout wird sich nicht in allen Fällen mit mathematisch-zwingender Logik begründen lassen, aber der Umkehrschluss, es könne kein Organizational Burnout sein, lässt sich mit folgender Fragestellung relativ klar in Zweifel ziehen: „Wenn wir nicht unter einem Organizational Burnout leiden, welche Erklärungen dienen dann zur Begründung der negativen Entwicklung der sieben Kostenpositionen der betrieblichen Konflikte, der elf Kostenpositionen des fehlenden Vertrauens und der 19 betriebswirtschaftlichen Messgrößen?“
Gustav Greve

Kapitel 6. Diagnose nach Selbsterkenntnis

Wie entsteht die Akzeptanz eines OBO? Wie wahrscheinlich ist es überhaupt, einen OBO zu untersuchen, wenn der Begriff in der Organisation unbekannt ist? Sollte eine Spontanakzeptanz ausbleiben, empfehlen sich vier Instrumente, um die Akzeptanzsituation ggf. herbeizuführen: die Zukunftsbefragung, der Managementspiegel, der Stresstest und Analogieforen. Die Akzeptanz eines beginnenden oder fortgeschrittenen OBO ist kein Selbstläufer. Es gibt mindestens vier Akzeptanzhürden: das Selbstbildnis des Managers als unfehlbarer Held, das reflexartige Verlangen nach Sofortlösungen, der Angriff als beste Verteidigung und die kognitive Dissonanz von Handlungsdruck und Gelassenheit.
Der ideale Einstieg in die OBO-Akzeptanz ist der bewährte Ersttest, den man beim Autor anfordern kann.
Gustav Greve

Kapitel 7. Typische Versuche der Eigentherapie

Die Versuchung, für das Management einer vom OBO betroffenen Organisation nur die Symptome zu behandeln – nicht aber die Ursachen –, ist sehr groß. Insbesondere, da sich wohl die meisten Manager gar nicht bewusst sein können, dass sie unbewusst die Ursachen negieren und nur die sichtbaren, störenden Organisationsmängel durch Maßnahmen des Führungsalltags beseitigen wollen. Bei einer Organisation im OBO gibt es vier Kategorien der Schwierigkeiten des professionellen Alltags, die zu unterscheiden in der Hetze des Tagesgeschäftes fast nicht möglich ist. Es ist das Reaktionsparadox des OBO. Je komplexer die OBO-Symptome im Verlauf der vier OBO-Phasen werden, desto schneller müsste reagiert werden, um schlimmere Konsequenzen zu verhindern. Aber tatsächlich wird die Reaktionszeit langsamer, weil die zunehmende Komplexität des OBO die Organisationsträgheit erhöht. Alle Versuche der Selbstheilung müssen am Ende zu einem unerwünschten Ausgang führen. Wenn aber die Rettungsillusion zerplatzt, dann ist die Zeit verloren, das Vertrauen verloren und die Beteiligten glauben an nichts mehr.
Gustav Greve

Kapitel 8. Therapie des Organizational Burnout

Je früher das OBO behandelt wird, desto schneller werden die negativen Wirkungen aufgehoben, allerdings kann eine OBO-Therapie auch zu früh beginnen. Die Therapie des OBO sollte so früh wie möglich nach der Diagnose beginnen, aber es darf dabei nicht der Anspruch erhoben werden, mit wenigen schnellen Maßnahmen könne man wieder zum Business as usual übergehen. Die Situation des OBO ist nicht über Nacht entstanden, sondern hier fand ein schleichender Prozess statt, der nur langsam wieder ausheilen kann.
Es sind sechs Systemelemente einer Organisation, an denen die OBO-Therapie ansetzen muss: Kommunikation, Führung, Strategie, Prozesse, Organisation und Kultur. Zu Beginn der Therapie ist verbalisierter oder non-verbaler Widerstand unvermeidlich.
In der OBO-Therapie darf man weder mit der Entscheidung zum Thema Führung noch mit den Formulierungen einer Zukunftsphilosophie, den Zielen und der Strategie einen Fehler machen. Umsicht ist geboten. Wir haben nicht die Chance für einen zweiten Start einer OBO-Therapie, hier gilt es, das Richtige gleich richtig machen. Deshalb müssen jetzt verschiedene Tests vorgenommen werden, ob wir mit den Zukunftszielen und der Strategie richtig liegen.
Für eine erfolgreiche OBO-Therapie ist Folgendes wichtig: 1) Die Voraussetzung für eine OBO-Therapie ist die gemeinsame ehrliche Anerkennung des wirklichen Therapiebedarfs. – 2) Die Kommunikation ist ermutigend, positiv und zuversichtlich. Sie ist der Transmissionsriemen für eine wirksame OBO-Therapie. Zynismus wird dagegen geächtet. – 3) Während der OBO-Therapie wird die Führung einen sichtbaren Neustart vorleben. Sie handelt professionell, verlässlich, diszipliniert und konsequent. – 4) Die Sinnfrage der Organisation oder Institution wird von der Führung offen diskutiert und gemeinsam mit den Mitarbeitern neu beantwortet. Damit entsteht Zielklarheit und eine Strategie mit Sinn und Kraft. Dabei ist Stabilität wichtiger als Profitabilität. – 5) Die Prozesse der Organisation oder Institution dürfen in der OBO-Therapie vorsichtig vereinfacht und verbessert werden. Dabei gilt die volle Konzentration der Wertschöpfung. Wir konzentrieren uns auf das Machbare. – 6) Die Aufbauorganisation bleibt im Wesentlichen unberührt. Allerdings beenden wir den internen Kulturkampf zwischen funktionalen und operativen Bereichen. Wir leben die dynamische Kontinuität. – 7) Die Kultur unserer Organisation oder Institution macht wieder Freude. Jeder wird tatsächlich Teil der Lösung, bleibt nicht Teil des Problems. Der interne Wettbewerbsdruck wird beendet. Im Umgang miteinander gilt nun Toleranz und Vertrauen.
Gustav Greve

Kapitel 9. Rehabilitation nach einem Organizational Burnout

Es ist der Sinn der Rehabilitation, drohende oder bereits manifestierte Behinderungen oder Rückschläge auf dem Weg zu alter Stärke durch die zeitgerechte Einleitung geeigneter, rehabilitierender Maßnahmen zu mindern oder zu verhindern. Jetzt muss man trainieren, realisieren, korrigieren und vitalisieren. Auf organisatorischer Ebene stehen häufig Prozessanpassungen, Qualitätsdefizite oder Organisationskomplexitäten im Vordergrund. Auf emotionaler Ebene können Kommunikationsfehler, Defizite der Wertschätzung oder Kulturschwächen von Bedeutung sein. Die Ziele der Rehabilitation orientieren sich allein an den noch bestehenden individuellen Beeinträchtigungen der Organisation oder Institution.
Jetzt gilt es Erfolge zu zelebrieren, die externe Coaching-Begleitung zu beenden und wieder Geschwindigkeit aufzunehmen, denn Geschwindigkeit stabilisiert. Dann gelingt mit der Zeit auch das Vergessen der dunklen Zeit des OBO.
Gustav Greve

Kapitel 10. Prävention gegen das Organizational Burnout

Die Gefahr des Rückfalls ist immer gegeben. Warum? Die Situation des Organizational Burnout war auch ein süßes Gift, denn der Einzelne (ob im Management oder in der Belegschaft) hatte gute Vorwände, nicht das zu leisten, was eigentlich von ihm erwartet wurde, denn die Organisation ließ ja – aus der Sicht der Mitarbeiter – eine gute Leistung nicht zu oder hätte sie ohnehin nicht gewürdigt. Dazu kommt, dass nicht selten im Verlauf des Organizational Burnout durch die hohe Fluktuation Mitarbeiter an Macht und in Verantwortung kamen, die sie normalerweise nicht erreicht hätten und die sie nun nicht wieder verlieren möchten. Auch nach dem OBO muss man höchst wachsam bleiben. In jedem Fall muss die intensive und wertschätzende Kommunikation beibehalten werden. Noch sind die Symptomträger des Organizational Burnout nicht wirklich stabil.
Es ist in der juristischen Literatur noch nicht geklärt, was die Erkenntnisse über das Phänomen des Organizational Burnout hinsichtlich der Grundlagen der Corporate Governance bedeuten könnten. Auch die Frage, wie sich das Thema auf das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) auswirken wird, ist noch offen. Sicher ist allerdings, dass seine nachhaltige Bekämpfung eines OBO auch rechtlich geboten ist.
Wie also erreichen Sie ein Klima des Vertrauens, des Respekts und der Toleranz? Dazu gibt es vier Elemente: wertschöpfende Beteiligungsprozesse, achtsame Fehlertoleranz, ermutigende Kompetenzübertragung und ausnahmslose Wertschätzung. Die Aufmerksamkeit des Managements darf nie nachlassen. Diese Balance zu halten zwischen einerseits der Gelassenheit gegenüber außergewöhnlichem Wachstum oder auch unerwarteten Misserfolgen und andererseits der Dynamik gegenüber dem normalen Trägheitsmoment einer eingeschwungenen Organisation zu entwickeln, ist die immerwährende Herausforderung für das Management nach einem Organizational Burnout.
Gustav Greve

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