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Der Beitrag untersucht das Paradox der Employability, das die Chancen von Personen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt betrachtet. Hohe Employability kann sowohl Vorteile wie bessere berufliche Perspektiven und höheres Wohlbefinden für Arbeitnehmende als auch Nachteile wie erhöhtes Kündigungsrisiko für Organisationen mit sich bringen. Der Artikel analysiert verschiedene Studien, um die empirische Stütze für dieses Paradox zu überprüfen und Handlungsempfehlungen für Arbeitgebende und Arbeitnehmende zu entwickeln. Die zentralen Konstrukte des Paradoxes sind Leistung und Kündigung(sabsicht), die in unterschiedlichen Formen operationalisiert werden. Die Untersuchung zeigt, dass hohe Employability sowohl mit höherer Leistung als auch mit höherem Kündigungsrisiko einhergehen kann, was ein unangenehmes Szenario für Arbeitgebende darstellt. Der Artikel beleuchtet auch die Moderatoren und Rahmenbedingungen, die diese Zusammenhänge beeinflussen, und bietet praxisorientierte Handlungsempfehlungen für beide Seiten.
KI-Generiert
Diese Zusammenfassung des Fachinhalts wurde mit Hilfe von KI generiert.
Zusammenfassung
Dieser Beitrag in der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. (GIO) im Schwerpunktheft „Paradoxien“ bündelt Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zum Employability-Paradox. Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass hohe Employability von Mitarbeitenden gleichzeitig mit höherer Leistung und höherem Kündigungsrisiko einhergeht. In einem systematischen Forschungsüberblick werden Forschungsergebnisse von elf Studien mit Messwiederholungen und Längsschnittuntersuchungen zu Zusammenhängen von Employability, Leistung und Kündigung(sabsicht) zusammengefasst, moderierende Faktoren identifiziert und Strategien zum Paradoxiemanagement aus Arbeitgebenden- und Arbeitnehmendenperspektive abgeleitet.
Die inkonsistenten Forschungserkenntnisse können die Annahmen der paradoxen Gleichzeitigkeit höherer Leistung und höherer Kündigung(sabsicht) von Mitarbeitenden mit hoher Employability empirisch nicht stützen. Handlungsempfehlungen für Arbeitgebende betreffen die Förderung interner Entwicklung mithilfe maßgeschneiderter Angebote und individuelle Begleitung. Mitarbeitende sollten die eigenen Bedürfnisse reflektieren, ansprechen, ihre Leistungen sichtbar machen und proaktiv Entwicklungsmöglichkeiten suchen und ausnutzen.
Der Verlag bleibt in Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutsadressen neutral.
Employability, auch Beschäftigungsfähigkeit genannt, wird definiert als die „Chancen einer Person auf dem internen und externen Arbeitsmarkt“ (Forrier und Sels 2003, S. 106). Employability zeigt sich beispielweise durch erfolgreiche interne Laufbahnschritte oder Arbeitgeberwechsel von Arbeitnehmenden (De Cuyper et al. 2008; Fugate et al. 2021).
Individuen und Organisationen sowie Regierungen und die Wirtschaft beschäftigen sich mit Employability aufgrund der sich kontinuierlich verändernden Arbeitswelt und des Fachkräftemangels (De Grip et al. 2004). Employability wird in zahlreichen Forschungsfeldern diskutiert, sodass es diverse Konzeptualisierungen und unterschiedliche Operationalisierungen gibt (Fugate et al. 2021). Von einer hohen Employability erhoffen sich alle Stakeholder Vorteile: Personen im erwerbsfähigen Alter erhoffen sich von ihrer Employability bessere berufliche Perspektiven (z. B. Beförderungen, vgl. Fugate et al. 2021), geringe Arbeitsplatzunsicherheit (Mäkikangas et al. 2013) und höheres Wohlbefinden (De Cuyper et al. 2008). Organisationen erhoffen sich von Mitarbeitenden mit hoher Employability mehr Leistung (De Cuyper und De Witte 2011) und ein vorteilhaftes Arbeitgeberimage, wenn sie diese fördern (Fugate et al. 2021). Ganze Nationen und politische Entscheidungsgremien hoffen dank Employability-Förderprogrammen auf Vollbeschäftigung und Produktivität als Grundlage für Wachstum (Europäische Kommission 2007). Allerdings erwarten Organisationen nicht nur Vor- sondern auch Nachteile hoher Employability von Mitarbeitenden (De Cuyper und De Witte 2011), was sich in einem erhöhten Forschungsinteresse über erwünschte und unerwünschte Effekte der Employability einer Person oder der Investition in diese Employability durch Arbeitgebende widerspiegelt (Forrier et al. 2018; Fugate et al. 2021; Yu et al. 2021). Das meistgenannte Risiko von Employability betrifft Organisationen, die ihren Mitarbeitenden kostspielige Fördermaßnahmen ermöglichen, sie dadurch für die Konkurrenz attraktiver machen und schließlich an diese verlieren (Rodrigues et al. 2020). Mitarbeitende laufen Gefahr, aufgrund solcher Befürchtungen von ihren Führungspersonen und HR-Fachpersonen weniger Förderung zu erhalten (vgl. Nelissen et al. 2017). Diese andauernde Gleichzeitigkeit gegensätzlicher, aber zusammenhängender vermuteter Folgen von Employability macht es aus Arbeitgeberperspektive zu einem Paradox (Smith und Lewis 2011).
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Auch eine „dunkle Seite“ der Employability wird diskutiert (Forrier et al. 2018). Insbesondere für Mitarbeitende mit geringerer Employability vermutet man Negativspiralen, da sie weniger Möglichkeiten zur Entwicklung erhalten und nutzen, weil ihre Arbeitgebenden und teilweise sie selbst das Kosten-Nutzen-Verhältnis pessimistisch einschätzen (Forrier et al. 2018; Fugate et al. 2021). Eine weitere dunkle Seite erleben Arbeitgebende: Gemäß Forschungsergebnissen zeigen Mitarbeitende mit hoher Employability eher unerwünschtes Verhalten gegenüber ArbeitskollegInnen oder der Organisation, weil sie weniger Konsequenzen befürchten und ihnen der Stellenwechsel potenziell leichter fällt (Akkermans et al. 2019; Imam und Chambel 2020).
Vor- und Nachteile abwiegend müssen Arbeitgebende sich entscheiden, ob sie in Mitarbeitende investieren wollen oder nicht, indem sie diese (a) gezielt rekrutieren und/oder (b) ihre Entwicklung fördern. Auch Mitarbeitenden wird immer mehr Verantwortung für die eigene berufliche Entwicklung zugesprochen, welcher manche aktiv, andere inaktiv begegnen (Forrier et al. 2018). Sowohl Investitionen als auch deren Vermeidung bergen Chancen und Risiken für Arbeitgebende und Arbeitnehmende, weshalb alle Beteiligten dieses Paradox kennen und damit verbundene Erwartungen sowie Ängste der anderen Seite antizipieren sollten, um Vorteile zu realisieren und Risiken zu managen (vgl. Forrier et al. 2018; Fugate et al. 2021).
Der Beitrag dieses Artikels ist ein systematischer Forschungsüberblick über die Ergebnisse aus Studien mit Messwiederholungen und Längsschnittuntersuchungen zum Employability-Paradox, um zu überprüfen, ob das aus Arbeitgeberperspektive paradoxe Win-Lose-Szenario zum Zusammenhang von Employability mit Leistung und Kündigung(sabsicht) empirisch gestützt ist. Nachdem wir Forschungserkenntnisse zu möglichen (un)erwünschten Folgen von Employability und damit verbundene Rahmenbedingungen (Moderationseffekte) herausarbeiten, entwickeln wir wissenschaftlich fundierte Handlungsempfehlungen für Arbeitgebende wie auch Arbeitnehmende und schlagen eine Brücke zwischen Theorie und Praxis (vgl. Hogan et al. 2013).
1 Theorie
1.1 Konzeptualisierung von Employability, Leistung und Kündigung(sabsicht)
Analog Forrier und Sels (2003) definieren wir Employability als die „Chancen einer Person auf dem internen und externen Arbeitsmarkt“ (S. 106). Diese Chancen werden aus zwei unterschiedlichen Forschungsperspektiven untersucht: Der inputbasierte Ansatz beschäftigt sich damit, welche Faktoren diese Chancen, also die Employability, konstituieren (Harari et al. 2021). Dazu werden zahlreiche individuelle Faktoren wie beispielsweise persönliche Eigenschaften und Kompetenzen, Wissen und soziale Vernetzung gezählt (Harari et al. 2021). Auch Kontextfaktoren hinsichtlich Branchen- und Arbeitsmarktsituation werden von einigen Forschenden als Bestandteil von Employability, von anderen als Einflussfaktor darauf betrachtet (Forrier und Sels 2003). Der outcomebasierte Ansatz unterscheidet Konsequenzen dieser Chancen auf subjektiver Ebene im Sinne von persönlichen Einschätzungen oder objektiver Ebene im Sinne tatsächlicher, objektiv beobachtbarer Laufbahnschritte und Jobwechsel (Vanhercke et al. 2014).
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Je nach Forschungsfokus wird Employability auf verschiedene Arten operationalisiert (Fugate et al. 2021; Van Harten et al. 2021). Gemäß Forrier et al. (2015) bauen diese aufeinander auf: (a) Persönliche Eigenschaften und Kompetenzen von Personen werden multidimensional erhoben und zu einem Gesamtwert aggregiert (vgl. Harari et al. 2021; Hogan et al. 2013; Van Der Heijde und Van der Heijden 2006); (b) Personen schätzen subjektiv die Chancen auf Jobs von sich selbst oder anderen ein (= wahrgenommene Employability, vgl. Vanhercke et al. 2014) und differenzieren dabei gegebenenfalls allgemein andere Jobs (quantitative Employability) im Vergleich zu besseren Jobs (qualitative Employability) beim selben oder bei einem anderen Unternehmen (interne vs. externe Employability) (De Cuyper und De Witte 2011); (c) objektiv erfolgte Stellen- oder Organisationswechsel von Personen werden als Beleg des Vorhandenseins von Employability verstanden (Nelissen et al. 2017). Im Rahmen des vorliegenden Artikels berücksichtigen wir sowohl input- als auch outputbasierte Messmethoden von Employability.
Die zentralen weiteren Konstrukte des Employability-Paradoxes sind Leistung und Kündigung(sabsichten). Unter Leistung werden Verhaltensweisen und Ergebnisse von Mitarbeitenden verstanden, die die Zielerreichung der Organisation direkt beeinflussen (Viswesvaran und Ones 2000, S. 216). Häufig werden aufgabenbezogene Leistungen, die direkt die Aktivitäten und Verantwortlichkeiten gemäß Stellenbeschreibung betreffen, von kontextbezogenen oder „Extra-Rollen-Verhaltensweisen“, wie beispielsweise Sozialverhalten im Arbeitsumfeld oder kontraproduktivem Arbeitsverhalten unterschieden, die keinen klaren Aufgabenbezug haben, sich dennoch direkt auf die Ergebnisse der Organisationseinheit auswirken (Viswesvaran und Ones 2000).
Kündigung erfassen Griffeth et al. (2000) in ihrer Meta-Analyse darüber, ob in einem definierten Zeitraum freiwillig und selbstbestimmt seitens Arbeitnehmenden ein Stellen- oder Arbeitgebendenwechsel stattgefunden hat oder nicht. Einer der besten Prädiktoren für diesen tatsächlichen Stellenwechsel ist gemäß ihrer Untersuchung die Kündigungsabsicht einer Person (Griffeth et al. 2000). Objektiv erfolgte Stellenwechsel sowohl als outputbasierten Indikator für Employability als auch als Operationalisierung von Kündigung zu betrachten, verdeutlicht die konzeptionelle Nähe von Employability und Kündigungsverhalten.
1.2 Paradox der Employability theoretisch begründet
Das Paradoxe, in sich widersprüchliche, birgt für Arbeitgebende eine „Doppelbindung“ in einem vermeintlichen Win-Lose-Szenario, welches zu Spannungen führt: Wollen sie Mitarbeitende mit hoher Employability beschäftigen und trotz Risiko, diese zu verlieren, in sie investieren, um von deren möglicher Leistungsstärke zu profitieren, oder wollen sie stattdessen Ressourcen sparen und die Konsequenzen einer Belegschaft mit geringerer Employability tragen? Da diese Win-Lose-Perspektive auf Employability vor allem aus Arbeitgebendensicht besteht, sprechen Forschende auch von einem Management-Paradox (De Cuyper und De Witte 2011).
Demgegenüber betonen neuere Überblicksarbeiten wie beispielsweise Forrier et al. (2018) oder Fugate et al. (2021), dass Employability in einem komplexen Wechselspiel zwischen Arbeitgebenden und Mitarbeitenden entsteht, welches mithilfe von drei verschiedenen theoretischen Rahmenmodellen häufig beschrieben wird: (1) Social Exchange Theorie (Blau 1964), (2) Human Capital Theorie (Becker 1962) und (3) Conservation of Resources Theorie (Hobfoll 1989). Diese Modelle vereint die Argumentation, dass sowohl Individuen als auch Organisationen danach streben, ihre Ressourcen (z. B. Zeit, Geld, Fähigkeiten) zu schützen und zu vermehren, weshalb sie sie nur zum Einsatz bringen, wenn die Chance auf Zuwachs größer scheint als das Risiko auf Verlust (Forrier et al. 2018). Das Verhalten eines Stakeholders gegenüber dem anderen beruht auf der Einschätzung, wie die Gegenseite zum Schutz, Erhalt oder der Verbesserung der eigenen Situation und Ressourcen bisher oder zukünftig beiträgt (Fugate et al. 2021; Philippaers et al. 2017).
Die Modelle können unterschiedliche beobachtbare Verhaltensweisen als Resultat verschiedener denkbarer Zusammenhänge zwischen Employability, Leistung und Kündigung(sabsicht) erklären (De Cuyper und De Witte 2011): Einerseits können Mitarbeitende mit hoher Employability mehr Leistung (in unterschiedlichen Formen) zeigen, ohne eine Kündigung zu erwägen, wenn sie mit Reziprozität seitens Arbeitgebenden (z. B. verantwortungsvolle Aufgaben mit Lernpotenzial, Fördermaßnahmen) rechnen, die ihnen weitere Ressourcen oder „Kapital“ (z. B. Kompetenzen, Wissen) für die eigene Laufbahnentwicklung bringt (Akkermans et al. 2019; Rodrigues et al. 2020). Dieses Szenario ist für Arbeitgebende ideal (vgl. Ng et al. 2022). Andererseits können Mitarbeitende mit hoher Employability bewusst Leistung zurückhalten, sich destruktiv verhalten oder kündigen, um Arbeitgebende zu verlassen, die ihre Bedürfnisse an Förderung und Entfaltungsmöglichkeiten nicht erfüllen (Rodrigues et al. 2020). Arbeitgebende agieren theoretisch vergleichbar: Sie investieren in die Rekrutierung oder Entwicklung von Mitarbeitenden, von denen sie sich Zuwachs der organisationalen Ressourcen oder des eigenen Kapitals erhoffen und vermeiden Investitionen, wo sie diese Gegenleistung nicht erwarten (Forrier et al. 2018).
Das Employability-Paradox geht davon aus, dass höhere Employability sowohl mit höherer Leistung als auch höherem Kündigungsrisiko einhergeht, was für Arbeitgebende ein unangenehmes Szenario ist, weil sie um ihren Return on Investment fürchten. Ob sich diese Win-Lose-Befürchtungen aus Arbeitgeberperspektive bezüglich Employability, Leistung und Kündigung(sabsicht) gleichzeitig oder unabhängig voneinander empirisch stützen lassen, kann nur mithilfe von Studien mit mehreren Messzeitpunkten und bestenfalls unterschiedlichen Messmethoden zu den zentralen Konstrukten überprüft werden. Darum lautet Forschungsfrage 1: Welche Erkenntnisse liefert ein systematischer Forschungsüberblick von Studien mit Messwiederholungen und Längsschnittuntersuchungen zum Zusammenhang von Employability und (a) verschiedenen Formen von Leistung und (b) Kündigung(sabsichten)?
1.3 Einfluss von Rahmenbedingungen und persönlichen Eigenschaften
Inkonsistente Forschungsergebnisse förderten die Suche nach Einflussfaktoren auf die Employability oder deren Wirkung auf Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitenden (De Cuyper et al. 2011). Dabei etablierte sich die Unterscheidung von Faktoren auf der gesellschaftlichen (Makro-), der organisationalen (Meso-) und individuellen (Mikro‑) Ebene (Fugate et al. 2021). Auf der Makroebene werden Einflüsse seitens Arbeitsmarktsituation (Fugate et al. 2021) und Arbeitssektor (Van Harten und Vermeeren 2021) vermutet. Die Mesoebene umfasst organisationale Rahmenbedingungen wie Kontrolle und Einflussmöglichkeiten (De Cuyper et al. 2011), soziale Unterstützung seitens Führungsperson oder ArbeitskollegInnen (De Cuyper et al. 2011), Unterstützung bei der Karriereentwicklung (Nelissen et al. 2017) oder starre Regeln (Vermeeren und Van der Heijden 2022). Die Mikroebene untersucht Einflüsse persönlicher Eigenschaften wie Alter und Geschlecht (Forrier et al. 2018) sowie Einstellungen (Philippaers et al. 2016). Details zu den einzelnen Faktoren und deren vermuteten Einflüssen auf das Employability-Paradox finden sich im Onlinematerial.
Die Untersuchung solcher Rahmenbedingungen hilft zu erkennen, unter welchen Bedingungen sich die erwarteten Effekte von Employability auf Leistung und Kündigung(sabsicht) zeigen. Rahmenbedingungen, welche sich als relevant erweisen, können dann im Sinne von Schutz- oder Risikofaktoren beim Paradoxiemanagement der jeweiligen Stakeholder berücksichtigt werden. Forschungsfrage 2 beleuchtet mithilfe des systematischen Forschungsüberblicks, welche Moderatoren (z. B. Rahmenbedingungen, die die Zusammenhänge beeinflussen) auf die Beziehung zwischen Employability und Formen von Leistung sowie Kündigung(sabsicht) sich auf Ebene Kontext, Organisation oder Person im Rahmen von Studien mit Messwiederholungen sowie Längsschnittuntersuchungen als relevant erwiesen haben.
1.4 Bisherige Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen zum Paradoxiemanagement für die Praxis
Es besteht eine Diskrepanz zwischen theoretischen Annahmen, empirischen Erkenntnissen und in der Praxis beobachteten Strategien von Arbeitgebenden, wenn es um die Förderung von Mitarbeitenden geht (Hogan et al. 2013; Van Harten et al. 2021). Auch die Rolle der Mitarbeitenden in Bezug auf ihre eigene Employability wird in der Forschung häufig als zentral definiert (Forrier et al. 2018), jedoch selten in Form konkreter Empfehlungen an diese Zielgruppe dargestellt. Um empirisch gut belegte Erkenntnisse für praxisorientierte Lesende gewinnbringender nutzbar zu machen, bündeln wir in der Diskussion Handlungsempfehlungen zum Paradoxiemanagement sowohl für Arbeitgebende als auch für Mitarbeitende und kommen so einer Forderung von Fugate et al. (2021) nach, explizit beide Perspektiven zu berücksichtigen.
2 Methode
2.1 Suchstrategie
Der Artikel liefert einen Forschungsüberblick zu Erkenntnissen aus Studien mit Messwiederholungen und Längsschnittuntersuchungen aus diversen Forschungsdisziplinen, welche die Zusammenhänge des Employability-Paradoxes untersuchen. Verschiedene Literaturdatenbanken (z. B. Ovid, Web of Science) wurden Mitte Juni 2024 mit den englischen und deutschen Begriffen für „Employability“ im Titel und Leistung sowie Kündigung(sabsicht) und deren Äquivalente im Abstract durchsucht. Zusätzlich wurden Suchbegriffe für mehrere Messzeitpunkte im ganzen Text gesucht. Ergänzende Informationen zum genauen Suchvorgehen (Datenbanken, genaue Suchstrings, Suchzeitraum) sind im Onlinematerial aufgeführt. Die 784 resultierenden wissenschaftlichen Beiträge der sechs verschiedenen Datenbanken wurden von der Erstautorin bezüglich Duplikaten, Sprache und Publikationsformaten gescreent und hinsichtlich Ein- und Ausschlusskriterien überprüft. Den Empfehlungen des Prisma-Statements 2020 nach Page et al. (2021) folgend, sind die Ergebnisse der Suchschritte im Flow-Diagramm in Abb. 1 dargestellt.
Eingeschlossen wurden 1. deutsch- oder englischsprachige Publikationen, die 2. in einer Fachzeitschrift mit Peer-Review-Prozess publiziert wurden, 3. eigene, quantitative Daten erhoben haben, 4. die Employability in einer beliebigen Operationalisierung als Prädiktor einer Form von Leistung oder Kündigung(sabsicht) als Outcome gemessen haben und 5. Prädiktor und Kriterium an verschiedenen Messzeitpunkten oder wiederholt erhoben haben. Daher wurden Publikationen ausgeschlossen, die 1. in einer anderen Sprache als Deutsch oder Englisch verfasst waren oder 2. nicht zwingend einem Peer-Review-Prozess unterlagen (z. B. Buchkapitel, Hochschulschriften), 3. keine eigenen, quantitativen Daten erhoben haben (z. B. Literaturreviews, Diskussionen, qualitative Studiendesigns wie Case-Studies), 4. die Employability gar nicht oder nicht als Prädiktor berücksichtigten, 5. weder eine Form von Leistung noch Kündigung(sabsicht) als Outcome gemessen haben oder 6. ein querschnittliches Design nutzen. Zehn Artikel aus der Datenbanksuche, die alle oben genannten Einschlusskriterien erfüllen, wurden von der Erstautorin durch Rückwärtssuche auf weitere relevante Artikel überprüft und eine weitere Studie identifiziert, die allen Einschlusskriterien entspricht. Folglich gehen insgesamt elf Artikel in die systematische Literaturübersicht ein. Diese elf einbezogenen Artikel wurden nach Kontext (Land, Sektor), Operationalisierung von Employability und den zentralen Outcomes, Moderatoren und Kontrollvariablen, zentralen Erkenntnissen und Praxisimplikationen kodiert.
3 Ergebnisse
3.1 Allgemeine Erkenntnisse
Elf Artikel, veröffentlicht zwischen 2011 und 2022, untersuchen auf Basis von zehn verschiedenen Stichproben aus vier Ländern mit insgesamt fast 7000 Studienteilnehmenden Zusammenhänge zwischen Employability und einer Form von Leistung und/oder Kündigung(sabsicht). Nur eine Studie umfasst beide Kriterien des Paradoxons (Yu et al. 2021), berücksichtigt also die vermutete, paradoxe Gleichzeitigkeit der positiven und negativen Auswirkungen von Employability im Studiendesign.
Alle Studien beruhen auf Daten von zwei Messzeitpunkten. Die Abstände zwischen diesen Messzeitpunkten liegen zwischen einer Woche und zwei Jahren. Nur zwei Studien von Philippaers et al. (2016, 2017) erheben sowohl Employability als Prädiktor als auch die Formen der Leistung als Kriterien zu beiden Messzeitpunkten und könnten somit auch andere als die vermuteten Wirkungsrichtungen analysieren. Drei weitere Studien erheben nur die Kriterien Leistung oder Kündigung(sabsicht) zu beiden Messzeitpunkten (De Cuyper et al. 2011; Forrier et al. 2015; Lu et al. 2016); eine Studie erhebt nur Employability zu beiden Messzeitpunkten (Rodrigues et al. 2020). Die Komplexität der gegensätzlichen Effekte innerhalb des Paradoxons ist folglich kaum längsschnittlich oder mithilfe von Messwiederholungen erforscht.
3.2 Direkte Effekte von Employability auf Leistung, Kündigungsabsicht oder Kündigung
Zentrale Ergebnisse zur Forschungsfrage 1 bezüglich Employability als Prädiktor von verschiedenen Formen von Leistung und Kündigung(sabsicht) sind in Tab. 1 zusammengefasst.
Tab. 1
Längsschnittuntersuchungen und Studien mit Messwiederholungen zum Employability-Paradox, deren Kontext, Variablen und Ergebnisse
Interne und externe Jobwechsel im letzten Jahr (T1&T2)
Interne und externe Jobwechsel im letzten Jahr seit (T1 & T2)
1 Jahr
Höhere SIE zu T1 geht mit höherer Wahrscheinlichkeit eines internen (β = 0,18; p < 0,05) und tieferer Wahrscheinlichkeit eines externen Jobwechsels (β = −0,23; p < 0,01) zu T2 einher.
Höhere SEE zu T1 geht mit höherer Wahrscheinlichkeit eines externen Jobwechsels zu T2 einher (β = 0,23; p < 0,01).
Höheres Movement Capital zu T1 geht mit höherer Wahrscheinlichkeit eines internen Jobwechsels zu T2 einher (β = 0,37; p < 0,05), hat jedoch keinen sign. Effekt auf einen externen Jobwechsel zu T2.
Interner Jobwechsel zu T1 hat keinen sign. Effekt auf interne oder externe Jobwechsel zu T2
Externer Jobwechsel zu T1 geht mit höherer Wahrscheinlichkeit eines externen Jobwechsels zu T2 einher (β = 0,21; p < 0,01); kein sign. Effekt auf internen Jobwechsel zu T2
2 Formen von Leistung (T2): Aufgabenbezogene Leistung, Innovatives Arbeitsverhalten
1 Monat
Höhere SE zu T1 geht mit höherer aufgabenbezogener Leistung (β = 0,438, p < 0,001) und stärkerem innovativen Arbeitsverhalten (β = 0,296, p < 0,001) zu T2 einher
N Anzahl Studienteilnehmende, SE Selbsteingeschätzte Employability, SIE Selbsteingeschätzte, interne Employability, SEE Selbsteingeschätzte, externe Employability, MA Mitarbeitende, VG Vorgesetzte, T1 1. Messzeitpunkt, T2 2. Messzeitpunkt
a = Studien verwenden dieselbe Stichprobe
3.2.1 Employability
Alle elf Studien konzeptualisieren Employability outputbasiert, als subjektive Einschätzung von Mitarbeitenden über die Chancen, eine andere Arbeitsstelle zu finden. Sie verwenden fünf verschiedene, sehr ähnliche und in der Forschung akzeptierte und reliable Messinstrumente mit je zwischen vier und elf Items. Drei Studien differenzieren bei der Selbsteinschätzung die Chancen auf dem internen und externen Arbeitsmarkt (Baranchenko et al. 2020; Forrier et al. 2015; Nelissen et al. 2017).
Forrier et al. (2015) erheben Employability zusätzlich inputbasiert mithilfe von Movement Capital, bestehend aus den vier Dimensionen Human Capital, Social Capital, Self-Awareness und Adaptability. Außerdem betrachten sie den sowohl als Prädiktor als auch als Kriterium zum zweiten Messzeitpunkt erhobenen internen oder externen Jobwechsel auch als objektives Maß von Employability und bilden so eine konzeptionelle Abfolge der Messmethoden von Employability ab: Je höher bisherige externe Jobwechsel, desto höher das persönliche „Veränderungskapital“ einer Person und deren Selbsteinschätzung ihrer Chancen, desto höher die später objektiv umgesetzten Chancen, also Wechsel (Forrier et al. 2015).
Die Breite der Konzeptualisierungen von Employability im Forschungsumfeld spiegelt sich kaum in den bisherigen Längsschnittuntersuchungen und Studien mit Messwiederholungen. Die Wahl der subjektiven Einschätzung als führende Messmethode wird oft damit begründet, dass die subjektive Einschätzung als Grundlage für das eigene Verhalten als Folge dieser Einschätzung herangezogen werden kann (vgl. Ajzen 2020). Mit dem Fokus auf mehrheitlich outputbasierten Operationalisierungen werden teilweise Chancen verpasst, individuelle Komponenten im Sinne von „Inputs“ für Employability mit den Kriterien Leistung und Kündigung(sabsicht) differenzierter in Zusammenhang zu bringen.
3.2.2 Leistung
Vier von zehn Studien erheben Formen von Leistung als Outcome (Philippaers et al. 2016, 2017; Yu et al. 2021; Zhang und Liu 2022). Alle vier verwenden ausschließlich selbsteingeschätzte Employability mit externem Fokus als Prädiktor. In der Studie von Yu et al. (2021) beeinflusst die Employability von Mitarbeitenden nicht grundsätzlich, wie deren Vorgesetzte ihre aufgabenbezogene Leistung einschätzen. Zum Teil verwenden die Studien neben der aufgabenbezogenen Leistung weitere Leistungs(kontra)indikatoren in Anlehnung an Viswesvaran und Ones (2000), wie unterstützendes Verhalten gegenüber ArbeitskollegInnen (Philippaers et al. 2016, 2017), Kreativität (Philippaers et al. 2016), innovatives (Zhang und Liu 2022) sowie destruktives Arbeitsverhalten (Philippaers et al. 2017). Nur Zhang und Liu (2022) finden signifikante, schwache bis mittlere, positive Zusammenhänge von Employability mit späterer aufgabenbezogener Leistung (β = 0,438, p < 0,001) und innovativem Arbeitsverhalten (β = 0,296, p < 0,001). Philippaers et al. (2016) erkennen in ihren Daten eine umgekehrte Ursache-Wirkungsrichtung: Personen denken an vergangene Leistungen und Kreativität, wenn sie ihre aktuelle Employability einschätzen. Die Annahme, dass Mitarbeitende mit hoher Employability grundsätzlich mehr Leistung zeigen, bestätigt sich basierend auf der aktuellen Studienlage nicht. Ob dieser Zusammenhang mit einer anderen Operationalisierung oder stärkeren Differenzierung von Employability anders ausfiele, ist unklar.
3.2.3 Kündigung(sabsicht)
Sechs von elf Studien untersuchen als Kriterium die Kündigungsabsicht (Baranchenko et al. 2020; De Cuyper et al. 2011; Huang et al. 2022; Lu et al. 2016; Rodrigues et al. 2020; Yu et al. 2021). Zwei weitere Studien erheben die tatsächlich erfolgte, freiwillige Kündigung (Nelissen et al. 2017) beziehungsweise interne oder externe Stellenwechsel (Forrier et al. 2015) als Outcome. Von diesen insgesamt acht Studien finden fünf signifikante Zusammenhänge im schwachen bis mittleren Bereich (Effektstärken zwischen −0,15 und 0,37) zwischen einer Form von Employability und der Kündigung(sabsicht) oder dem internen Stellenwechsel (Baranchenko et al. 2020; Forrier et al. 2015; Huang et al. 2022; Rodrigues et al. 2020; Yu et al. 2021). Rodrigues et al. (2020) sowie Huang et al. (2022) weisen einen linear positiven Zusammenhang nach: Je höher die Employability, desto stärker ist die spätere Kündigungsabsicht. Yu et al. (2021) zeigen einen umgekehrt u‑förmigen Zusammenhang: Die Kündigungsabsicht von Mitarbeitenden steigt mit zunehmender Employability an, sinkt jedoch bei sehr hoher Employability wieder. Bei Baranchenko et al. (2020) und Forrier et al. (2015) geht eine hohe interne Employability mit einer geringeren Kündigungsabsicht beziehungsweise Wahrscheinlichkeit eines tatsächlichen externen Stellenwechsels einher, hingegen eine hohe externe Employability mit einer stärkeren Kündigungsabsicht beziehungsweise höheren Wahrscheinlichkeit eines tatsächlichen externen Stellenwechsels einher. Forrier et al. (2015) finden darüber hinaus, dass sowohl höhere selbsteingeschätzte interne Employability, als auch höheres Movement Capital als inputbasiertes Maß von Employability mit höherer Wahrscheinlichkeit mit einem internen Stellenwechsel einhergehen. Externe Stellenwechsel als objektives Maß von Employability zum ersten Messzeitpunkt weisen bei Forrier et al. (2015) auch einen positiven Zusammenhang mit externen Stellenwechseln zum zweiten Messzeitpunkt als Kriterium und Operationalisierung von Kündigung auf. Die Differenzierung verschiedener Formen von Employability und internen im Vergleich zu externen Stellenwechseln zeigt Potenzial, unterschiedliche, teils gegenläufige Zusammenhänge mit der Kündigung(sabsicht) aufzudecken (Van Harten et al. 2021).
Drei Studien fanden keine signifikanten direkten Effekte von interner oder externer Employability auf die Kündigung(sabsicht) (De Cuyper et al. 2011; Lu et al. 2016; Nelissen et al. 2017). Es lassen sich keine Muster erkennen, dass kürzere oder längere Abstände zwischen den Messzeitpunkten eher signifikante oder nicht signifikante Ergebnisse mit sich bringen. Die Annahme, dass Mitarbeitende, die viele Chancen auf dem Arbeitsmarkt wahrnehmen, auch eher eine Kündigung beabsichtigen, lässt sich somit nicht eindeutig klären.
3.3 Einflussfaktoren auf der Makro‑, Meso- und Mikroebene
Forschungsfrage 2 beleuchtet Faktoren, die auf verschiedenen Ebenen die Wirkung von Employability auf Leistungsindikatoren oder die Kündigung(sabsicht) von Arbeitnehmenden beeinflussen. Hierbei werden Einflussfaktoren auf der Makroebene (Kontext, bspw. nationaler oder soziokultureller Kontext, Sektor), der Mesoebene (organisationale und positionelle Faktoren wie Unterstützung, Kontrolle, etc.) sowie der Mikroebene (individuelle Faktoren wie Erwartungen, biografische Aspekte) diskutiert.
3.3.1 Makroebene
Auf der Makroebene werden der nationale Kontext und der Sektor berücksichtigt. Sechs Studien stammen aus nordwesteuropäischen Ländern (Belgien, Finnland, Großbritannien) mit relativ homogenen wirtschaftlichen und kulturellen Gegebenheiten. Die anderen fünf Studien stammen aus China, welches derzeit auf der Liste der Entwicklungsländer steht (OECD 2023). Die europäischen Stichproben mit Ausnahme von Forrier et al. (2015) und Rodrigues et al. (2020) widerlegen die Annahmen des Paradoxes eher, während die chinesischen Stichproben mit Ausnahme von Lu et al. (2016) sie mehrheitlich stützen.
Vier Studien erheben Stichproben aus dem privatwirtschaftlichen Sektor, vier Stichproben entstammen verschiedenen Sektoren und zwei Studien berichten keine Sektorzugehörigkeit ihrer Studienteilnehmenden. Es sind keine Muster hinsichtlich signifikanter oder nicht signifikanter Ergebnisse in verschiedenen Sektoren erkennbar. Da keine Studie das Employability-Paradoxon vergleichend mit demselben Studiendesign in verschiedenen nationalen oder soziokulturellen Kontexten (beispielsweise individualistisch versus kollektivistisch orientierte Wertesysteme) oder Sektoren (privatwirtschaftlich, öffentlich) untersuchte, lassen sich keine Aussagen dazu treffen, inwiefern die Studienergebnisse auf unterschiedliche Kontexte generalisierbar sind. Dies stellt eine Lücke bisheriger Forschung dar und erlaubt folglich nicht, kontextbezogene Empfehlungen abzuleiten, obwohl sich Kontextunterschiede zum Beispiel hinsichtlich des Sektors in anderen Studien als relevant erwiesen haben (vgl. Baarspul und Wilderom 2011).
Von den organisationalen Rahmenbedingungen erwies sich unter anderem die Kontrolle über die eigene Arbeit, zum Beispiel die Freiheit, selbst über das Arbeitstempo zu entscheiden, als signifikanter Moderator: Wenn Mitarbeitende mit hoher Employability geringe Kontrolle über die eigene Arbeit erleben, berichteten sie stärkere Kündigungsabsichten in der Studie von De Cuyper et al. (2011). Bei Mitarbeitenden mit geringer Employability zeigt die Kontrolle keinen moderierenden Einfluss auf ihre Kündigungsabsicht.
Geringere Kündigungsabsichten zeigten Mitarbeitende mit hoher Employability dann, wenn sie zeitgleich hohe interne Karrierechancen (Lu et al. 2016) oder grundsätzliche Unterstützung seitens Arbeitgebenden wahrnehmen (Baranchenko et al. 2020). Wenn Mitarbeitende mit hoher Employability beobachteten, wie ArbeitskollegInnen mit ähnlichen Aufgaben aufsteigen, zeigten sie bei Huang et al. (2022) eine stärkere Kündigungsabsicht.
Zhang und Liu (2022) zeigen, dass eine höfliche Arbeitsumgebung den positiven Zusammenhang von Employability und innovativem Arbeitsverhalten verstärkt. Der Einfluss weiterer organisationaler und positioneller Faktoren wie Befristung von Arbeitsverhältnissen, Wochenarbeitsstunden, Hierarchiestufe, interne Stellenwechsel, Schichtarbeit und Unternehmensgröße kann mangels bereitgestellter Informationen keiner systematischen Gegenüberstellungen unterzogen und daher nicht final beurteilt werden.
3.3.3 Einflussfaktoren auf individueller Ebene (Mikroebene)
Rodrigues et al. (2020) identifizieren die proteische Karriereorientierung als Moderator: Mitarbeitende, denen es sehr wichtig war, ihre Karriere selbstbestimmt nach eigenen Wertvorstellungen zu gestalten und die sich zugleich eine hohe externe Employability zuschrieben, zeigten später eine geringere Kündigungsabsicht. Wenn diese Personen außerdem noch viele Maßnahmen zur Karriereförderung seitens Arbeitgebenden wahrnahmen, berichteten sie auch höheres Commitment. Mitarbeitende mit geringer proteischer Karriereorientierung und hoher externer Employability zeigen bei einem hohen Angebot an Fördermaßnahmen seitens Arbeitgebenden reduziertes Commitment.
Baranchenko et al. (2020) zeigen, dass traditionell aufstiegsorientierte Personen mit hoher externer Employability eher an Kündigung denken, während Personen mit traditionell loyaler Karriereorientierung sowohl bei hoher interner als auch hoher externer Employability eher geringere Kündigungsabsicht zeigen. Personen mit freiheitlicher Karriereorientierung zeigen auch bei hoher interner Employability eine erhöhte Kündigungsabsicht. Eine eher passive Karriereorientierung schwächt bei Personen mit hoher externer Employability die Kündigungsabsicht leicht ab.
Die Dauer der Betriebszugehörigkeit moderiert den Zusammenhang von Employability und beiden Kriterien wie folgt: Mitarbeitende mit kurzer Betriebszugehörigkeit zeigen bei mittlerer Employability die höchste Kündigungsabsicht, jedoch keinen Zusammenhang zwischen Employability und Leistung (Yu et al. 2021). Bei Mitarbeitenden, die bereits drei Jahre oder länger im Betrieb sind, gibt es keinen Zusammenhang zwischen Employability und der Kündigungsabsicht; diesen Mitarbeitenden wird jedoch seitens Führungspersonen höhere Leistung attestiert (Yu et al. 2021).
Weitere individuelle Faktoren wie Alter und Geschlecht werden in der Mehrheit der Studien bis auf Nelissen et al. (2017) sowie Zhang und Liu (2022) als Kontrollvariablen aufgenommen, jedoch selten im Ergebnisteil berichtet. Vereinzelt werden weitere individuelle Faktoren wie Arbeitszufriedenheit (Huang et al. 2022; Nelissen et al. 2017), Familienstatus (De Cuyper et al. 2011) oder Ausbildungsniveau (Baranchenko et al. 2020) erhoben. Lu et al. (2016) führen nicht aus, welche Kontrollvariablen sie erhoben haben. Mangels systematischer Gegenüberstellungen oder Gruppenvergleichen in den einbezogenen Studien kann der Einfluss dieser individuellen Faktoren auf den Zusammenhang zwischen Employability, Leistung und Kündigung(sabsicht) nicht abschließend beurteilt werden.
4 Diskussion
Die Existenz des Employability-Paradoxons muss basierend auf der vorliegenden Datenlage kritisch diskutiert werden. Hinweise auf erhöhte Kündigungsabsichten von Mitarbeitenden mit hoher Employability sind zahlreicher, aber nicht eindeutig; die erhoffte höhere Leistung hingegen ließ sich bisher kaum empirisch nachweisen. Die einzige Studie, welche die Gleichzeitigkeit höherer Leistung und höheren Kündigungsrisikos, die Employability zum Paradox für Arbeitgebende mache würden, systematisch prüft, findet keine linearen, direkten Zusammenhänge zwischen Employability und Leistung sowie Kündigungsabsicht (Yu et al. 2021). Stattdessen finden Yu et al. (2021) einen non-linearen, umgekehrt u‑förmigen Zusammenhang zwischen Employability und Kündigungsabsicht, jedoch auch keinen non-linearen Zusammenhang mit Leistung.
Die Wirkungsrichtung der wenigen signifikanten Zusammenhänge kann mangels experimenteller Studien und der Tatsache, dass neun von elf Studien die zentralen Konstrukte nur sequenziell, jedoch nicht mehrfach erheben, nicht eindeutig geklärt werden. Alternative Wirkungsmodelle wie das Stabilitätsmodell bei Philippaers et al. (2017) oder die umgekehrte Wirkungsrichtung zwischen Employability und Formen von Leistung bei Philippaers et al. (2016) zeigen bessere Passung mit den Daten. Forrier et al. (2015) zeigen, dass bisherige externe Jobwechsel als Indikator objektiver Employability positiv mit zukünftigen externen Jobwechseln zusammenhängen. Folglich kann als alternative Wirkungsrichtung nicht ausgeschlossen werden, dass Personen, die an Kündigung denken, ihre Employability höher einschätzen, beispielsweise weil der Gedanke eines Jobwechsels für sie vordergründiger ist und sie sich daher bei der Einschätzung ihrer Chancen auf dem Arbeitsmarkt an bisherigen gelungenen Jobwechseln orientieren oder kognitive Dissonanzreduktion betreiben.
Der Einfluss von Faktoren auf der Makroebene wurde bisher kaum systematisch untersucht (vgl. Vermeeren und Van der Heijden 2022). Die Einflussfaktoren auf Ebene der Organisation und der Person zeigen Potenzial, die inkonsistenten direkten Effekte differenzierter zu betrachten. Auf der Mesoebene scheinen intern wahrgenommene Karriere- oder Jobchancen hinsichtlich Kündigungsabsicht ein Bindungsfaktor zu sein, da alle Studien, die interne Employability erhoben haben (Baranchenko et al. 2020; Forrier et al. 2015) oder interne Karrierechancen als Moderator einfließen ließen (Lu et al. 2016), ein differenzierteres Bild von Zusammenhängen aufzeigen konnten: Je höher die interne Employability oder externe Employability in Kombination mit hoch wahrgenommenen internen Karrierechancen, desto geringer die spätere Kündigungsabsicht oder Wahrscheinlichkeit eines externen Jobwechsels. Interne Employability hängt jedoch positiv mit internen Jobwechseln zusammen. Nelissen et al. (2017) finden für den querschnittlichen Zusammenhang zwischen interner versus externer Employability und Kündigungsabsicht dieselben Muster, wenn auch keine signifikanten Zusammenhänge trotz Differenzierung für die spätere, freiwillige Kündigung von Arbeitnehmenden. Dafür könnte ursächlich sein, dass gemäß Theorie des geplanten Verhaltens (vgl. Ajzen 2020) Absichten und Wahrnehmungen gute Voraussetzungen, nicht aber perfekte Prädiktoren von Verhalten sind. Ein relevanter Einflussfaktor auf der Mikroebene ist die individuelle Karriereorientierung, die bei Mitarbeitenden mit hoher Employability einen Arbeitgebendenwechsel je nach Ausprägung eher begünstigt oder weniger wahrscheinlich macht (Baranchenko et al. 2020; Rodrigues et al. 2020).
Die berücksichtigten Studien berichten ihre Ergebnisse mehrheitlich mit Fokus auf das Risiko für Arbeitgebende, Mitarbeitende mit hoher Employability zu verlieren. Welche Bedeutung geringere Employability von Mitarbeitenden für deren Leistung und Kündigung(sabsicht) hat, oder wie bei diesen Mitarbeitenden die untersuchten Einflussfaktoren auf individueller und organisationaler Ebene wirken, wird kaum diskutiert. Wir greifen diese Aspekte in den nachfolgenden Handlungsempfehlungen für die Praxis auf, damit sich sowohl Arbeitgebende als auch Arbeitnehmende nicht länger fragen, ob sie in Employability investieren, sondern welche Art von Maßnahmen einen nachhaltigeren Return on Investment für beide Seiten in Aussicht stellen.
4.1 Praxisempfehlungen
Mangels Interventionsstudien zum Employability-Paradox wird das Identifizieren wirkungsvoller Maßnahmen für Arbeitgebende und Mitarbeitende erschwert (Boon et al. 2019). Um den Transfer der Theorie in die Praxis zu erleichtern, bündeln wir nachfolgend Handlungsempfehlungen zum Paradoxiemanagement für zentrale AkteurInnen, basierend auf den elf Studien und weiteren Querschnittstudien. Die theoretische Grundlage bildet jeweils die Social Exchange Theory (Blau 1964), die gemäß Fugate et al. (2021) ermöglicht, sowohl Arbeitnehmenden- wie auch Arbeitgebendenperspektive und deren Interdependenz gebührend zu berücksichtigen. Die systematische Implementierung und anschließende Evaluation dieser Empfehlungen durch Interventionsstudien in der Praxis stehen aus.
4.1.1 Empfehlungen für Arbeitgebende, HR-Fachpersonen und Führungspersonen
Interne Entwicklungsangebote und Kontrolle über die eigene Arbeit schaffen
Führungspersonen sollten Mitarbeitenden interne Entwicklungsangebote aufzeigen (Forrier et al. 2015; Lu et al. 2016) und sie zentrale Aspekte ihrer Arbeit selbst gestalten lassen (De Cuyper et al. 2011), um zu signalisieren, dass interne Entwicklung und Verantwortungsübernahme dank Vertrauen möglich und erwünscht sind (vgl. Signalling Theory gemäß Nelissen et al. 2017). So können sie das empirisch belegte Potenzial hinsichtlich Bindung von Mitarbeitenden mit hoher Employability für Arbeitgebende ausschöpfen.
Individuelle Erwartungen vor generischem Angebot
HR-Maßnahmen, die auf Papier bestehen, müssen von Führungspersonen und HR tatsächlich aktiv und individuell implementiert sowie durch Mitarbeitende auch wahrgenommen werden (Akkermans et al. 2019; Boon et al. 2019). Außerdem müssen Angebote quantitativ und qualitativ zu den grundsätzlichen Einstellungen von Mitarbeitenden hinsichtlich Karriere und der Organisation passen, um sich positiv auf ihre Leistung (Philippaers et al. 2016, 2017) und Kündigungsabsicht auszuwirken (Baranchenko et al. 2020; Rodrigues et al. 2020). Diese Erwartungen von Mitarbeitenden gilt es seitens Führung aktiv abzuholen, um mit bilateral spezifisch ausgehandelten Vereinbarungen Vorteile für beide Seiten zu generieren (Boon et al. 2019).
Zweck- und Zielgruppen-Orientierung
Arbeitgebende sollten Entwicklungsmaßnahmen zweckorientiert gestalten (z. B. spezifische Kompetenzen fördern vs. Verbundenheitsgefühl steigern vs. Employability erhöhen) und die internen Zielgruppen (z. B. hinsichtlich Betriebszugehörigkeit, Ausgangsniveau Employability, Alter, Ausbildungsniveau, etc.) bei der Gestaltung spezifisch berücksichtigen, da diese Aspekte sich auf die Zusammenhänge zwischen Employability, Leistung und Kündigungsabsicht unterschiedlich auswirken (Nelissen et al. 2017; Philippaers et al. 2016; Yu et al. 2021). Sektorbesonderheiten sollten bedacht werden (Blom et al. 2020). Alle Mitarbeitenden profitieren von gesteigerter Employability (Rodrigues et al. 2020); verschiedene Formen arbeitsplatzbezogenen Lernens wirken sich jedoch unterschiedlich auf verschiedene Arten von Employability aus (Decius et al. 2024; Houben et al. 2021; Van der Heijden et al. 2009; Van der Klink et al. 2014), weshalb Arbeitgebende ihre Lernangebote zielgerichtet gestalten sollten.
4.1.2 Praxisempfehlungen für Mitarbeitende
Career Self-Management – berufliche Laufbahnentwicklung in die eigene Hand nehmen
Die eigene Grundhaltung zur beruflichen Perspektive und damit verbundene Erwartungen an nächste Schritte sollten regelmäßig reflektiert werden (Baranchenko et al. 2020; Rodrigues et al. 2020). Der kostenfreie, wissenschaftlich validierte und reliable Karriere-Ressourcen Fragebogen (https://www.cresogo.com/) kann dabei helfen, indem er eine Einschätzung der eigenen Arbeitsmarktfähigkeit und wichtiger Laufbahnressourcen für den persönlichen Laufbahnerfolg liefert. Mit aktuellem Wissen über den Arbeitsmarkt und dessen Entwicklungen können relevante Skills erkannt werden (Hirschi et al. 2019). Mitarbeitende in jedem Alter, unabhängig ihres Ausbildungsstands oder ihrer Funktion sollten aus eigener Initiative Gelegenheiten zur Kompetenzentwicklung suchen, da bisherige Forschung positive Auswirkungen auf verschiedene Formen von Employability zeigt, wenn Angestellte an Netzwerkaktivitäten teilnehmen (Van der Heijden et al. 2009) oder formale, informelle oder selbstgesteuerte Lernmöglichkeiten wahrnehmen (vgl. Decius et al. 2024; Houben et al. 2021).
Erwartungen thematisieren
Mitarbeitende sollten ihre Erwartungen an Führungspersonen und HR betreffend die Unterstützung zur Erhaltung oder Steigerung ihrer Employability aktiv kommunizieren und sich danach erkundigen, welche Möglichkeiten zum Lernen und Kompetenzaufbau zur Verfügung stehen, falls ihnen seitens Führungsperson oder HR nichts konkret unterbreitet wird. So ermöglichen sie einen offenen Austausch sowie gezielte Fördermaßnahmen im Sinne der gemeinsamen Verantwortung für Entwicklung und reduzieren falsche Vermutungen ihrer Arbeitgebenden hinsichtlich ihrer langfristigen Absichten (Lu et al. 2016; Rodrigues et al. 2020).
Um die grundsätzliche Bereitschaft von Arbeitgebenden zu steigern, in sie zu investieren, sollten Mitarbeitende ihren Einsatz und damit verbundene Leistungen sichtbar machen. So senden sie Signale an ihre Arbeitgebenden, dass sie ihre Energie zugunsten der Arbeit investieren und können folglich reziprokes Verhalten seitens Arbeitgebenden auslösen, weil diese ihren Beitrag zum organisationalen Erfolg somit besser einschätzen können (Forrier et al. 2018; Fugate et al. 2021).
4.2 Implikationen für die Forschung
Die bisherige Forschung liefert erste Erkenntnisse, hat jedoch methodische Limitationen und ungenutztes Potenzial bezüglich ihrer praktischen Relevanz. Zukünftige Forschung sollte zur Beleuchtung der kausalen Zusammenhänge im Employability-Paradox vermehrt auf Interventionsstudien setzen (Forrier et al. 2018), um konkretere Strategien zum Paradoxiemanagement zu evaluieren. Diese Erkenntnisse können helfen, dem zunehmenden Fachkräftemangel zu begegnen und verfügbare Arbeitskraft besser zu nutzen, was für Organisationen und gesamtgesellschaftlich relevant ist (De Cuyper et al. 2008; Hogan et al. 2013). Kooperationen mit PraxispartnerInnen aus unterschiedlichen Sektoren und kulturellen Kontexten sind anzustreben, um die Generalisierbarkeit der vorliegenden Ergebnisse zu überprüfen, Einflussfaktoren auf der Makro‑, Meso- und Mikroebene systematisch (z. B. mithilfe Cross-Lagged Panel Designs) zu beleuchten und wissenschaftlich etablierte Erkenntnisse in der Praxis zu verankern (Hogan et al. 2013). Auch die systematischere Suche nach Mediatoren, also erklärenden Konstrukten und Mechanismen zwischen Employability und Leistung sowie Kündigungsabsicht sind vielversprechend, beispielsweise Commitment gegenüber der Organisation (Philippaers et al. 2016, 2017) oder dem Team (Philippaers et al. 2017), welche sowohl mit Employability als auch mit Formen von Leistung zusammenhängen. Die aktuelle Datenlage, bestehend aus Studien mit maximal zwei Messzeitpunkten, lässt die systematische Analyse dieser Mediationsmodelle noch nicht sinnvoll zu.
Lebenslanges Lernen ist in der heutigen Arbeitswelt von zunehmender Bedeutung und ebenfalls für Employability relevant (Decius et al. 2024; Houben et al. 2021; Van der Heijden et al. 2009; Van der Klink et al. 2014). Aktuelle Forschung konnte zeigen, dass die Beziehung zwischen arbeitsbezogenem Lernen und wahrgenommener Employability komplexer ist als bisher angenommen (Decius et al. 2024; Houben et al. 2021). Beispielsweise zeigen sich differenzierte Zusammenhänge zwischen verschiedenen Arten des Lernens (informelles, formales, selbstgesteuertes Lernen) und interner vs. externer, quantitativer vs. qualitativer Employability (Decius et al. 2024). Diese differenzierten Ergebnisse verdeutlichen einerseits die Bedeutung einer weiterführenden Untersuchung dieser Zusammenhänge, sowie andererseits die Notwendigkeit einer systematischen Erhebung der verschiedenen Arten der Employability. Dadurch könnten Positiv- oder Negativspiralen bei der Entwicklung der Employability bestimmter Personengruppen besser verstanden und aktiv beeinflusst werden. Die vorliegenden Ergebnisse legen zudem nahe, dass in zukünftigen Längsschnittstudien mit mehreren Messzeitpunkten und längeren Abständen zwischen den Messzeitpunkten auch weitere Messmethoden von Employability zum Einsatz kommen sollten, um auszuschließen, dass diese zu anderen Ergebnissen führen. Beispiele für solche Messmethoden sind differenziertere Selbsteinschätzungen (interne vs. externe quantitative vs. qualitative Employability), Fremdeinschätzungen, weitere kompetenzbasierte Einschätzungen und objektive Daten zu Stellenwechseln. Das einzige inputbasierte Maß von Employability, Movement Capital, weist mit seinem mittleren, positiven Zusammenhang mit internen Stellenwechseln (Forrier et al. 2015) auf Potenzial dieser Messmethode hin.
Analog zu Blom et al. (2020) stellen wir fest, dass das Thema HRM und dessen Zusammenhang mit Leistung im Forschungsumfeld des öffentlichen Sektors deutlich weniger sichtbar ist. Von Mitarbeitenden im öffentlichen Sektor hängt gesamtgesellschaftliche Wertschöpfung ab (Van Harten und Vermeeren 2021), weshalb dort ein besonderes Interesse bestehen sollte, Personen mit hoher Employability zu beschäftigen, ihr Leistungspotenzial zu nutzen und sie an sich zu binden.
4.3 Konklusion
Die Forschungserkenntnisse zum Employability-Paradox, basierend auf Studien mit Messwiederholung und Längsschnittuntersuchungen, verdeutlichen eine inkonsistente Befundlage und heben relevante Einflussfaktoren auf individueller und organisationaler Ebene hervor. Mit Handlungsempfehlungen für Arbeitgebende und Arbeitnehmende ermöglicht dieser systematische Forschungsüberblick, dass zentrale Stakeholder ihren Beitrag zum gegenseitig gewinnbringenden Paradoxiemanagement leisten und so Employability zugunsten von Arbeitnehmenden, Arbeitgebenden und der Gesellschaft als eine vorbehaltslos unterstützenswerte Ressource betrachten.
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Patricia Rink
arbeitet nach ihrem Studium der Arbeits- und Organisationspsychologie in Magdeburg, D und Bern, CH als Projektleiterin in der Personal- und Organisationsentwicklung für verschiedene Arbeitgebende in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Sektor. Berufsbegleitend forscht sie als externe Doktorandin an der Universität Bern zum Schwerpunkt Employability-Paradox und Nutzen von Personalentwicklung für Arbeitgebende und Arbeitnehmende.
J.-Prof. Dr. Annabelle Hofer
ist Juniorprofessorin für Organizational Behavior an der Universität zu Köln. Vor ihrer jetzigen Tätigkeit war sie als Postdoc an der Universität Bern und als Dozentin an verschiedenen internationalen Universitäten tätig. Sie promovierte in Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bern in der Schweiz. Ihre Forschung ist von Bedeutung für das Verständnis einer nachhaltigen Karriere- und Organisationsentwicklung im Zeitalter von Digitalisierung und New Work. Ihr Forschungsschwerpunkt liegt auf prekärer Beschäftigung sowie neuen Beschäftigungsformen und der Wahrnehmung von Unsicherheit durch Erwerbstätige (z. B. Karriereunsicherheit und Karriereschocks).
Buch von G.-V. Graf Zedtwitz-Arnim, 1981, zum Thema Public Relations.
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