Performance Measurement von wissensintensiven Geschäftsprozessen

Prozesse organisationalen Lernens (OL) werden bereits seit den 70er Jahren intensiv diskutiert. Bemerkenswert ist aber der große Anstieg an Veröffentlichungen im Kontext des Schlagwortes „Wissensmanagement“ (WM) seit Mitte der 90er Jahre; erscheint es doch offensichtlich, dass jede Organisation — und privatwirtschaftliche Unternehmungen im besonderen — auf die eine oder andere Weise, bewusst oder unbewusst, einen ökonomischen Umgang mit dem ihnen zugänglichen Wissen anstreben. Abb. 1 zeigt die Zunahme des verfügbaren Wissens im Verlauf der letzten 200 Jahre. Die zunehmende Relevanz der „Ressource Wissen“ wird heute kaum noch bestritten, ebenso wie die Notwendigkeit, diese Ressource einem kontrollierten Managementprozess zu unterziehen. Ein Manko im aktuellen Stand der WM-Forschung sowie bei der Anwendung von WM-Konzepten in der unternehmerischen Praxis ist die zielorientierte Steuerung von WM-Aktivitäten inklusive deren Erfolgskontrolle. Dieses Problem, welches im wesentlichen in der besonderen Natur des Wissens begründet ist, ist Betrachtungsgegenstand dieser Arbeit.

Die Begriffe Daten, Information und Wissen werden in der Literatur nur selten einheitlich verwendet und oftmals widersprüchlich definiert. Daher bedarf es einer kurzen Gegenüberstellung der bestehenden Konzepte und schließlich der Auswahl hilfreicher sowie schlüssiger Definitionen für den weiteren Gebrauch in dieser Arbeit.

Das Verständnis von organisationalem Lernen als „adaptive learning“ kann als Pionieransatz aufgefasst werden. Er geht im Wesentlichen auf drei Veröffentlichungen von March und Olsen zurück.¹²² Organisationale Lernprozesse werden hier vor allem vor dem Hintergrund von Restriktionen und Wirkungen der Unternehmungsumwelt diskutiert. Entscheidend für diese Prozesse ist, dass sie unter Ungewissheit ablaufen. Da sie nicht auf eindeutiger Erfahrung und rationaler Anpassung basieren, sind einfache Lernmodelle zu ihrer Beschreibung nicht dienlich. Ungewissheit besteht über Ereignisse, deren Kausalität, über Ziele, deren Interdependenz und daher auch über Erfolg und Misserfolg.¹²³

Betrachtet man Wissen als Wettbewerbsfaktor, also die Annahme, dass Wissen zu Vorteilen im Wettbewerb führen kann, so sind zwei komplementäre Sichtweisen möglich. So erklärt der marktorientierte Ansatz („market-based view“) Wettbewerbsvorteile durch die Ungleichverteilung von Wissen zwischen Unternehmungen. Prominenter Vertreter dieser Perspektive ist Porter mit seinem Strategiemodell der Wettbewerbskräfte.¹⁶⁷ So wichtig dieser Ansatz in der Strategielehre auch ist, im Wissensmanagement ist er von eher zweitrangiger Bedeutung. Dies ist dadurch zu begründen, dass die internen Ressourcen, Kompetenzen, Strukturen und Prozesse überhaupt nicht berücksichtigt werden. Daher existiert auch keine konkrete Handlungsanweisung zur Umsetzung der marktorientierten Strategien im Sinne von Ge¬staltungsempfehlungen hinsichtlich Organisation, Personal, Kultur oder IT. Die in den Ansätzen zum organisationalen Lernen beschriebenen wechselseitigen Interdependenzen zwischen Unternehmung und Umwelt finden keine Beachtung. Hinzu kommt, dass Porters Normstrategien aufgrund ihrer ernormen Popularität in vielen Organisationen bereits angewendet werden, so dass eine Nivellierung ihrer positiven Wettbewerbseffekte zu vermuten ist.

Die in den Kapiteln 2 und 3 analysierten theoretischen Ansätze und Managementkonzepte im organisationalen Lernen und im Wissensmanagement sollen nun in Tabelle 7 anhand ausgewählter Kriterien gegenübergestellt werden. Die Kriterien sind so gewählt, dass sie eine Typisierung der Ansätze hinsichtlich Ansatzpunkt, Zielsetzung und Anwendungsbezug ermöglichen. Um die Komplexität der Typisierung zu begrenzen, werden vereinfachend nur zwei dichotome Ausprägungen je Kriterium zugelassen. Das Kriterium Ansatzpunkt gibt Auskunft darüber, ob bei dem jeweiligen Konzept der Geschäfts- oder aber der Wissens- bzw. Lernprozess Ausgangspunkt der Überlegungen ist. Das primäre Ziel des Konzeptes kann der Lernoder aber der Geschäftserfolg sein. Weiterhin unterscheiden sich die Konzepte hinsichtlich ihres Anwendungsbezuges, also der Frage, ob sie eher eine Beschreibungsoder Umsetzungsfunktion (Kriterium Pragmatik), und ob sie einen hohen oder einen niedrigen Methodenreichtum besitzen.

Legt man die Diskussionen um das „strategische Management“ zugrunde, so bedient sich ein effektives Wissensmanagement einer entsprechenden WM-Strategie. Sie stellt ein Mittel zur Zielerreichung dar.

Bei der Institutionalisierung von Wissensmanagement geht es um die Frage, ob und wie eine Trennung von operativer Wissensarbeit und dispositivem Wissensmanagement erfolgen sollte. In größeren Organisationen mit einem vergleichsweise hohem Ausmaß an Spezialisierung und damit Arbeitsteilung liegt es nahe, eine eigene Querschnittsfunktion mit dem Management der Ressource Wissen zu betrauen und diese direkt an die Unternehmungsleitung berichten zu lassen oder aber sie dort zu verankern. Dies liegt in der Tatsache begründet, dass das Wissensmanagement eine Vielzahl unterschiedlicher Determinanten steuern muss, um effektiv im Sinne der Unternehmungsziele arbeiten zu können. In Kap. 5 wurden als untereinander abhängige Determinanten einer Wissensmanagementstrategie die Bereiche Informationstechnologie, Unternehmungskultur, Aufbau- und Ablauforganisation, Human Ressources Management sowie Forschung und Entwicklung genannt. Eine Institutionalisierung von Wissensmanagement wird daher nicht ohne Konflikte um Kompetenzen, Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse bzgl. dieser in der Unternehmung bereits bestehenden Funktionen verlaufen. Gleiches gilt in besonderem Maße für die Funktion des Controllings im Wissensmanagement, da Steuerung stets mit der Messung von Ergebnissen und dem Abgleich mit Zielen verbunden ist. Die Festlegung von Zielen, die Auswahl von Bewertungskriterien und Bewertungsmethoden beinhaltet beträchtlichen „politischen“ Zündstoff, da eine Bewertung in der Regel eine Beurteilung von Arbeitsergebnissen bedeutet und mitentscheidend z.B. über die Vergabe von Budgets sein kann. Die eindeutige Abgrenzung von Zuständigkeiten und eine starke Unterstützung („Commitment“) der Unternehmungsleitung erscheint daher als essentiell, soll das Wissensmanagement ebenso wie das Wissenscontrolling effizient und effektiv sein.

Die Kapitel 2 und 3 dieser Arbeit haben gezeigt, dass die Betrachtungen des Wissensmanagements und des organisationalen Lernens häufig auf eine intraorganisationale Perspektive beschränkt bleiben. Diese Sichtweise greift aber zu kurz, da sich Lernprozesse vielmehr auch zwischen interagierenden Organisationen und in zwischenbetrieblichen Strukturen, wie z.B. Projektteams oder Communities of Interest, abspielen. Ist dies der Fall, so ist der Lernprozess erst mit dem Transfer des relevanten Wissens in und dessen Verwertung durch die beteiligten Organisationen abgeschlossen.

Auf die Relevanz von Determinanten wie Strategie, Personal, Organisation und Kultur für ein effektives Wissensmanagement wurde bereits hingewiesen. Nichts desto troz erscheinen die Unterstützungspottenziale moderner Informations- und Kommunikationstechnologie für das Wissensmanagement mannigfaltig. Um diese Nutzenpotenziale aufzuzeigen, bedart es ihrer Klassifizierung. Im Folgenden sollen hierzu die in Kapitel 7 eingeführten Anwendungen konkreten Wissensmanagementaspekten zugeordnet warden, innerhalb deren sie aufgrund ihrer Funktionalität ein besonderes Nutzenpotenzial entfalten. Die Anwendungen warden beispielhaft genannt, ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Zur Klassifikation sollen die Aspekte „Wissensmanagementfokus“, „Strategie“, „Prozess“ und „Aufgabe„ dienen.

In diesem Kapitel werden zunächst für den weiteren Gebrauch die Konzepte Controlling und Performance Measurement definiert. Anschließend wird der relativ neue Begriff des „Wissenscontrolling“ vor dem Hintergrund konventioneller Sichtweisen des Controlling bestimmt. Sodann werden die Besonderheiten von Wissen für das Controlling und aus dem Controlling einerseits und von Wissen als Betrachtungsgegenstand von Controlling andererseits erläutert. Schließlich wird das weitere Vorgehen in Kapitel 9 erläutert.

Bevor eine eigene prozessorientierte Methode für das Wissenscontrolling entwickelt werden kann, soll ein Rahmen festgelegt werden, der das den weiteren Ausführungen zugrunde liegende Verständnis (also die Ziele, die Gegenstandsbereiche und die Zusammenhänge) von betrieblichem Wissensmanagement und organisationalem Lernen beschreibt. Da diese Beschreibung lediglich das Ziel verfolgt, einen Verständnisrahmen für die Anwendung der Methode zu liefern, erfolgt sie vergleichsweise holistisch bzw. aus einer „Vogelperspektive“ (Abb. 20). Sie liefert daher noch keinen unmittelbaren Nutzen für die Steuerung von Effizienz und Effektivität im betrieblichen Alltag. Eine Operationalisierung erfolgt in Kapitel 11 durch die Entwicklung eines prozessorientierten Wissenscontrollings sowie dessen Ausrichtung an den konkreten betrieblichen Aufgaben und einer Verknüpfung mit den Unternehmungszielen.

Um ein Management von Wissen zu operationalisieren, Prioritäten bei seiner Initialisierung zu setzen und eine zielorientierte Steuerung sowie Koordination der verschiedenen Aktivitäten zu ermöglichen, erscheint es sinnvoll, Wissensmanagement zunächst nicht „ganzheitlich“ zu betrachten, sondern es an den Erfordernissen konkreter betrieblicher Aufgaben auszurichten. Schließlich sind es die einzelnen Aufgaben bzw. Entscheidungssituationen innerhalb der Geschäftsprozesse, zu deren Bewältigung Wissen benötigt wird, die über die Relevanz bzw. den Wert des Wissens entscheiden und in denen ebenfalls neues, aufgabenbezogenes Wissen entwickelt wird. Eine Orientierung an den Geschäftsprozessen stellt daher sicher, dass die Wissensmanagementaktivitäten nicht „ins Leere laufen“, also nur unzureichenden oder keinen Nutzen entfalten. Die Existenzberechtigung einer solchen Aktivität resultiert vielmehr aus der Umsetzung des Wissens in Handlungen oder Problemlösungen bzw. der Generierung neuen Wissens aus Handlungen oder Problemlösungen. Handlungen können z.B. zum Zwecke des Lernens reflektiert werden, um einmal gemachte Fehler nicht zu wiederholen. Andererseits ist beispielsweise der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie nicht Selbstzweck, sondern an den konkreten Wissensbedürfnissen der Geschäftsprozesse auszurichten. Der Wert von Wissen leitet sich also aus seiner konkreten Verwendung in den betrieblichen Prozessen ab.

Der Rückgriff auf das in Kapitel 10 erläuterte Modell von Wissensmanagement und organisationalem Lernen im Kontext organisationaler Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit (Abb. 20) soll im Folgenden (Abb. 39) den Beitrag der in Kapitel 11 vorgestellten Methode für das prozessorientierte Wissenscontrolling verdeutlichen.