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Über dieses Buch

Dieses Buch zeigt, welche Faktoren den Erfolg eines Unternehmens bestimmen und wie dieser gesteigert werden kann. Zur Erfolgsmessung hat die BWL verschiedene Methoden entwickelt, bspw. Controlling und betriebliche Kennzahlen. Doch allein durch Anwendung der richtigen Technik lässt sich unternehmerischer Erfolg nicht nachhaltig erzielen. Neben den richtigen Techniken, dem "Toolset", müssen Unternehmen daher eine Unternehmenskultur, ein "Mindset", etablieren. Im Zusammenspiel lässt sich die Unternehmensleistung erheblich steigern.Von dieser Idee ausgehend wird zunächst das erforderliche Mindset skizziert. Darauf aufbauend werden die einzelnen Komponenten des Toolsets, bezogen auf funktionale und auf finanzwirtschaftliche Unternehmensbereiche, im Hinblick auf die für eine Performancesteigerung erforderliche Unternehmenskultur dargestellt. Weitere Schwerpunkte sind Unternehmensstrategie und -analyse sowie Umsetzungsinstrumente. Abschließend pointiert und praxisnah: Die 10 ruinösen Fehler, die es zu vermeiden gilt, und die 10 wichtigsten Performance-Treiber, die Entscheider unbedingt kennen sollten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Basics der Performancesteigerung = Mindset + Toolset

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1. Einleitung

Was bestimmt den Erfolg (m)eines Unternehmens?wie kann ich diesen erhöhen?Möchten Sie die Performance Ihres Unternehmens gerne steigern?Auf diese zentralen Fragen des Wirtschaftens möchten wir Ihnen mit diesem Buch gleichermaßen einfache wie unbequeme Antworten vermitteln. Die Antworten sind einerseits einfach und nahe liegend, sie finden sich schon in der Kapitelüberschrift: Es kommt nicht nur darauf an, den wirtschaftlichen Erfolg durch den Einsatz der richtigen Werkzeuge, die sog. Tools zu erreichen; es kommt entscheidend auch auf die Art und Weise, die Geisteshaltung bzw. das Mindset an. Die Antworten sind andererseits jedoch auch unbequem: Wenn die eigene Geisteshaltung mit entscheidend ist, geht es auch um Sie persönlich, es geht um Ihre Bereitschaft, die bisherigen Grundlagen und Herangehensweisen kritisch zu hinterfragen und dort, wo Sie es als sinnvoll erkannt haben, diese zu verändern und anzupassen. Sie müssen sich selbst einbringen. Dies erfordert Überwindung, wird aber mit Performancesteigerung belohnt.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

2. Arbeitsdefinition Performancesteigerung

Ein klarer und verständlicher Rahmen ist notwendige Voraussetzung einer Performancesteigerung. Daher wird hier eine Arbeitsdefinition gegeben, ohne jedoch zu sehr zu theoretisieren. In unserer täglichen Beratungspraxis beginnt eine Zusammenarbeit meist mit der Feststellung des aktuellen Status quo bezogen auf das ganze Unternehmen oder einen einzelnen Aspekt. Meist beinhaltet die Feststellung des Status quo eine Analyse der Stärken und der Schwächen. Anschließend wird das Leitbild dargestellt: Wo soll es hingehen; wie soll es sein, wenn die Fee vorbeikäme und man sich etwas wünschen könnte? Darauf aufbauend wird dann ein Plan entwickelt, der die Ziele, Strategien und Maßnahmen festgelegt und (idealerweise erfolgreich) umsetzt.Aus diesem Blickwinkel bedeutet Unternehmensperformance die festgestellte, aktuelle Ist-Situation des Unternehmens.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

3. Interdisziplinäre Wirkursachen des Mindset

Zum Verständnis von Mindset werden im folgenden Kapitel Erkenntnisse aus Biologie, Psychologie, Philosophie und Geisteswissenschaften herangezogen. Aus der Biologie ergeben sich die neurologischen Grundlagen, die Psychologie veranschaulicht die neurobiologischen Abläufe, die Philosophie steuert Aspekte zur Glaubwürdigkeit bei und die Soziologie verhilft zu Schlussfolgerungen über Interaktionen innerhalb einer Gruppe oder eines Unternehmens.Zur Vermeidung von Wiederholungen werden in den folgenden Abschnitten die verschiedenen Wirkursachen dargestellt, der Bezug zur Performancesteigerung wird jeweils am Ende eines Abschnitts unter Fazit hergestellt.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

4. Anforderungen an die Führungsperson

An die Führungsperson werden spezifische Anforderungen gestellt. Zunächst ist offensichtlich, dass im Informationszeitalter der Umgang mit Wissen, also mit strukturierten Informationen, an Bedeutung gewinnt, insbesondere auch die Einbeziehung von verfügbarem Wissen, das nicht nur unmittelbar, sondern auch mittelbar mit dem Unternehmenserfolg zu tun hat, etwa im Kontext der im Kap. 3 dargestellten Wirkursachen. Weiterhin ist die Fähigkeit zur Gestaltung der für eine Performancesteigerung notwendigen Veränderung des aktuellen Status quo von hoher Bedeutung. Dies steht im Rahmen des Change-Managements schon seit Längerem im Fokus. Diese Anforderungen werden in einem aktuellen Überblick dargestellt. Bei Kenntnis der Anforderungen stellt sich die Auswahlfrage, der anhand verschiedener Kriterien nachgegangen wird.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

5. Das neue Performance-Mindset als Führungansatz

Aus den in den vorangegangenen Kapiteln aufgezeigten Wirkursachen sowie den Anforderungen an die Führungspersonen lassen sich Kriterien ableiten, die eine Veränderung vom Status quo hin zum Leitbild, zum angestrebten Ziel, fördern. Diese Kriterien stehen gleichberechtigt nebeneinander. Es ist dies der erste Versuch, ein performantes Mindset zu skizzieren, das sich in Zukunft noch weiterentwickeln wird. Wenn Sie dazu eigene Anregungen/Anstöße haben, freuen wir uns über ihre Anregungen/Beiträge/Kritik: Hierzu haben wir eine Homepage eingerichtet, auf der Sie uns unter www.performance-steigerung.com erreichen.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

6. Performancesteigerung als neue Disziplin?

Innerhalb der Betriebswirtschaftslehre wurde zwischen Mitte der 1970er- bis Ende der 1980er-Jahre vehement darüber gestritten, ob Controlling eine eigene betriebswirtschaftliche Disziplin oder „nur“ eine Querschnittsfunktion über die bereits bestehenden Fachgebiete wie Beschaffung, Produktion oder Absatz sei und damit keine eigenständig zu begründende Teildisziplin, sondern wie von Prof. Dieter Schneider plakativ tituliert, als „alter Wein in neuen Schläuchen“ betrachtet werden könne (Küpper 1988, S. 163ff.). Fünfzehn Jahre später und nach Einrichtung einiger universitärer Controlling-Lehrstühle sowie der Etablierung der CA Controllerakademie von Prof. Albrecht Deyhle würde es niemand mehr wagen, dem Fachgebiet des Controlling die Eigenständigkeit als betriebswirtschaftliche Disziplin absprechen zu wollen. Dies gilt analog für das Fachgebiet ″Performancesteigerung″.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

7. Managementtechniken zur Performancesteigerung

Performancesteigerung als Prozess der Veränderung ist Gegenstand des Change-Managements. Die im Change-Management erarbeiteten Techniken bilden quasi die methodische Grundlage für den Prozess der Performancesteigerung. Das Changemanagement formt daher den soziomethodischen Rahmen, der stark psychologisch-soziologisch geprägt ist, da es darum geht, Menschen dazu zu bewegen, Veränderungen aktiv umzusetzen und die veränderten Prozesse und Strukturen dauerhaft zu implementieren. Neben dem Change-Management sind weitere Umsetzungstechniken bekannt, die die Entwicklungsschritte der Veränderungen typisieren. Diese Ansätze haben ihre Wurzeln nicht zuletzt auch in Ethik und Religion und es liegt in der individuellen Neigung, ob überhaupt und wie weit man sich diesen Ansätzen nähern möchte. Aus Sicht der Autoren gibt es kein allgemeingültiges Mittel; im Kern geht es darum, das Mindset auszurichten auf ein stimmiges, widerspruchsfreies und authentisches Gesamtbild und auf das Ziel, die Performance im Unternehmen zu steigern, wie also das in Abb. 5.2 zitierte Gebot aus dem Talmud mit Inhalt gefüllt wird.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Funktionales Toolset operativer Performancesteigerung

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8. Übertragung des Performance-Mindsets auf das Performance-Toolset

Der erste Teil des Buchs beschreibt, welche Eigenschaften und Persönlichkeitsmerkmale (Mindset) die an einer Performancesteigerung involvierten Personen mitbringen sollten, damit Wandel und Veränderung erfolgreich umgesetzt werden können, da allein die Installation oder Durchführung der betriebswirtschaftlichen Instrumente (Toolset) zu suboptimalen Ergebnissen führen.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

9. Performancesteigerung im Einkauf

Betrachtet man die Entwicklung von Einkaufsabteilungen bezogen auf deren Funktion, Wirkungsradius und Wahrnehmung der Schwesterabteilungen im Unternehmen, erinnert diese an die Evolutionsstufen der simplen Anwendung von monströsen Mobilfunkgeräten im Walki-Talki-Stil hin zu eleganten Smartphones mit Leichtgewicht als ständige Begleiter in der Hosentasche. Während jahrzehntelang (auch teilweise heute noch) der Einkauf als stumpfe Beschaffungsmaschine Materialien und Dienstleistungen erwarb, kann dieser heute als kompetenter Partner und Dienstleistungsgeber im Unternehmen agieren und die Wertschöpfungskette maßgeblich beeinflussen sowie den wirtschaftlichen Erfolg mitgestalten; ein Facelift der besonderen Art.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

10. Performancesteigerung in der Produktion

Der leistungswirtschaftliche Bereich wird konform zur betriebswirtschaftlichen Literatur als „throughput“ (Produktion mit Logistik) abgegrenzt: Innerhalb der industriellen Fertigung ist der zielgerichtete Einsatz von Sachgütern und Dienstleistungen und deren Transformationsprozess in verschiedene Funktionsbereiche abgrenzbar (Abb. 10.1; Hoitsch 1985, S. 1f.). Produktivitäts- und Leistungssteigerungen in der Produktion sind seit langem Gegenstand von Produktionsbetrieben, so z. B. bei Henry Ford die Arbeitsteilung. Heute stehen dazu viele Techniken wie Lean, Six Sigma, JIT, Kanban, Supermarkt oder agile Methoden zur Verfügung.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

11. Performancesteigerung im Handel

„Händler sind nur halbe Kaufleute.“ (S. Hohberger)Im Handel gibt es einige operative Performancesteigerungsmaßnahmen, die ganz spezifisch nur im Handel anwendbar sind.

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12. Performancesteigerung bei Dienstleistungen

„Wenn ein Deutscher eine Maschine bedient, dann leuchten seine Augen. Wenn er einen Menschen bedienen soll, sträuben sich ihm die Haare“ (G. Rexrodt)Die Performancesteigerung im Bereich der Dienstleistungen beschränkt sich nicht nur auf die Branche Dienstleistungen im Sinn eines Wirtschaftszweigs, wie z. B. Versicherungsmakler, Gebäudereiniger, Gastgewerbe oder Rechtsanwälte, sondern soll an dieser Stelle auch diejenigen Dienstleistungen umfassen, die jedes Unternehmen – auch wenn es dem verarbeitenden Gewerbe zugehörig ist – dem Kunden andient (Service). Dazu gehören die Kundenbetreuung, der Zahlungsverkehr, die Gewährleistungsabwicklung und vieles mehr. Zudem kann eine Steigerung bzw. Einführung von Serviceleistungen zusätzlich zum Hauptprodukt eine „unique selling proposition“ begründen. Oft ist eine Abgrenzung vom Wettbewerb, beispielsweise bei Commodity-Produkten wie Schrauben oder bei Standarddienstleistungen wie Stückgutlogistik, gar nicht mehr möglich, jedoch kann über einen Zusatzservice diese Abgrenzung geschaffen werden. Weiterhin muss sich zukünftig auch jede funktionale Abteilung eines Unternehmens serviceorientiert ausrichten. Der Kunde befindet sich sozusagen im eigenen Haus in Gestalt einer anderen Abteilung (sog. interne Serviceorientierung).

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

13. Performancesteigerung in der Logistik

„Jede Bewegung verläuft in der Zeit und hat ein Ziel.“ (Aristoteles)Der Bereich der Logistik zählt zu den leistungswirtschaftlichen Bereichen eines Unternehmens. Es ist dabei die innerbetriebliche Logistik von der externen Logistik zu unterscheiden. Beide Bereiche sind meist optimierungswürdig. Grundsätzlich sind hierfür auch die Instrumente der Produktionsoptimierung wie Lean, Six Sigma und agile Methoden (s. Kap. 10) anwendbar. Logistik hat verschiedene Ausprägungsstufen, so dass die Definition von Logistik nicht einheitlich ausfallen kann (Abb. 13.1)

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

14. Performancesteigerung im Vertrieb

„Der Marktschreier in der Rolle des Scharlatans“ (S. Hohberger)Im Mittelalter hatte der Marktschreier stets die Rolle des Scharlatans inne: Durch ihn wurde assoziiert, dass er – mit heutiger Sprache ausgedrückt – als Vertriebler durch seine aggressive und laute Art des Marketings nur Unlauteres im Sinn führen könne. In Übertragung auf die heutige Welt hat der Vertrieb die Funktion, Kunden von etwas zu überzeugen, was sie von sich aus als nicht unbedingt notwendig erachten. Geht man davon aus, dass die gesamte Wirtschaft vollständig durch die künstliche Erzeugung von Knappheit gesteuert ist, wird die Funktion des Vertriebs deutlich, nämlich die individuelle Lösung dieses Knappheitsproblems für den Kunden.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

15. Performancesteigerung im Working Capital

„Wer mit Ladenhütern handelt, gewinnt auch sein Brot“ (Deutsches Sprichwort)„Working capital“ ist definitionsgemäß keine betriebliche Funktion. Es handelt sich hier jedoch um eine geschlossene ökonomische Materie, die von Führungskräften und Mitarbeitern oft so nicht betrachtet wird und daher an dieser Stelle in dieser Form aufbereitet wurde. Im Bereich der Lieferanten und Kunden hat „working capital“ zudem eine erhebliche menschliche Komponente im Sinn des Performance- Mindset (vgl. Teil I des Buchs), denn gerade hier geht es um den Umgang im zwischenmenschlichen Bereich. Die Übersicht in Abb. 15.1 zeigt die Gesamtzusammenhänge der Working-Capital-Optimierung.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

16. Performancesteigerung in der Organisation

„Desorganisation ist die Mutter des Chaos.“ (S.Hohberger)Betriebsorganisation ist eine sehr wichtige, aber leider in der Praxis häufig nicht als betriebliche Funktion etablierte Disziplin. Sie beinhaltet bedeutet neben der Strukturierung der Führung bisher traditionell die zwei Hauptaufgabengebiete Aufbauorganisation mit Weisungs- und Leitungsbefugnisse (s. Abschn. 16.2), Ablauforganisation mit allen operativen betrieblichen Prozessen (s. Abschn. 16.4), die im Rahmen des Verständnisses einer Performancesteigerung um das Gebiet Bereitstellung und Organisation des Informationsflusses und der Kommunikation erweitert wird. Performancesteigerungen können in diesen Bereichen systematisch vorgenommen werden. Eine gesonderte Abteilung Betriebsorganisation hilft, die erforderlichen Maßnahmen in Vollzeit und mit entsprechender Professionalität dauerhaft im Unternehmen zu etablieren und permanent von deren Output im Sinn einer Performancesteigerung und des Change-Management-, PDCA-Ansatzes und Theorie U (s. Kap. 7) zu profitieren.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

17. Performancesteigerung im Personalwesen

„Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld weil ich gute Löhne zahle“ (R.Bosch)Performancesteigerung im Personalwesen wird oftmals gleichgesetzt mit einer Senkung der Personalkosten. Als Ziel wird derselbe Output bei geringerem Personalaufwand angestrebt. Diese Sichtweise ist jedoch zu kurz gegriffen und benötigt zur Klärung einige Vorüberlegungen. Ein Unternehmen kann ausschließlich durch das Zusammenarbeiten von Menschen Output erbringen, nur Maschinen und Fabrikhallen allein werden das nicht bewerkstelligen. Insofern ist das Humankapital der entscheidende Faktor eines Unternehmens. Aber weshalb werden dann nur Maschinen optimiert, z. B. durch präziseren Output ohne Nacharbeit oder mit geringen Fehlerquoten oder mit höherer Geschwindigkeit? Die Ressource Anlagevermögen wird permanent und immer wieder systematisch – z. B. von Ingenieuren – einer Performancesteigerung unterworfen und jeder hält das für notwendig und selbstverständlich und erwartet technischen Fortschritt und damit Performancesteigerung. Weshalb werden solche Prozesse in Unternehmen viel zu wenig auch am Humankapital durchgeführt? Hilfreich für das Verständnis ist schon allein die Begriffsdefinition von Humankapital, aus der deutlich wird, dass Humankapital erstens bewusst produziert werden kann und zweitens Lernprozesse dafür nötig sind.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

18. Performancesteigerung in der Verwaltung (Overhead)

„Treffen Einfalt und Gründlichkeit zusammen, entsteht Verwaltung.“ (O. Hassenkamp)Der Bereich der Verwaltung (Overhead, Gemeinkostenbereich) birgt oftmals besonders hohe Performancesteigerungspotenziale, da sich im Lauf der Jahre auf unterster operativer Ebene – also dem Sachbearbeiter – sowohl Prozesse als auch Strukturen etabliert haben, die suboptimal sind, da diese Mitarbeiter nicht die erforderliche Qualifikation haben, um Prozesse und Strukturen ideal und kosteneffizient zu gestalten. Insbesondere in „fetten“ Jahren schleicht sich ein gewisser Luxus ein, der nicht betriebsnotwendig ist (z. B. Tageszeitungsabonnements) und daher erhebliche Kosteneinsparungspotenziale birgt. Das Ansehen und die Macht von Abteilungsleitern wird auch an der Größe der Leitungsspanne (Anzahl zugeordneter Mitarbeiter) und dem Kostenstellenbudget gemessen, woraus sich Tendenzen zur Ausweitung der Abteilungsgröße ableiten lassen. Unternehmensprobleme werden (zu) oft durch Aufstockung der Mannstärke zu lösen versucht, indem man einen zusätzlichen Mitarbeiter das Problemfeld bearbeiten lässt. Dies führt wiederum zu einem Ersatz optimaler ablauforganisatorischer Prozesse durch zusätzliches Personal. Häufig bilden sich hierarchische Stufen eines Unternehmens im Zeitablauf heraus, die jedoch im Nachgang selten reformiert und/oder reduziert werden, obwohl sich gezeigt hat, dass manchmal sogar ganze Führungsebenen ohne Erzeugung merklicher Probleme in den Abläufen herausgenommen werden können. Oftmals ist die „Verzahnung“ des Verwaltungsbereichs mit den produktiven Bereichen zu gering, wodurch (wie so oft) die Schnittstellen zwischen Abteilungen kommunikationstechnisch und prozessual nicht optimal ablaufen.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

19. Performancesteigerung in Forschung und Entwicklung sowie Innovation

„Nicht mit Erfindungen sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen“ (Henry Ford)Patente sind nicht der profitabelste Weg für Unternehmen (nur zwei bis fünf Prozent aller Innovationen sind am Markt erfolgreich), obwohl die Zahl der Patentanmeldungen in Europa stetig steigt und auf Rekordniveau ist. Die Zahl der Patentanmeldungen ist 2014 im fünften Jahr in Folge auf 274.174 gestiegen und stieg 2015 weiter. Dies entspricht einer Steigerung von 3,1 % gegenüber 2013 und ist die höchste je gemessene Zahl. Die fünf Topländer waren weltweit wieder USA, Japan, Deutschland, China und Süd-Korea (Abb. 19.1).

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

20. Performancesteigerung im Qualitätsmanagement

„Der größte Feind der Qualität ist die Eile“ (Henry Ford)In der Unternehmenspraxis ist der Unterschied zwischen bloßer ISO-Zertifizierung und der professionellen Einführung eines Total-Quality-Management(TQM)-Systems bzw. eines European-Foundationfor- Quality-Management(EFQM)-Excellence-Modells (Rothlauf 2010, S. 545ff.) sehr häufig die Tatsache, dass die ISO nur deswegen absolviert wird, weil es von externen Stakeholdern z. B. Kunden vorausgesetzt bzw. gefordert wird. Ein professionelles TQM/EFQM-System verfolgt dagegen wesentlich weitergehende interne und externe sowie operative und strategische Ansätze.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

21. Performancesteigerung in der Informationstechnik

„Netzheimer klaut (clowd) Big Data“ (S. Hohberger)Die Optimierung ablauforganisatorischer Prozesse und mannigfaltiger Daten ohne informationstechnische Unterstützung ist in der heutigen komplexen und vernetzten Welt nicht mehr möglich. Insofern hat die Informationstechnologie (IT) eine Schlüsselrolle und eine Querschnittsfunktion über alle betrieblichen Funktionen von der Beschaffung bis zum Absatz. Für nahezu alle Anforderungen gibt es spezielle Softwareprodukte, auf die wegen ihrer Vielfalt an dieser Stelle nicht einzeln eingegangen werden kann. Daher werden in diesem Kapitel einige softwareseitige Problempunkte dargestellt, die hohe Verbesserungspotenziale im Sinn einer Performancesteigerung bergen. Weiterhin werden kurz aktuelle IT-Megatrends vorgestellt, deren Kenntnis Voraussetzung ist, um unter den Vorzeichen der Vernetzung, Globalisierung und der Initiative Industrie 4.0 den Anschluss nicht zu verpassen.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

22. Controlling & Treasury zur Unterstützung einer Performancesteigerung

Aufgaben des Controllings sind die Erstellung und Überwachung der Planung, das laufende Reporting, die Erarbeitung von Gegensteuerungsmaßnahmen bei Abweichungen sowie die Überwachung der Umsetzung beschlossener Maßnahmen. Controlling ist damit ein wichtiger Bestandteil der Chancen- und Risikenfrüherkennung.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Performancesteigerung und Strategie

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23. Definitionen für den Bereich Strategie

Um das neue Fachgebiet der strategischen Performancesteigerung in den unternehmerischen und betriebswirtschaftlichen Kontext einzuordnen und ein gemeinsames Verständnis der Inhalte zu erwerben, müssen analog zur operativen Performancesteigerung neue Begriffsdefinitionen erstellt werden. Weiterhin werden kurz weitere Strategiebegriffe definiert, damit die gedankliche Verbindung zwischen strategischer Performancesteigerung und Unternehmensstrategie gelingen kann.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

24. Strategieanalyse und -anpassung in der Performancesteigerung

Die Strategieanalyse dient der Feststellung der Existenz und Validität der vorhandenen Unternehmensstrategie mit dem Ziel der Strategieüberprüfung und gegebenenfalls -anpassung innerhalb einer Performancesteigerung.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

25. Systematik der strategischen Performancesteigerung

Der derzeitige Performancezustand des Unternehmens kann aufgrund einer fehlerhaften oder unzureichend umgesetzten Unternehmensstrategie den Ist-Zustand möglicherweise nicht überwinden. Die maximale Performance des Unternehmens ist dann schon erreicht, weil der suboptimale Zustand des Unternehmens durch die fehlerhafte Strategie gleichzeitig die Grenze der maximalen Unternehmensperformance darstellt. Oder plakativer ausgedrückt: Füllen Sie Superbenzin statt Kerosin in ein Flugzeug, dann wird es nicht besser fliegen, sondern eben gar nicht!

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

26. Das SEL-Modell als Instrument der strategischen Performancesteigerung

Eine Balanced-Scorecard übersetzt die Strategie des Unternehmens in Ziele und Kennzahlen, wobei sie diese in die vier Perspektiven finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, Interne Prozessperspektive sowie Lern- und Entwicklungsperspektive unterteilt wird, die auch als kritische Erfolgsfaktoren zu bezeichnen sind (Kaplan und Norton 1997, S. 23).

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Organisations-, Steuerungs- und Kontrollmethoden für eine Performancesteigerung

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27. Performanceanalyse als Grundlage der Performancesteigerung

Performance steigern heißt, Performance (positiv) verändern. Verändern bedeutet eine Transformation vom Ist-Zustand in einen Soll- oder Plan-Zustand: ohne tiefe und systematisierte Kenntnis des Ist- Zustands keine Definition und Messung des Sollzustands. Wie und wohin soll ein Unternehmen verändert werden, wenn weder der Ausgangspunkt noch das Ziel bekannt ist. Oder würden Sie die Mount- Everest-Gipfelbesteigung schaffen, ohne den Zeitpunkt des Starts im Basislager und die Rückkehr vom Gipfel genau geplant zu haben und alle Maßnahmen und Instrumente für die Besteigung beisammen zu haben?

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28. Unternehmensanalyse im Vorfeld der Performancesteigerung

Die Unternehmensanalyse ist ein notwendiger erster Schritt, um im Nachgang überhaupt eine Performancesteigerung durchführen zu können. Die Unternehmensanalyse hat mehrere Dimensionen und Inhalte (Abb. 28.1):• Zeitliche Dimension. Die zeitliche Dimension unterteilt sich in die historische Dimension der Analyse vergangenheitsbezogener quantitativer (z. B. Kennzahlen) und qualitativer (z. B. Strategie) Informationen desjenigen Unternehmens, das der Performancesteigerung unterzogen werden sol. Weiterhin muss sie den zeitlichen Aspekt des Performanceverlusts aufzeigen.• Menschliche Dimension. Der Humanfaktor ist sowohl hinsichtlich der Schwachstellenanalyse als auch hinsichtlich der Philosophie der Performancesteigerung (Performancesteigerung = Mindset + Toolset) in Bezug auf die Auswahl des Performancesteigerungsteams und der -leitung (Change- Leader) von großer Bedeutung.• Betriebliche Dimension. Die betriebliche Dimension zielt auf die Betriebsfunktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.) ab und muss deren Werttreiber herausstellen sowie auch deren Probleme finden.• Externe Dimension. Die externe Dimension beschäftigt sich mit der betrieblichen Umwelt, vom Marktumfeld (Marktwachstum, Marktdynamik etc.) über rechtliche Gegebenheiten (Rechtsform, Umweltvorschriften etc.), gesellschaftliche Bedingungen (Arbeitsmarktsituation, Wertewandel etc.), wirtschaftliche Rahmenbedingungen (Inflation, Währungskurse etc.) bis zu den technischen Bedingungen.

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29. Projektmanagement

Sollen mehrere Projekte zeitgleich durchgeführt werden, bedarf es einer Projektierung der Projekte (sog. Metaprojekt), um eine Durchführung des Gesamtprojekts zu gewährleisten. Die übergreifende Projektierung von Einzelprojekten erfolgt ähnlich wie das Projektmanagement von Einzelprojekten. Zunächst ist eine Übersicht der einzelnen Projekte aufzustellen. In einer solchen Übersicht sollten enthalten sein:• Eindeutige Projektnummer für das jeweilige Projekt• Projektbezeichnung• Projektziel• Projektbeginn• Projektende• Projektleitung bzw. Stellvertretung• Projektcoach, gegebenenfalls Projektpate• Projektteam/Teammitglieder• Ressourcen/Budget• Restriktionen• Reporting-Intervall

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30. Lenkungsausschuss

Ein Lenkungsausschuss ist quasi die ″externe QS″ für eine Performancesteigerung. Er stellt die oberste Zielerreichung, die Meilensteine und wesentliche Entscheidungen im Performancesteigerungsprojekt sicher.

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31. Performancemaßnahmendatenbank

Das operative Performancemanagement mithilfe eines externen Performancemanagers ist wesentliche Voraussetzung für das Gelingen der Umsetzung einer Performancesteigerung unter Vorlage folgender Prämissen: Die Durchführung von Performancesteigerungsmaßnahmen erfordert ein spezielles Know-how, das i. d. R. nur durch die operative Praxis erworben werden kann und die Spezialisierung des Performancemanagers auf diesem Gebiet voraussetzt. Die Umsetzung von Performancesteigerungsmaßnahmen bedeutet zusätzlichen, neben der Geschäftsführungstätigkeit zu bewältigenden Arbeitsaufwand, der meist – auch wegen der knappen Zeitvorgaben – nur durch zusätzliche Personalkapazität erfüllt werden kann. Im Rahmen der Leitungs- und Weisungsbefugnisse eines Unternehmens ist für eine Performancesteigerung ein unabhängiges Weisungs- und Kontrollorgan notwendig.

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32. Die Performancezieldefinition als Sollzustand des Unternehmens

Fassen wir nochmals die bisherigen Stadien der Performancesteigerung zusammen:• Analyse und Beurteilung der Humanfaktoren aus Physik, Neurobiologie, Psychologie, Soziologie und (Moral-)Philosophie• Analyse und Beurteilung der operativen Ökonomiefaktoren (Finanzkennzahlen, Analyse der betriblichen Funktionen von Einkauf bis Informationstechnologie)• Analyse und Beurteilung der strategischen Ökonomiefaktoren Strategieanalyse, Balanced Scorecard)• Bereitstellung von Techniken zur Umsetzung eines Performancesteigerungsprogramms (Change- Management, PDCA-Zyklus, Theorie U, Lenkungsausschuss, Maßnahmendatenbank etc.).

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33. Performanceplanrechnung

Die sog. Performanceplanrechnung – ein Begriff, der durch S. Hohberger geprägt wurde – ist ein umfangreiches und komplexes Gesamtwerk an betriebswirtschaftlichen Berechnungen. Es ist ein unverzichtbares Kernstück in der Performancesteigerung, das überhaupt erst zielführende Change-Managemententscheidungen ermöglicht.

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34. Das Performance-Cockpit

Um die Performance eines Unternehmens im Zeitablauf zu messen sowie den Umsetzungserfolg einer Performancesteigerung zu analysieren, zu dokumentieren und zu kontrollieren, ist die Bereitstellung entsprechender Messinstrumente notwendig. Das Performance-Cockpit wurde von S. Hohberger genau zu diesem Zweck entwickelt: Es enthält die notwendigen Informationen zur Beurteilung einer operativen und strategischen Performancesteigerung im Zeitablauf (Abb. 34.1).Das Performance Cockpit besteht aus den Komponenten operative Performancesteigerung (wirtschaftlicher Stabilitätstest EcoStaT, Key-Performance-Indikatoren) und strategische Performancesteigerung (Balanced-Scorecard, Economic-Value-Added bzw. Markt-Value-Added.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Die wichtigsten Dos & Don’ts

35. Die 10 Dos zur Vermeidung einer Performance-Steigerung

In Kap. 3 wurde skizziert, wie ein performantes Mindset ausgestaltet sein kann. Entsprechend der neurobiologischen Wirkursachen vertieft sich die Gedächtnisspur sowohl bei Wiederholung als auch beim Ansprechen möglichst vieler unterschiedlicher Bereiche. Daher werden die dortigen Aussagen in eine andere Form gebracht: Wenn Sie eine gut laufendes Unternehmen haben oder ein solches führen und es mit Performancesteigerung nicht so haben, erhalten Sie hier die wichtigsten „do’s“, mit denen Sie so richtig auf die Bremse treten können und mit denen die Dämpfung einer Performancesteigerung sicher gelingt.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

36. Ruinöse Fehler, die Sie vermeiden sollten

Lernen Sie aus dem, was eine Vielzahl von Managern vor Ihnen schon tausendfach falsch gemacht hat. Hier sind die ruinösen Fehler, an denen 60 % der Change-Projekte scheitern.

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