Persönliche Erfahrungen aus dem Unternehmenszusammenbruch der Swissair

Für mich persönlich war 2001 ein „annus horribilis“, ein schreckliches Jahr, in dem vieles passiert ist, das ich mir vorher nicht einmal in Albträumen hätte vorstellen können. Es begann mit einem abrupten Kurswechsel der SAirGroup, der Muttergesellschaft der Swissair, begleitet von einem Wechsel des Konzernchefs. Ein Turnaround-Plan wurde in einem internen Team ausgearbeitet, der den Verkauf aller Nicht-Airline Betriebe vorsah. Mit dem Erlös sollten die fälligen Zahlungen an die in- und ausländischen Gläubiger vorgenommen und der Swissair und der Crossair zu einer mehr als soliden Eigenkapitalbasis verholfen werden. Leider wurde der Plan abgelehnt und stattdessen nach knapp zwei Monaten mit Dr. Mario Corti bereits wieder ein neuer Konzernchef eingesetzt. Die Aufgabe, die Mario Corti gestellt wurde, war aber von Anfang an kaum lösbar: Er sollte den dringend nötigen Turnaround möglichst sofort bewerkstelligen, ohne aber dabei die alte Dualstrategie aufzugeben, die auf einer Kombination aus Airline-Geschäft und Nicht-Airline-Geschäft aufgebaut worden war. Er musste sich in das für ihn bisher unbekannte Airline-Geschäft und gleichzeitig in die für ihn neue Funktion eines Konzerchefs einarbeiten. Kurz nachdem die neue Strategie Ende August 2001 vorgestellt worden war, wurden wir mit den Folgen der Terroranschläge vom 11. September konfrontiert, die den gesamten Plan innerhalb weniger Minuten zur Makulatur werden ließen. Alle Versuche, in den folgenden Wochen das finanzielle Ende für den SAirGroup Konzern zu verhindern, scheiterten und mündeten letztlich im Grounding der Swissair Flotte am 2. Oktober 2001.