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Über dieses Buch

Claus D. Eck beschreibt das Zusammenspiel von zwei hochkomplexen Phänomenen: Führung und Persönlichkeit. Diese beiden Faktoren sind nicht voneinander trennbar und ständig aufeinander bezogen. Denn Führung wird nicht von Strukturen oder Systemen ausgeübt, sondern von Personen, und sie bezieht sich auf Personen. Die Persönlichkeit und die Führung sind im Sinne von Waldenfels "Hyperphänomene". Führen ist mehr als das Schließen der unvermeidlichen Lücken und somit auch mehr als eine Ergänzung der Managementfunktion. Was Führung ausmacht, sind der Wille und die Fähigkeit, auf andere einen maßgebenden Einfluss auszuüben, andere zu befähigen, selbsttätig die gegebenen Herausforderungen zu meistern. Führung ist punktuell, aber entscheidend, sie weiß sich immer auch zurückzunehmen und fördert so die relative Autonomie der Geführten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Die neue Frage nach Führung

Zusammenfassung
Führung (Leadership) ist „ein Irrlicht der Praxis und Theorie der Organisationsgestaltung“. Irrlichter sind nächtliche, eher seltene Leuchterscheinungen, die in Sümpfen und Mooren beobachtet werden können. Obwohl objektiv beobacht- und naturwissenschaftlich erklärbar, ranken sich um Irrlichter Erzählungen und Deutungen von hoher Emotionalität. Das gilt auch für das Phänomen Führung und deren Erzählungen – auch jener die im modischen Kleid „empirischer Untersuchung“ und „Führungsmodelle“ – daherkommen. Es kann sich dabei um ganz unterschiedliche Diskurse handeln.
Claus D. Eck

2. Grundlage der Dramaturgie effektiver Führung

Zusammenfassung
Die Kybernetik (Steuerung) organisatorischer Gebilde und das Management von Unternehmungen in ihren Projekten und Zielen sind Daueraufgaben und tendieren zur Reglementierung, Normierung mit jeweils generellem Gültigkeitsanspruch. Führung hingegen ist situativ und lokal. Weitsicht ist auch für die Führung unerlässlich, planen lässt sich Führung aber nur sehr beschränkt. Führung hat Ereignischarakter, d. h., sie ereignet sich oder eben nicht. Ein Ereignis ist immer ein „Effekt“, der seine Gründe zu übersteigen scheint, „in einem Raum der von dem Spalt zwischen einem Effekt und seinen Ursachen eröffnet wird“. Führung ereignet sich auf eine je besondere Weise; sie ist die Antwort von Personen auf eine situative Herausforderung. Situationen können krisenhaft sein und/oder große Chancen, Opportunität enthalten. In beiden Konstellationen braucht es Führung. Das Tagesgeschäft benötigt keine Führung, wohl aber ist Management präsent. Der sogenannte Routinebereich, der Normalfall, ein gut eingespieltes Team usw. benötigen keine Führung – sie steuern und koordinieren sich weitgehend selber. Führung ist immer eine Intervention. Intervenieren, wo es gar nicht notwendig ist, irritiert, dämpft die Initiative und Eigenmotivation und macht passiv abwartend. Nicht-Intervenieren, wo (bzw. wann) es notwendig oder hilfreich, unterstützend wäre, ist tatsächlich ein Versäumnis mit oft gravierenden Folgen. Die Frage ist deshalb immer: wann, wo, bei wem und durch wen braucht es Führung?
Claus D. Eck

3. Führung wurzelt in einem Ethos

Zusammenfassung
Die Arbeitshypothese bezüglich unseres Themas „Führung und Persönlichkeit“ geht davon aus, dass „Führung“ bzw. „Führen“ ein Interaktionsgefüge von Personen ist. Zwar kann man z. B. in der Mechanik von „Führungsschiene“ sprechen oder im Verkehrswesen von „Linienführung“; es handelt sich dabei aber um einen Gebrauch von Worten in uneigentlicher Bedeutung. Das Interaktionsgefüge ist beeinflusst von verschiedenen Faktoren wie z. B. kultureller Traditionen, Rahmenbedingungen, Ort und Zeit. Die Interaktionen „Führen“ können sich phasenweise intensivieren oder in der Latenz befinden bzw. vorwiegend auf einer mentalrepräsentativen Ebene abspielen, z. B. als Verinnerlichung von Zielen und Werten. Alles was mit Führung zu tun hat, weist einen Ereignischarakter auf, im Unterschied zur Kontinuität von Management oder Steuerung/Kybernetik. Im Zentrum des Führens stehen die Interaktionen von Menschen, die sich in ihrem Personsein begegnen.
Claus D. Eck

Backmatter

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