Persönlichkeitsbewusste Mitarbeiterführung

Das vorliegende Buch will eine Brücke „aus der Praxis für die Praxis“ schlagen: Eine Verbindung zwischen bewährtem und nützlichem Wissen über Führung einerseits und lehrreichen Erkenntnissen aus jahrzehntelanger Führungs- und Beratungserfahrung andererseits. In Abschn. 1.1 beschreiben wir als Zielsetzung des Buches die Absicht, junge Führungskräfte auf die Übernahme ihrer neuen Rolle vorzubereiten und bereits Erfahrene anzuregen, ihr Führungsverhalten und ihr Selbstverständnis als Führungskraft zu reflektieren. In Abschn. 1.2 stellen wir vier verschiedene Perspektiven auf das Thema Führung vor, deren Schnittmenge leitend für den Aufbau und die Auswahl der Inhalte dieses Buches war. In Abschn. 1.3 geben wir einen Überblick über alle dreizehn Kapitel des Buches, Abschn. 1.4 enthält Hinweise zur gewünschten Lesart des Buches aus Sicht der Autoren.

Wenn Sie zum ersten Mal eine Führungsaufgabe übernehmen, sehen Sie sich mit vielen Aufgaben konfrontiert, die Ihnen aus der Perspektive des Mitarbeiters wohlbekannt sind. Die Führungssichtweise auf diese Aufgaben ist jedoch gänzlich anders und neu. Unsicherheiten, die aus fehlender Erfahrung resultieren, begünstigen sowohl Überreaktionen als auch das Hinauszögern von Entscheidungen. Im Abschn. 2.1 behandeln wir die Frage, ob Führen lernbar ist und dass der Sprung vom Mitarbeiter zur Führungskraft mit einem Berufswechsel vergleichbar ist. Was kommt alles auf Sie zu, wenn Sie führen? Abschn. 2.2 vermittelt Ihnen eine Orientierung über die Ziele und Tätigkeiten von Führung. Im Sinne des Goethe-Zitats „Wer das erste Knopfloch verfehlt, kommt mit dem Zuknöpfen nicht zu Rande“ finden Sie in Abschn. 2.3 Erklärungen, Hinweise und Tipps, wie Sie die erste Zeit als neue Führungskraft erfolgreich gestalten und wie Sie grundlegende Anfangsfehler vermeiden können.

In diesem Kapitel erfahren Sie, wie die eigene Persönlichkeit den Führungsstil prägt. In der Arbeitsorganisation, im Kommunikationsstil oder im Umgang mit Mitarbeitern und dem Team wird deutlich, nach welchen Bedürfnissen, Werten oder Prinzipien jemand sein Verhalten ausrichtet. Abschn. 3.1 beschreibt das Riemann-Thomann-Modell als Landkarte menschlicher Bedürfnisse, Ängste und Sehnsüchte, es dient dem vertieften Verständnis für menschliches Verhalten. In Abschn. 3.2 leiten wir aus diesem Modell vier Führungs-Stereotype ab, die durch ihre je eigene Art, Situationen zu betrachten und zu bewerten, unterschiedliche Stile und damit einhergehend verschiedene Stärken und Schwächen verkörpern. In Abschn. 3.3 beschreiben wir mit dem Riemann-Thomann-Modell vier Mitarbeiter-Stereotype.

Das Kapitel behandelt das Thema Rollenklarheit als zentrale Voraussetzung für eine zielführende und konstruktive Zusammenarbeit zwischen den Mitgliedern einer Organisation. In Abschn. 4.1. betrachten wir zunächst die Funktion als solche, die ein Mensch in der Organisation übernimmt. Die Anforderungen an jede Funktion im Organigramm eines Unternehmens sollte in einer klar formulierten Stellenbeschreibung abgebildet sein, wie wir sie beispielhaft in Abschn. 4.2 vorstellen. Die Funktion ist das eine, der Inhaber der Funktion ist das andere. Abschn. 4.3 befasst sich mit dem Menschen in der Rolle und seinem Selbstverständnis.

Infolge des Erwartungsgeflechtes, dem Führungskräfte ausgesetzt sind, sind „Zwickmühlen“ typisch für die Führungsrolle. Zwickmühlen sind Herausforderungen, in denen es kein eindeutig richtiges oder falsches Handeln gibt. Typische Zwickmühlen reflektieren wir in Abschn. 4.4 mithilfe des Werte- und Entwicklungsquadrates (Schulz von Thun 1989) und befassen uns mit der Frage, wie durch eine klare innere Haltung ein souveränes Rollenhandeln möglich wird. Für den Prozess der Selbstklärung kommt das Modell vom Inneren Team (Schulz von Thun 1998) in Abschn. 4.5 zum Einsatz.

In diesem Kapitel steht das Werkzeug der Führungskraft im Fokus. Nach einer kritischen Betrachtung der „idealen Führungskraft“ in Abschn. 5.1 beschäftigen wir uns in Abschn. 5.2 mit dem Management-Zyklus als Grundlage für systematische und wirkungsvolle Führung. Die ihm zugrunde liegenden Prozess-Schritte werden anhand zentraler Steuerungsfragen vertieft. Das „Führen über Zielvereinbarungen“ in Abschn. 5.3 befasst sich mit einer der wichtigsten Management-Techniken der heutigen Zeit. Eine kritische Betrachtung der Frage, ob und wovon Mitarbeiter sich motivieren lassen, finden Sie im Abschn. 5.4 Den Abschluss bilden mit Abschn. 5.5 Empfehlungen für ein stimmiges Zeit-Management in der Führungsrolle.

Wissen, Instrumente und Techniken der Führung sind wichtig, reichen aber für gute Führung allein nicht aus. Wie diese Werkzeuge wirken, hängt letztlich auch von der Hand ab, die sie einsetzt. Kommunikation ist das zentrale Transportmittel für Informationsvermittlung und -austausch und damit für die Gestaltung sämtlicher Strukturen und Prozesse im Unternehmen essenziell. In Abschn. 6.1 beschäftigen wir uns mit den Grundlagen der zwischenmenschlichen Kommunikation. Abschn. 6.2 Das Kommunikationsquadrat (Schulz von Thun 1981) wird eingeführt, mit den Kommunikationsstilen der Führungs-Avatare verknüpft und in seinen Stärken und Schwächen beleuchtet. In Abschn. 6.3 geht es um Faktoren, die gute Kommunikation begünstigen oder auch erschweren. Abschn. 6.4 schließt mit einer kritischen Betrachtung der Nutzung von elektronischen Kommunikationsmedien im Unternehmensalltag.

In Abschn. 7.1 erörtern wir zunächst die Grundlagen wirkungsvoller Gespräche und die wichtigsten Gesprächsführungskompetenzen, auf die sich alle weiteren Ausführungen beziehen. In Abschn. 7.2 stellen wir einen Leitfaden vor, der sich für die strukturierte Vorbereitung und gezielte Durchführung fast aller Gesprächsarten eignet. In Abschn. 7.3 wenden wir uns nach einigen grundlegenden Überlegungen zum Thema Feedback den Besonderheiten des Feedback-Gesprächs zu und bauen in Abschn. 7.4 zum Zielvereinbarungs-Gespräch darauf auf. Abschn. 7.5 befasst sich mit Trennungsgesprächen und enthält einen entsprechenden Leitfaden zur Vorbereitung und Durchführung. In allen Kapiteln beziehen wir uns auf typische Verhaltensweisen der vier Führungs-Avatare.

Wo Menschen miteinander arbeiten, entstehen Konflikte. Viele Menschen scheuen Konflikte und die damit einhergehenden Emotionen sowie deren Intensität. Abschn. 8.1 beleuchtet das positive Potenzial, das auch in Konflikten steckt: Die Chance zur Weiterentwicklung auf der sachlichen, persönlichen, zwischenmenschlichen und organisationalen Ebene. Um einen Konflikt klären und lösen zu können, ist es zunächst notwendig, zu verstehen, um was für einen Konflikt es sich überhaupt handelt: Denn nur auf der Ebene, auf der ein Konflikt entsteht, kann er angemessen geklärt werden. Entsprechend geht es in Abschn. 8.2 um Konfliktdiagnose. In Abschn. 8.3 gehen wir der Frage nach, wie Menschen sich in ihrem Konfliktverhalten unterscheiden und was dem eigenen Verhaltensstil zugrunde liegt. Dieses Wissen ist hilfreich, um sich und andere besser zu verstehen, eine wichtige Voraussetzung für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten. Abschn. 8.4 vermittelt konkrete Hilfestellung für das Vorgehen im Konflikt.

Mit Teamarbeit verbindet sich die Erwartung, dass jedes Teammitglied seine fachlichen und persönlichen Kompetenzen einbringt, dass die Zusammenarbeit effizient ist und dass die Ergebnisse gegenüber Einzelleistungen qualitativ besser ausfallen. In Abschn. 9.1 befassen wir uns mit verschiedenen in der Praxis gängigen Bedeutungen des Begriffs „Team“ und geben einen Überblick über die wichtigsten Voraussetzungen für Teamarbeit. Abschn. 9.2 geht der Frage nach, wie ein „ideales Team“ zusammengesetzt sein sollte, wir beziehen dabei wieder die Führungs-Avatare in unsere Überlegungen ein. Abschn. 9.3 beschreibt den Teamentwicklungs-Prozess und die jeweils wichtigsten Aufgaben der Führung in den einzelnen Phasen. Abschn. 9.4 behandelt das Thema Teamdynamik als zentralen Einflussfaktor für die Leistungsfähigkeit eines Teams. Abschn. 9.5 gibt Hinweise, wie Ihre Teamsitzungen effektiv werden. Abschn. 9.6 beleuchtet die Vor- und Nachteile von Teamentscheidungen und nennt die Voraussetzungen für deren Gelingen.

Das folgende Kapitel befasst sich mit der Frage, wie Veränderungsprozesse erfolgreich geplant und durchgeführt werden können und welche Fallstricke dabei zu beachten sind. Wir beleuchten in Abschn. 10.1 die Frage, warum Veränderungsprozesse ein nahezu ständiger Bestandteil des Führungsalltags sind. In Abschn. 10.2 gehen wir den „psychologischen Hürden“ Unsicherheit, Angst und Widerstand auf den Grund, mit denen Führungskräfte bei ihren Mitarbeitern rechnen müssen, wenn ein Veränderungsprozess ansteht. Abschn. 10.3 beschreibt dem Vorgehen des Projekt-Managements folgend die konkreten Schritte und Teilziele eines Veränderungsprozesses. In Abschn. 10.4 geben wir Empfehlungen, welche Besonderheiten bei der Kommunikation und Information in einem Veränderungsprozess zu beachten sind, um unnötige Irritationen zu vermeiden und in stimmiger Weise für Transparenz zu sorgen.

Im folgenden Kapitel befassen wir uns mit übergeordneten Prinzipien guter Führung, die aus der Praxis abgeleitet sind. Zentrale Gedanken der vorangehenden zehn Kapitel tauchen darin wieder auf. Den Prinzipien ist gemeinsam, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg oder den Misserfolg von Führungsarbeit haben. Jeder der elf Abschnitte behandelt in abgeschlossener Form eine Führungsweisheit, beleuchtet dabei wichtige Fallstricke und gibt Empfehlungen, wie diese zu vermeiden sind.

Das Kap. 12 enthält ein Kompetenzinventar, welches Führungskräften hilfreiche Instrumente für die Mitarbeiterbeurteilung an die Hand geben soll. Erstens werden die Kompetenzen begrifflich definiert. Zweitens nutzen wir das dialektische Modell des Werte- und Entwicklungsquadrats (Schulz von Thun 1989) aus Abschn. 4.4 für die differenzierte Betrachtung: Jede Kompetenz kann, abhängig von ihrer Ausprägung, als Stärke oder (in der Übertreibung) als Schwäche erscheinen. Drittens schließen sich Kriterien an, mit deren Hilfe die jeweilige Ausprägung eines Verhaltens beobachtet werden kann. Viertens schlagen wir Beurteilungskriterien in drei Kategorien vor (Entwicklungsbereich, Stärkebereich, Übersteigerung), die bei der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters sowie der Beurteilung durch seinen Vorgesetzten als gemeinsame Bezugspunkte herangezogen werden können. Fünftens nennen wir Fragen zur Selbstreflexion, die dem Mitarbeiter die Selbstbeobachtung erleichtern sollen.

Wie kann ein zielgerichtetes Miteinander unter dem Dach der Organisation gelingen? Die Inhalte dieses Buches sollen Ihnen als Unterstützung dienen, sich als Führungskraft im Unternehmen zu verorten. Ein Rückblick und ein kurzes Fazit bilden den Abschluss des Buches.