Personal Politik

Mehrere Unternehmen der privaten Wirtschaft sehen ihren Fortbestand in der Zukunft nicht mehr als gesichert an. Eine schlichte Trendextrapolation von Erfolgen der Vergangenheit — sofern welche erreicht wurden — ist in der Zeit des beschleunigten Wandels obsolet.

„Eine gute Bildungspolitik ist die beste Wirtschaftspolitik.“ Diese Aussage des britischen Labour-Parteiführers Tony Blair auf dem Labour-Parteitag 1995 klingt auf den ersten Blick überraschend. In der gegenwärtigen Diskussion um den Wirtschaftsstandort Deutschland wird über zahlreiche Reform-Notwendigkeiten gesprochen und gestritten: Über den Abbau von Subventionen für veraltete Industriezweige, über eine strategische Offensive und mehr Fördermittel für Produkt- und Verfahrensinnovationen, über notwendige Kostensenkungen für die Unternehmen, insbesondere der Lohnneben kosten, über Deregulierung, Beschleunigung von Planungs- und Genehmigungsverfahren und vieles andere mehr.

In der geradezu fieberhaften Auseinandersetzung, die in den letzten Jahren um neue Managementkonzepte vom Lean Management bis hin zum Business Reengineering stattfand, verhält sich der Personalbereich — wenn ein Bild aus der Märchenwelt erlaubt ist — wie ein Froschkönig, der Frosch bleibt: den Küssen immer neuer Prinzessinnen zum Trotz. Alle werbenden Angebote, die unter dem Tenor „Der Mensch im Mittelpunkt“ von anderen Managementbereichen ausgehen, scheint er in den Wind zu schlagen. Der Personalbereich führt, wie ein Blick in die gängigen Lehrbücher nahelegt, ein selbstgenügsames Leben, obwohl er tatsächlich grundlegenden Veränderungen unterliegt.

An dem Beispiel der IBM Speicherwerke GmbH in Mainz wird im folgenden verdeutlicht, welche Veränderungen das Unternehmen IBM in der Produktion durchlaufen hat, die zum größten Teil durch Kundenorientierung hervorgerufen wurden.

Die deutschen Energieversorgungsunternehmen (EVU) haben in der Vergangenheit immer wieder eindrucksvoll bewiesen, daß sie selbst überraschende Entwicklungen ihres Umfeldes angemessen bewältigen können. Erinnert sei nur an die rasanten Aufbaujahre nach dem Zweiten Weltkrieg mit erheblichen Verbrauchszuwächsen, an die Ölpreiskrisen von 1973 und 1978 und an den Investitionsboom nach Inkrafttreten der Großfeuerungsanlagenverordnung 1983, als es darum ging, möglichst rasch und effektiv große Teile der Kraftwerke umzurüsten und mit wirkungsvollen Rauchgasreinigungsanlagen zu versehen. Durchaus erfolgreich sind die Elektrizitätsversorger auch bei den vielfältigen Aktivitäten zur qualifizierten Kundenberatung auf dem Gebiet der Energieeinsparung und damit der Ressourcenschonung, der sinnvollen Unterstützung regenerativer Energien in der Entwicklungsphase und nicht zuletzt bei der noch längst nicht abgeschlossenen Sanierung und Ertüchtigung der Elektrizitätsversorgung in den neuen Bundesländern. Ihre Kernaufgabe, eine jederzeit sichere, preisgünstige und umweltschonende Versorgung zu gewährleisten, haben die deutschen EVU also stets erfüllt. Damit garantiert die Branche — gemessen an der Freizügigkeit der Inanspruchnahme ihrer industriellen Leistung rund um die Uhr — ein hohes Maß an Kundensouveränität.

Die für den gesamten Maschinenbau schwierige Zeit fordert dazu heraus, unter mehr oder weniger starkem äußeren Druck über die wirtschaftliche Effizienz des eigenen Unternehmens nachzudenken und Strategien zu dessen Lebensfähigkeit zu entwickeln. Aber auch ohne ein durch die Konjunkturschwäche bewirktes „verändertes Bewußtsein“ scheint die Zeit reif für eine neue Unternehmenskultur, in der Mitarbeiter- und Kostensenkungspotentiale besser als bisher erschlossen und genutzt werden: Der Produktionsbetrieb als Dienstleistungsunternehmen, das nicht nur nach außen, sondern auch in sich eher nach marktwirtschaftlichen als nach planwirtschaftlichen Prinzipien funktionieren sollte?

Man kann praktisch jeden Geschäftsbericht, jedes Inserat zur Suche von Fach- und Führungskräften, jede Unternehmensdarstellung zur Hand nehmen, immer wieder wird hervorgehoben, daß der Mensch das wertvollste Kapital des Unternehmens ist.

Mein Beitrag beleuchtet die Entwicklungsschritte der Arbeitsorganisation und die Einflußnahme der Betriebsräte auch im Wirkungsfeld des Gesamtbetriebsrates. Dies schließt den Wandel der betrieblichen Rahmenbedingungen mit ein.

Diskutiert man über interne Kommunikation, gilt es, zwischen zwei Komponenten zu unterscheiden: Zum einen gibt es den bloßen Tatbestand einer — wie auch immer gearteten — internen Kommunikation im Unternehmen. Ein zweites Element ist die Funktion oder Stelle „Interne Kommunikation“. Beides steht in einer Wechselwirkung, die sich aus dem Führungsverhalten im Unternehmen erklärt.

Kernaussage der Philosophie des Lean-Management ist: Wertschöpfung durch konsequente Konzentration auf die Primäraufgabe(n) des Unternehmens und durch umfassende kommunikative Vernetzung des beteiligten Umfeldes mit allen Ressourcen, wobei im Arbeitssystem die Teamarbeit im Vordergrund steht.