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Über dieses Buch

Dieser Band aus der Reihe "Management und Controlling im Mittelstand" bietet eine wertvolle Unterstützung bei der professionellen Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Die strategischen Unternehmensziele sollen erreicht, gleichzeitig soll den besonderen Eigenheiten des Mittelstandes und sich wandelnden Rahmenbedingungen Rechnung getragen werden. Die Schwerpunkte und Kernfragen des Buches sind: Wie und von wem kann Personalentwicklung auch im Mittelstand strategisch und professionell betrieben werden? Welche Bedeutung hat die Personalentwicklung für andere Unternehmensbereiche? Welche Personalentwicklungsinstrumente kommen für die Umsetzung in mittelständischen Unternehmen in Betracht? Wie können Maßnahmen im Sinne eines Personalcontrollings gesteuert und bewertet werden? Wie kann die Personalentwicklung strukturell bzw. einzelne Instrumente der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen erfolgreich eingeführt werden? Der Autor stellt theoretisch fundierte Instrumente vor und lässt zudem seine langjährige praktische Erfahrung in die Beantwortung der Fragen einfließen. Somit trägt der Band dem wissenschaftlichen Anspruch der Reihe "Management und Controlling im Mittelstand" Rechnung, gleichzeitig gelingt durch die Integration praxisnaher Fallbeispiele der Transfer in die Praxis.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Einleitung

Das vorliegende Buch befasst sich mit der Personalentwicklung und dem Personalentwicklungscontrolling und entsprechenden speziellen Strategien für den Mittelstand. Schon im Titel tauchen damit gleich mehrere Herausforderungen auf, die eine ganz aktuelle Bedeutung haben. Zum einen kann festgestellt werden, dass Personalentwicklung im Mittelstand derzeit durchaus einen optimierbaren Stellenwert hat und dass Personalentwicklungsmaßnahmen daran kranken, dass sie i.d.R. zu wenig oder gar nicht hinsichtlich ihrer Vorbereitung, Organisation, Durchführung und kurz- und langfristigen Wirkung gesteuert werden. Und dies liegt nicht nur am fehlenden Wissen um entsprechende Instrumente. Auf der anderen Seite geht es um die spezielle Problematik der Professionalisierung der Personalentwicklung speziell für mittelständische Unternehmen. Moderne und/oder etablierte Instrumente der Personalentwicklung, die in großen Konzernen reibungslos eingeführt werden und dort funktionieren, sind im Mittelstand womöglich gar nicht bekannt bzw. – aus verschiedensten Gründen – gar nicht umsetzbar. Der Personalentwicklung von Unternehmern wird oft nur in offiziellen Verlautbarungen ein sehr hoher Stellenwert beigemessen.

Erwin Hoffmann

2. Grundlagen

Der Mittelstand hat in Deutschland eine herausragende volkswirtschaftliche Bedeutung. Andererseits befindet er sich seit Jahren in einem Transferprozess und muss den Herausforderungen der VUCA-Welt begegnen, deren Auswirkungen er stärker zu spüren bekommt als große Konzerne. Verschiedene Studien zeigen, dass es gerade in Kernbereichen strategischen Arbeitens deutliches Verbesserungspotenzial für den Mittelstand gibt. Die erkennbaren Schwächen wirken sich auch auf die Frage aus, wie Personalentwicklungsarbeit im Mittelstand erfolgreich betrieben werden kann bzw. ob die Personalentwicklung als strategischer Partner auf Augenhöhe akzeptiert wird. Wenn keine Strategie im Unternehmen vorhanden ist, kann der Personalentwickler weder als strategischer Business-Partner fungieren noch kann er sinnvolle Personalentwicklungsstrategien aus entsprechenden unternehmerischen Vorgaben ableiten. Der Teufelskreis schließt sich dann, wenn genau dies den im Mittelstand arbeitenden Personalentwicklern zum Vorwurf gemacht wird.

Erwin Hoffmann

3. Personalentwicklung als Arbeitsfeld

Personalentwickler arbeiten auch im Mittelstand an der Schnittstelle zwischen den Anforderungen der Unternehmen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Ihre Aufgabe ist es, einen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu erbringen. Hierzu bedarf es einer geeigneten Ausbildung und der Kenntnis strategischen Arbeitens sowie aller PE-Instrumente. Da diese Voraussetzungen bei den Linienverantwortlichen in mittelständischen Unternehmen i.d.R. nicht vorhanden sein dürften, ist die Arbeit auf einen (neu einzustellenden) HR-Profi zu übertragen. Zwar sind grundsätzlich auch externe Lösungen denkbar, allerdings dann meist zulasten der Identifikation der externen Personalentwickler zum Unternehmen. Der Personalentwickler muss seine Arbeit in einem Spannungsverhältnis zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen leisten, die alle eine je eigene Vorstellung davon haben, was gute Qualifizierungsmaßnahmen sind und was diese erreichen sollen. Im Rahmen der Qualifizierungsmaßnahmen sind immer Lernprozesse anzustoßen, die zu einer Kompetenzerweiterung und zur Persönlichkeitsentwicklung der Betroffenen führen können und sollen. Das gesamte Aufgabenspektrum liegt allerdings nicht nur auf den Schultern des hauptamtlichen Personalentwicklers sondern ist auch Teil des Anforderungskatalogs von modernen Führungskräften.

Erwin Hoffmann

4. Der Prozess der strategischen Personalentwicklung

Ohne Unternehmensstrategie gibt es keine strategische Personalentwicklung und dies muss leider überwiegend für den Mittelstand konstatiert werden. Hier hat der Personalentwickler eine fragende Haltung und unterstützende Haltung gegenüber der Unternehmensleitung einzunehmen, auch um sich und die eigene Arbeit in gewisser Weise abzusichern. Die Personalentwicklungsarbeit beruht aber auch auf anderen Quellen der Bedarfserhebung. Hier besteht die Aufgabe, regelmäßig die Veränderungen, die neuen Herausforderungen und Soll-Vorstellungen mit dem Ist-Zustand vorhandener Qualifikationen im Unternehmen abzustimmen, um daraus weitere Handlungen und PE-Maßnahmenpakete abzuleiten. Dabei dürfen die Bedürfnisse der von den Maßnahmen betroffenen Mitarbeitern nicht vergessen werden. Die Umsetzung von Maßnahmen ist dann grundsätzlich in Projektform zu organisieren. Außerdem ist zu klären, ob die Maßnahmen durch eigene „Bordmittel“ und Mitarbeiter oder durch externe Dienstleister umgesetzt werden sollen. Im letzten Fall gehört zur Planung auch die sachgerechte und ökonomische Auswahl der externen Unterstützer. Im Anschluss an die Planung muss die praktische Umsetzung ebenfalls durch den Personalentwickler begleitet werden.

Erwin Hoffmann

5. Kontrolle, Controlling und Evaluation: Den Erfolg steuern und messbar machen

Die Überprüfung, ob durchgeführte PE-Maßnahmen erfolgreich waren, sind nicht immer Bestandteil der Personalentwicklung in mittelständischen Unternehmen. Oft findet sich lediglich ein Evaluationsbogen am Ende eines Seminars aber darüber hinaus findet wenig Kontrolle oder Controlling statt. PE-Controlling darf aber nicht nur die Ergebnisevaluation umfassen (und dies auch nicht nur aus einer Perspektive). Vielmehr muss sie als eigener Prozess mit dem Personalentwicklungsprozess verquickt sein. In jeder Phase, von der Zielsetzung bis zu Umsetzung in die Praxis kann und sollte kontrolliert und gesteuert werden. Dabei sind die Verantwortlichkeiten ebenfalls auf mehreren Schultern verteilt. Auch die Führungskräfte haben hier ihren Beitrag zu leisten, sind sie es doch, die am besten bewerten können, wie ihr Mitarbeiter nach einer PE-Maßnahme die neu erworbenen Fähigkeiten in der Praxis anwendet. Grundsätzlich ist es auch möglich den monetären Erfolg einer PE-Maßnahme im Sinne eine Return-on-Investment zu ermitteln, es muss jedoch vor der weit verbreiteten Annahme gewarnt werden, das tatsächlich alles lupenrein in Geldbeträgen gemessen und monokausal den PE-Maßnahmen zugerechnet werden kann.

Erwin Hoffmann

6. Prüfung und Auswahl der PE-Instrumente und -Maßnahmen

Von den verfügbaren PE-Maßnahmen sind recht viele grundsätzlich auch für mittelständische Unternehmen geeignet. Es kommt allerdings bei der letztendlichen Auswahl immer auf die Größe des eigenen Unternehmens an. Einige der Instrumente können aber bereits auch bei kleinen Unternehmen infrage kommen. Bei der konkreten Einschätzung der Tauglichkeit geht es auf der einen Seite um die zu erreichenden PE-Ziele, auf der anderen Seite um die Leistungs-Kennzeichen der Maßnahme und ihre Bedeutung für die Zielerreichung, die möglichen ableitbaren Ziele der Maßnahme selbst, die potentiellen Vor- und Nachteile des Einsatzes und die personale Verantwortung für die Umsetzung der Maßnahme. Neben den klassischen PER-Instrumenten hat sich der Personalentwickler auch um übergreifende Themen (wie beispielsweise Fragen der Mitarbeitermotivation oder innerbetriebliches Gesundheitsmanagement) zu kümmern und sich hierfür ein Handlungsraster zu schaffen.

Erwin Hoffmann

7. Die betriebliche Bildung als Teil der Personalentwicklung

Der Bereich der betrieblichen Bildung ist eine der Kernbereiche der Personalentwicklung, für einige mittelständische Unternehmen sogar der einzige PE-Bereich. Der Personalentwickler übernimmt hierbei die Rolle des Bildungsmanagers, der verschulte Lernprozesse plant und organisiert (Makrodidaktik) bzw. selbst auch Schulungen durchführt (Mikrodidaktik). Im ersten Fall sorgt er für die Rahmenbedingungen von betrieblichen Trainings, im zweiten Fall für die konkrete Ausgestaltung und Leitung dieser PE-Maßnahme. Für die Steuerung des Prozesses hilft ihm seine Projektmanagementkompetenz sowie die Orientierung am Didaktischen Achteck, welches die Trainingsfaktoren Rahmenbedingungen, Trainer, Methoden, Teilnehmer, Medien, Ziele, Inhalte und Erfolgskontrolle umfasst.

Erwin Hoffmann

8. Der Personalentwickler als Organisationsentwickler

Personalentwicklung ist eng verbunden mit der Organisationsentwicklung und viele große Personalentwicklungsprojekte sind gleichzeitig de facto Organisationsentwicklungsprojekte. Mit seiner Ausbildung und in seiner Verwendung wird der Personalentwickler daher schnell den Status eines internen Organisationsentwicklers erlangen. Arbeit gibt es genug, sehen sich mittelständische Unternehmen doch in der VUCA-Welt einem stetigen Veränderungsdruck ausgesetzt. Dave Ulrich hatte in seinem Buch „Human Ressource Champions“ dem Personaler bereits die Rolle des „Change Agents“ zugesprochen, der gestaltet, begleitet und Veränderungsprozesse unter Einbindung der Mitarbeiter sichert. Um diese Aufgabe übernehmen zu können ist ein Grundwissen über Organisationsentwicklung und seine Instrumente notwendig. Hilfreich für die Steuerung und das Controlling größerer OE-Prozesse ist die Anwendung der Charta des Managements der Veränderung nach Doppler und Lauterburg.

Erwin Hoffmann

9. Führung und Führungskräfteentwicklung als Beitrag zum Unternehmenserfolg und zum Personalentwicklungscontrolling

Die Führungskräfte sind die „Personalentwickler vor Ort“. Sie haben eine feste Rolle bei der Qualifizierung der von ihnen geführten Mitarbeiter und sollten Hand-in-Hand mit dem hauptamtlichen Personalentwickler arbeiten. Ihre Rolle in der Personalentwicklung ist gleichzeitig eine ihrer Führungsrollen. Mitarbeiterführung und Personalentwicklung sind daher eng verbunden. Für beides werden aber Führungskräfte in Deutschland i.d.R. gar nicht ausgebildet. Die Folgen sind dann im mangelhaften Führungsverhalten zu sehen und an der fehlenden Übernahme der geforderten Rolle als Personalentwickler. Wer sich für seine Mitarbeiter nicht interessiert bzw. mit ihnen nicht kommuniziert, sie nicht fördert und fordert, der sollte nicht überrascht sein, dass die eigenen Mitarbeiter nicht die Leistung bringen, die man sich vorstellt, sondern dass sie Dienst nach Vorschrift betreiben oder gar in die „Innere Kündigung“ abdriften (wenn sie nicht vorher tatsächlich kündigen). Hiergegen hilft nur eine Verpflichtung von Führungskräften auf ihre Rolle und eine grundständige Führungsausbildung. Auch für letzteres ist wiederum die Personalentwicklung zuständig.

Erwin Hoffmann

Backmatter

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