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26.11.2019 | Personalentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Null Bock auf Führung und Karriere

Autor:
Andrea Amerland
4 Min. Lesedauer

Führungsverantwortung zu übernehmen, scheint zum Auslaufmodell zu werden. Denn immer weniger Beschäftigte wollen in die Chefrolle schlüpfen. Das zeigt eine globale Umfrage der Boston Consulting Group. Ist agile Führung der Ausweg aus diesem Dilemma?

Die Anforderungen an Führungskräfte sind mit der Digitalisierung noch einmal gestiegen. Sie sollen extrem flexibel, außerordentlich leistungsbereit und zudem Menschenentwickler sein. Dementsprechend fühlen sich die Chefs überlastet. 81 Prozent der westlichen Manager spüren, dass die Herausforderungen für sie größer und ihre Arbeit dadurch schwieriger geworden ist, so eines der Ergebnisse einer globalen Online-Umfrage des Beratungshauses Boston Consulting Group (BCG) unter 5.000 Mitarbeitern in China, Frankreich, Deutschland, Großbritannien und den USA. 

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Führungskraft werden? Nein, danke

Doch das Problem ist nicht nur, dass Führungskräfte Ermüdungserscheinungen haben. Denn Manager in Deutschland finden ihre Arbeit heute nicht nur schwerer als früher (82 Prozent), sondern fühlen sich zunehmend gestresst (64 Prozent), ja sogar überarbeitet (60 Prozent). 28 Prozent der deutschen Führungskräfte würden zudem am liebsten gar nicht mehr arbeiten. Doch damit nicht genug: Nur jeder Zehnte, der bislang noch keine Führungsposition inne hat, wäre in der westlichen Welt bereit, Manager zu werden. In Deutschland können sich laut BCG-Umfrage demnach nur sieben Prozent der Mitarbeiter in den kommenden fünf bis zehn Jahren vorstellen, eine Führungsposition zu übernehmen. Von denjenigen, die hierzulande bereits in einer Führungsrolle sind, möchten knapp 40 Prozent auch in Zukunft eine Führungsrolle übernehmen.  

Anforderungen an Manager steigen

Gründe für diese ablehnende Haltung gegenüber Führungspositionen sind schnell gefunden. "Durch den veränderten Anspruch, den junge Potenzialträger heute stellen, muss die Führungskraft einen Weg finden, zwischen kennzahlen- und mitarbeiterbezogener Führung dem neuen Typ von Arbeitnehmern und deren Erwartungen gerecht zu werden. Die Generation Y ist gut ausgebildet und fordert daraufhin Mitsprache und Beteiligung. Durch ihren Anspruch entsteht eine höhere Forderung nach Information und Transparenz aller Prozesse", schreibt Springer-Autorin Gunhild Posselt über "Veränderte Anforderungen an die Führungskräfte". 

Allerdings sind es nicht nur die Potenzialträger der gut ausgebildeten Generation Y, die Mitsprache und Beteiligung in Unternehmen fordern, durch die die Ansprüche an Führungskräfte gestiegen sind. Die digitale Transformation tut ihr übriges, indem sich durch sie Organisationsformen neu entwickeln und ein komplett neues Rollenverständnis von Führung erfordern, so Ulrich Lenz und Pirie Grützmacher. Im Buchkapitel "Was bin ich (noch), und was sollte ich sein? Die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Rolle der Führungskraft" nennen die Springer-Autoren drei wesentlichen Faktoren, die durch die Digitalisierung auf die Führungsrolle einwirken (Seite 7 f.):

  1. Steigende Komplexität und deutlich erhöhte Volatilität des organisationalen (Markt-) Umfelds: Command und Control funktionieren in einem schnelllebigen Umfeld nicht mehr. Stattdessen gilt das Prinzip Shared Leadership, das heißt, Entscheidungen und Verantwortung werden dezentralisiert und auf Teams oder auf einzelne Organisationsmitglieder verlagert. Führungskräfte werden zum strategischen Richtungsgeber von sich selbst organisierenden Teams.
  2. Umgang mit dem Dilemma von Exploration und Effizienz: Cloudbasiertes und kollaboratives Arbeiten führt zu einem Statusverlust der klassischen Führungsrolle. Die Ergebnisse von Führungshandeln sind daher immer weniger steuerbar. 
  3. Fluide Organisation von Netzwerken: In der agilen Netzwerkorganisation sind klassische Führungsrollen nicht mehr notwendig beziehungsweise werden grundlegend neu definiert.

Rolle von Führungskräften verändert sich stark

Zwei Drittel der von BCG weltweiten befragten Führungskräfte haben erkannt, dass sich ihre Rolle und Aufgaben innerhalb der nächsten fünf Jahre deutlich verändern werden. 37 Prozent von ihnen sind sich sicher, dass ihr Job in den nächsten Jahren in der jetzigen Form so nicht mehr existieren wird. Doch sie sehen dabei die Digitalisierung nicht nur negativ, sondern durchaus als Chance für positive Veränderung auf der Führungsebene.

Allerdings sind Unternehmen aktuell gefordert, Führungskräfte auf diese Veränderungen vorzubereiten. Wie das aussehen könnte, beantwortet Stefanie Krügl von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft im Interview "Wie sieht die Führungskräfteentwicklung der Zukunft aus?" wie folgt (Seite 235): 

Da Unternehmensleitungen und Change Manager Transformationsprojekte nicht wasserfallartig planen und über mehrere Jahre ausrollen können, sind Führungskräfte gefordert innerhalb vorgegebener Leitplanken einen eigenen Weg durch die Veränderung der Organisationen zu fnden. Sie werden vom Ausführenden zum Gestalter der Unternehmensvision und -strategie, die sie intern auf Mitarbeiterebene kommunizieren und nach außen in die Organisation transportieren müssen".

Dabei gehöre es zu den größten Herausforderungen, die vielen Anforderungen unter einen Hut zu bringen: aktiv im Projektgeschäft zu arbeiten, Teams zu führen, auf Augenhöhe mit Mitarbeitern zu agieren und gleichzeitig noch die Transformation zu gestalten. Dies funktioniere nur mit einem agilen Mindset und agilen Methoden, so Krügl. Und natürlich nur mit einer reichlichen Portion Resilienz. 

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