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30.01.2019 | Personalentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Diversity nur ein Lippenbekenntnis?

Autor:
Annette Speck

Weltweit setzen immer mehr Unternehmen auf Diversität. Auch hierzulande wird die Vielfalt gern gepriesen. Tatsächlich hinkt Deutschland aber hinterher. Doch wer auf Einheitsbrei setzt, vergibt Erfolgschancen.

Der Titel sagt alles: "Die Macht der Monokultur" hat die Albright-Stiftung ihren Bericht über die Zusammensetzung der Führungsetagen der 160 deutschen Börsenunternehmen genannt. Die Studie mit Fokus auf dem Frauenanteil bestätigt einmal mehr: Thomas rekrutiert Thomas und der einen weiteren Thomas, der ihm ähnelt. Folgerichtig bestanden am Stichtag 1. September 2018 die Vorstände in Deutschland zu 92 Prozent aus Männern. Und der Ehrgeiz, mehr Frauen ins Top-Management zu befördern, sei gering, so die Studie. 79 der 160 Firmen hätten sich diesbezüglich kein Zukunftsziel gesetzt beziehungsweise streben einen Frauenanteil von Null in den kommenden Jahren an.

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Neue Zeiten erfordern neue Personalkonzepte

Doch nicht nur in punkto Geschlecht attestiert der Bericht den Vorstandsetagen wenig Diversität. Gleiches gilt für Nationalität, Alter, Herkunft und Ausbildung. Die Geschäftsführenden der Allbright-Stiftung, Wiebke Ankersen und Christian Berg, halten dies für überholt: "Monokulturen sind bei konstanten Bedingungen effizient – in einer veränderlichen Umwelt sind sie jedoch anfällig und wenig anpassungsfähig; in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung ist das für Unternehmen ein großes Problem. Vielfältig aufgestellte Mannschaften sind unvorhersehbaren Herausforderungen viel besser gewachsen.“

Für Feriha Özdemir greift diese Einschätzung wohl noch zu kurz. "Nahezu alle Trends und Herausforderungen begründen und beinhalten das Thema Diversity oder Vielfalt, im Besonderen auf der Mesoebene", erklärt sie in ihrer "Diagnose der Unternehmensmitwelt der Zukunft" (Seite 10). Unter anderem nennt sie längst bekannte Herausforderungen wie den demografischen Wandel.

Deutsche Firmen mehrheitlich ohne Diversity-Leitlinien

Weitere ernüchternde Befunde liefert das aktuelle Randstad-Arbeitsbarometer, für das in Deutschland 400 Arbeitnehmer aus unterschiedlichen Branchen befragt wurden. Demzufolge gaben nur 53 Prozent der Befragten an, ihr Arbeitgeber sei daran interessiert, bei der Personalauswahl die Vielfalt des Arbeitsmarktes abzubilden. Im europäischen Vergleich rangiert Deutschland damit fast am Ende, lediglich Tschechien schneidet schlechter ab. Ferner verfügen gerade mal 39 Prozent der deutschen Unternehmen über öffentliche Leitlinien zum Umgang mit Vielfalt und Beeinträchtigungen.

Zwar gibt das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz den gesetzlichen Rahmen vor, der Diskriminierungen auf dem Arbeitsmarkt verhindern soll, nichtsdestotrotz betont der Inklusionsbeauftragte von Randstad, Hans-Christian Bauer: "Unternehmen sind in der Pflicht, mehr für die Inklusion und Integration von benachteiligten Arbeitssuchenden zu tun."

Mehr Diversity-Motive in der Werbung

Auch auf der Themenagenda der Marketer ist Diversity angekommen: Laut einer Studie der Bildagentur Shutterstock nutzten weltweit insbesondere jüngere Marketingexperten im vergangenen Jahr mehr Bilder etwa von Transgender- oder Models unterschiedlicher Ethnien, gleichgeschlechtlicher Paare oder Menschen mit Behinderungen. Allerdings hat Deutschland auch bei der Diversity-Werbung keineswegs die Nase vorn, ergab die Befragung von insgesamt 2.000 Marketingverantwortlichen in den USA, Großbritannien, Brasilien, Australien und Deutschland. Am ehesten zeigen deutsche Werber Vielfalt offenbar durch Bilder unterschiedlicher Ethnien – in dem Glauben, dass es gut für's Targeting ist.

All diese Studienergebnisse werfen die Frage auf, welchen Stellenwert Diversity für Unternehmen hierzulande tatsächlich hat. Sind Marketing- und Employer-Branding-Kampagnen mit Diversity-Motiven primär "Legitimationsfassaden"? Diesen Vorwurf sowie die Kritik einer "Ökonomisierung des Anderen" greifen Gertraude Krell et al. auf. Denn viele "Diversity-bezogene Management-Konzepte" seien wenig nachhaltig und würden gerade von gleichstellungspolitisch Engagierten sehr kritisch gesehen und abgelehnt. (Seite 73)

Diversity als Aushandlungsprozess

Die Springer-Autorinnen geben zu Bedenken, "dass Diversity Management stets durch interessengeleitete Wahrnehmungs- und Aushandlungsprozesse verfertigt wird." (Seite 81) Nicht zuletzt deshalb sollten die Zielbestimmungen nicht dogmatisch verfolgt werden, sondern eher als Orientierungs- und Diskussionsgrundlage zur Realisierung von Diversity Management in der Praxis dienen. Ein idealtypisches Diversity Management ziele dabei immer auch darauf, Organisationskulturen, Strukturen und Machtverhältnisse zu ändern.

Die Autorinnen nennen fünf wichtige Handlungsfelder, die einen organisatorischen Wandel zu größerer Diversität bewirken können (Seite 83/84):

Handlungsfelder für mehr Diversität

Leadership

  • Verankerung und Kommunikation von Diversity Management in Leitbild und Grundsätzen sowie der Strategie der Organisation
  • Vorbildliches Handeln der Führungskräfte
  • Strukturelle Verankerung des Diversity Managements durch Schaffen einer verantwortlichen Stelle, eines Arbeitskreises o.ä.

Research & Measurement

Gewinnung von Daten, die für den Veränderungsprozess relevant sind z.B. durch Diversity Audits

Education

Aufklärungs- und Überzeugungsarbeit durch Diversity-Trainings

Alignement of Management Systems

Überprüfung sämtlicher organisationaler Politiken, Praktiken, Regeln und Prozeduren:

  • Fördern oder behindern sie die Entwicklung einer multikulturellen bzw. inklusiven Organisation?
  • Diskriminierungspotenzial
  • Gleichstellungspotenzial

Follow-Up

  • Erzielen nachhaltiger Ergebnisse infolge eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses in allen Handlungsfeldern.
  • Geeignetes Instrument: Balanced Scorecard mit Diversity-relevanten Merkmalen

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

2019 | OriginalPaper | Buchkapitel

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Quelle:
Chefsache Assistenz

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