HR-Analytics als Retter im War for Talents?

Allerorten fehlt Personal. Umso wichtiger sind Strategien, um Mitarbeiter zu halten und zu gewinnen. Die gezielte Auswertung von Daten ist dabei äußerst hilfreich. Doch bisher nutzen fast nur große Firmen HR-Analytics.

Nach mehr als zwei Corona-Jahren sind nun für viele Unternehmen Personalmangel und -abwanderung ein akutes Problem. Während unter Kollegen bisweilen die Frage "Wer kündigt wohl als nächstes?" die Runde macht, suchen Abteilungsleitungen und Personalverantwortliche händeringend nach Bewerbern, die nicht nach kürzester Zeit wieder abspringen. Auch vor diesem Hintergrund gewinnen People Analytics beziehungsweise HR-Analytics weiter an Bedeutung.

Wie das Personalmanagement von der Datenauswertung profitieren kann, zeigt der aktuelle IW-Report "HR-Analytics: Anwendungsfelder und Erfolgsfaktoren". Die Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), die sich unter anderem auf Befragungen des Bundesverbands der Personalmanager aus den Jahren 2019 und 2021 stützt, nennt als Anwendungsfälle beispielsweise

• das frühzeitige Erkennen von Kündigungsabsichten der Beschäftigten, 
• das optimierte Matching von Kompetenzen und Tätigkeitsprofilen, 
• die Vorauswahl von Bewerbern, die am besten zum Unternehmen und in das jeweilige Team passen.

Mangel an analytisch geschultem HR-Personal

Für HR-Analytics geeignete Fragestellungen lassen sich demnach entlang der gesamten Employee Journey finden und können sowohl operativen als auch strategischen Entscheidungen dienen. Den Studienautoren zufolge ist die Verbreitung von HR Analytics in Deutschland allerdings noch gering, vor allem in kleineren Betrieben fehlten häufig die Voraussetzungen.

So müssen zum einen die personalbezogenen Daten in digitaler Form vorliegen. Zum anderen müssen die Personalverantwortlichen mindestens über Grundkenntnisse in Statistik und Analysemethoden verfügen, um aus den Ergebnissen die richtigen Schlüsse zu ziehen. Doch der Mangel an analytisch geschultem Personal wird laut dem Report als häufigster Grund genannt, warum HR-Analytics nicht stärker eingesetzt wird.

Datenhaltung in Personalabteilungen verbesserungswürdig

Die Potenziale von HR-Analytics sind zudem umso größer, je stärker die Prozesse im Personalmanagement der Unternehmen bereits digitalisiert sind und je professioneller die Datenhaltung organisiert ist. Insbesondere wenn die betriebsinternen Daten noch durch externe Daten ergänzt werden, wird ein Data Warehouse als Grundlage für HR-Analytics sowie weitere Datenanalysen empfohlen.

Der Studie zufolge speichern bislang jedoch 84 Prozent der Unternehmen ihre Daten eher unsystematisch auf Basis manuell gepflegter Dateien, die voneinander unabhängig sind. Das macht es schwierig, Daten fehlerfrei und aktuell zu halten sowie zu verknüpfen. Zudem ist die Überführung in externe Analyse-Tools aufwendig. Der Einsatz von HR-Analytics sei zwar auch mit einer rudimentären Datenhaltung möglich, jedoch deutlich erschwert, so die Autoren.

HR-Analytics für bessere Entscheidungen

Dabei bescheinigt der IW-Report dem Instrument einiges Potenzial, das zweifellos für viele Firmen von Interesse ist. Genannt werden die höhere Qualität, Objektivität und Transparenz von HR-Entscheidungen sowie Zeit- und Kosteneinsparungen durch Teilautomatisierung von Prozessen.

Dessen ungeachtet kann eine nachlässige Verwendung der Technologie jedoch zu Verzerrungen und statistischen Diskriminierungen sowie Fehlentscheidungen führen. Dies dürfte auch der Grund sein, warum Arbeitnehmervertreter dem Einsatz moderner Technologien in der Personalarbeit etwas kritischer gegenüberstehen als HR-Verantwortliche.

Business-Nutzen von People Analytics?

Doch welche Faktoren sind entscheidend, damit die Einführung und Anwendung von HR Analytics erfolgreich gelingt? Neben den technischen Kompetenzen als Grundvoraussetzung heben die Wissenschaftler des IW den "konkreten Nutzen fürs Business" und den Rückhalt des Managements hervor. Sie empfehlen daher, die Prozesse geschäfts- und maßnahmenorientiert zu gestalten und die Ergebnisse verständlich und anwendungsbezogen zu präsentieren.

Ferner sei eine enge Abstimmung von Personalwesen, IT- und Finanzabteilung sowie den betroffenen Fachbereichen erforderlich, ebenso wie eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit der Interessensvertretung der Beschäftigten. Darüber hinaus müssen Datenschutz und ethische Leitlinien unbedingt eingehalten werden. 

Weniger Personalcontrolling, mehr Predictive Analytics

Die Springer-Autoren Felix Wirges, Marlene Ahlbrecht und Anne-Katrin Neyer betonen in ihren "Handlungsempfehlungen für den Einsatz von HR-Analytics" indessen, dass der Fokus der Datenbearbeitung weg vom klassischen Personalcontrolling hin zu mehr Predictive Analytics gelegt werden sollte. So könnten komplexe Unternehmensherausforderungen bearbeitet und "gezeigt werden, dass mit Hilfe von HR-Analytics messbare Verbesserungen der Unternehmensleistung entstehen können". Um eine womöglich skeptische Unternehmensführung vom Nutzen von HR-Analytics zu überzeugen, sollten am Anfang nicht so sehr die Daten stehen, "sondern die Herausforderungen, über die man später Entscheidungen treffen muss." (Seite 24)

Wirges et al. weisen darüber hinaus auf die Wichtigkeit der passenden Software hin. Unternehmen, die HR-Analytics einsetzen, aber keine hierfür entwickelte Software gebrauchen, würden auch keine Effekte erzielen, schreiben sie auf Seite 31. Dabei gibt es mittlerweile eine Reihe von Softwarelösungen, die etwa die Stimmung der Mitarbeitenden anhand von Social-Media-Aktivitäten bestimmen oder Freitexte themenbezogen analysieren, um beispielsweise Probleme mit Führungskräften offenzulegen.