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Personalentwicklung

weitere Buchkapitel

Wirtschafts- und Sozialkunde

Tobias Runde ist alleinvertretungsberechtigter Geschäftsführer der Runde GmbH & Co. KG in Celle. Walter Kuhlen und Klaus Hagedorn sind ebenfalls Geschäftsführer der Runde GmbH & Co. KG, können die Unternehmung aber nur gemeinschaftlich vertreten. Der Mitarbeiter Hans-Peter Klimke hat allgemeine Handlungsvollmacht und leitet die Finanzabteilung der Gesellschaft.

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Coaching in der Politikberatung

Coaching hat im politischen Kontext aus meiner Erfahrung enorme Bedeutung. Denn zusätzlich zu allgemeinen, auch aus der Arbeit mit Topmanagern bekannten Coaching-Effekten kommen gecoachte Politiker/-innen besser mit Branchen-Spezifika zurecht: außergewöhnlich hoher Verschleiß der Akteur/-innen zwischen Berufs- und Privatwelt, gleichzeitig wahrzunehmende Mehrfachrollen, latente Gefahr der persönlichen Attacke von innen oder Umgehen mit bzw. Führen von Menschen, die man sich weder ausgesucht hat, noch die direkt weisungsgebunden sind.Coaching bringt also für Spitzenpolitiker/-innen, dabei letztlich auch für die dahinterstehenden Organisationen bzw. Gremien, Chancen auf mehr Potential und mehr Wirkung, ist aber gleichzeitig kein Allheilmittel für Schwächen von Akteur/-innen, Strukturen oder Prozessen.

Regina Jankowitsch

Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestages

Die Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestages erfüllen die Funktion eines Hilfsmittels des Parlaments bei der Ausübung seiner Kontrollfunktion gegenüber der Bundesregierung. Sie haben die Aufgabe, die Abgeordneten bei der Bewältigung eines ständig steigenden Informationsvolumens zu unterstützen. Im Bundestag wurde Mitte der sechziger Jahre die erste formelle Organisationseinheit mit entsprechender Funktion etabliert und in einem Prozess der Differenzierung und Spezialisierung schrittweise zu einem echten Wissenschaftlichen Dienst ausgebaut. Heute erfüllen die in zwölf Fachbereiche gegliederten Wissenschaftlichen Dienste mit ihren knapp fünf Dutzend Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im höheren Dienst Aufgaben einer politischen Fachberatung (Policy Advice) in Form von Dienstleistungen in den Bereichen Reference, Research und Bibliografie. Als Gliederungseinheit der Bundestagsverwaltung sind die Wissenschaftlichen Dienste gehalten, ihre Produkte wie Materialsammlungen, Sachstände oder Aktive Informationen nach den Grundsätzen der parteipolitischen Neutralität, Sachlichkeit und Objektivität zu erstellen. Die Basis der Qualitätssicherung der Wissenschaftlichen Dienste bilden zum einen der Zugang zu einer großen Vielfalt von Informationsquellen wie der großen Parlamentsbibliothek und zahlreichen Datenbanken und zum anderen die umfassenden Außenbeziehungen in Form etwa der Teilnahme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Fachtagungen und Kongressen, des W-Forums oder der Mitgliedschaft im Europäischen Zentrum für Parlamentarische Wissenschaft und Dokumentation (EZPWD). Die Bedarfsangemessenheit der Wissenschaftlichen Dienste lässt sich an der hohen Nachfrage der Parlamentarier nach ihren Produkten ablesen. Rund 80 Prozent der Abgeordneten gehören zu ihren Kunden, und diese stellen jährlich rund 3000 Anfragen.

Uli Schöler, Thomas von Winter

Kapitel 4. Datenerhebung der empirischen Untersuchung

Breidenstein et.al. (2013) weißen zu Recht darauf hin, dass es empfehlenswert ist ein Fallbeispiel nicht im engeren Bekanntschaftskreis zu akquirieren, um schlussendlich auch unbelastet, objektiv und sachlich neutral an diese Untersuchung herantreten zu können. Ohne tiefer auf die erkenntnistheoretische Diskussion einzugehen, inwiefern eine wirklich objektive und unbelastete Herangehensweise überhaupt möglich ist, sei hier gesagt, dass der Autor bereits seit vielen Jahren aktiv in der Zusammenarbeit mit Unternehmen steht, die CSR-Strategien entwickeln und einführen. Das dort gesammelte Wissen und auch die Erfahrungen fließen selbstverständlich in die Entwicklung dieses Forschungsvorhabens ein, ja haben sogar den eigentlichen Impuls dafür gegeben.

Riccardo Wagner

Heft 5/2018: Erfolgsfaktor Compliance

Anfangs war ich skeptisch gegenüber der Theorie, dass korrektes Verhalten im wirtschaftlichen Handeln als Thema noch genug Relevanz und Neuigkeitswert besitzt. Immerhin sollten zehn Beiträge über Compliance mit erhellenden Erkenntnissen unseren Heft-Schwerpunkt in dieser Ausgabe rechtfertigen. Wenig begeistert schilderten zudem im Vorfeld befragte Inhaber, wie sie in der Praxis das Einhalten von Gesetzen, Regeln und Normen sicherstellen. Begleitet von Augenrollen, stöhnten die Mittelständler: „Was sollen wir denn noch alles beachten, um ordnungsgemäß Geschäfte zu gestalten?“ Klingt nach mühevoller Pflicht statt unternehmerischer Kür. Ethik und Konformität wirken wohl weit weniger sexy als Durchbruchsinnovation oder Werbekampagnenerfolg.

Thorsten Garber

Heft 4/2018: Industrie 4.0 in der Praxis

Zwischen Verlustangst und Chancenwitterung hin- und hergerissen scheinen Menschen, für die Industrie 4.0 an Relevanz gewinnt. Empfindliche Stellen bringt der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG aktuell gut auf den Punkt. Zuerst aber fühlte sich Joe Kaeser allein gelassen in seinem Kampf gegen Populismus der AfD-Politikerin Alice Weidel, die als Angstmacherin zur Bundestagsdebatte über „Kopftuchmädchen“ und „Messermänner“ schwadroniert hatte.

Thorsten Garber

Kapitel 4. Personalmarketing

Für Kommunen ist die Qualität des Personalmarketings ein entscheidender Erfolgsfaktor, da sie im Wesentlichen eine personalintensive Dienstleistung anbieten, die von den Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Teams abhängt. Aufgrund der hohen Regulierungsdichte der Beschäftigungsverhältnisse ist das kommunale Personalmarketing bei der inhaltlichen Argumentation auch von der Qualität der Führungsarbeit und den damit verbundenen Erfahrungen der Mitarbeitenden abhängig. Die Sinnhaftigkeit der Arbeit für das Gemeinwohl vor Ort in Verbindung mit spezifischen lokalen Kommunikationskanälen kann dabei die Wahrnehmung und Präsenz der Stadt als Arbeitgebermarke vor Ort stärken.

Thomas Breyer-Mayländer

Kapitel 16. Die Corporate Brand in Richtung Mitarbeiter gestalten und verankern

Mitarbeiter werden als Anspruchsgruppe eines Corporate Brand Managements selten berücksichtigt. Sie verkörpern jedoch die Marke ganz wesentlich nach innen und außen und sollten daher zentrale Markenversprechen kennen, verstehen und auch teilen. Mit diesem Themenkomplex befasst sich das interne Brand Management, das Inhalt dieses Kapitels ist. Relevante Vorgehensweisen, Zielsetzungen und Instrumente werden dazu dargestellt.

Joachim Kernstock, Tim Oliver Brexendorf

Kapitel 19. Brand Citizenship wertebasiert, generationsgemäß und pragmatisch aufbauen

Brand Citizenship hat für Unternehmen eine Wirkungsdimension nach innen und nach außen. Markenmission, -vision und -werte sind das Fundament, auf dem Unternehmen aufbauen. Wird dieses Fundament in der tagtäglichen Arbeit von den Mitarbeitern getragen und gelebt, entsteht durch dieses Brand Citizenship-Verhalten eine Strahlkraft, die von Stakeholdern erfahrbar ist und deren Verhalten beeinflussen kann. Durch gezielt eingesetzte Kommunikation nach innen und außen, unternehmensinterne Events zur Einbeziehung aller Mitarbeiter und die konsequente Umsetzung eines starken Markenkerns schaffen Unternehmen einen Bedeutungshorizont für die Konsumenten, der weit über das reine Produktversprechen hinausgeht. Ein Streifzug durch die Literatur, Zielsysteme, Strategien und Umsetzungsmöglichkeiten der Brand Citizenship werden mithilfe von Praxisbeispielen aus unterschiedlichen Branchen aufgezeigt.

Simone Roth, Negar Nazemian

4. Teamarbeit

Nicht jede Form der Zusammenarbeit ist Teamarbeit, in der Praxis arbeiten die wenigsten Gruppen als Team, sie kooperieren „nur“ und das bedeutet, dass die Arbeit durch einen Auftrag von einer Führungskraft, ausgelöst, kontrolliert, bei Bedarf korrigiert und so „zentral“ gesteuert wird. Echte Teamarbeit, bei der alle Teammitglieder sich in ihrer Arbeit beeinflussen und voneinander beeinflussen lassen, ist nur dann sinnvoll, wenn es sich um eine Problemstellung handelt, die neue Wege erfordert und damit Innnovation und Kreativität. In diesem Kapitel wird gezeigt wie wichtig Offenheit und Vertrauen für echte Teamarbeit sind und wie man mit Methoden aus der Angewandten Improvisation Teamarbeit fördern kann. Wichtig Themen sind dabei, dass man einander zuhört und aufeinander eingeht, Angebote angenommen werden und alle Teammitglieder Führung übernehmen und sich führen lassen.

Susanne Schinko-Fischli

Kapitel 8. Stressorenanalyse

In diesem Kapitel finden Sie Informationen zur individuellen Stressorenanalyse und zu alltäglichen Stressquellen. Darüber hinaus befasst sich dieser Abschnitt mit den bekanntesten Stressdiagnoseverfahren sowie mit Stresstests und Selbstdiagnose über das Internet.

Stephan Rusch

Kapitel 3. BGM-Gerüst: Eckpfeiler der BGM

Immer wieder wird die Frage aufgeworfen, ob es Unterschiede in den Handlungsfeldern der „Gesunden Organisation“ gibt (□ Tabelle 2-1 nach Treier, 2016, S. 37). Man findet je nach Disziplin verschiedene mögliche Antworten auf diese Frage.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 6. Gesundheitscontrolling: Steuerung und Qualitätssicherung

Wir werden mit Informationen im Bereich BGM überschüttet – Zahlengebirge türmen sich auf. Neue Studien und Ergebnissen prallen auf uns ein (Kap. 1, S. 11). Man möchte meinen, dass wir die Büchse der Pandora geöffnet haben.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 5. Präventionsauftrag: Auf die Richtung kommt es an!

Chef: „Wir sollten mal was für die Gesundheit unserer Leute tun. Unsere Kosten durch krankheitsbedingte Abwesenheit sind definitiv zu hoch!“Personaler: „Der Klaus R. aus der Instandhaltung hatte mich auch schon angesprochen. Er ist früher regelmäßig gelaufen und wollte bei uns eine Betriebssportgruppe anbieten.“

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 8. Am Ziel: Gesunder Mensch in gesunden Arbeitswelt

Anstelle der Leitfragen möchten wir Ihnen an dieser Stelle die empirische Evidenz zur BGM in zehn Basis- bzw. Kernaussagen vorstellen (Check-Liste 16). In Verbindung mit der Problempyramide in Bezug auf BGM (Abbildung 40, S. 236) möchten wir vor einem Angebotsmarathon, ausgelöst durch den demografischen Wandel, warnen! Es handelt sich meistens nur um Blitzlichter ohne nachhaltigen Effekt und ohne einen messbaren Wertschöpfungsbeitrag.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 7. Herausforderungen: Aktuelle Problemstellungen

Nach dem Methusalem-Komplott (Schirrmacher, 2004) als Ausdruck für die Angst vor der Vergreisung der Unternehmen im Kontext des demografischen Wandels gesellt sich nun als weiterer Schrecken ein ebenfalls uns lang Bekannter dazu: Die Zeitbombe Arbeitsstress. Der Stressreport 2012 für Deutschland bestätigt, dass der Leistungsdruck in der Arbeitswelt seinen Tribut verlangt (Lohmann-Haislah, 2012). Multitasking, lange Arbeitszeiten, monotone Arbeitsvorgänge, zu wenig Erholung in der Freizeit sowie ständige Störungen und Unterbrechungen am Arbeitsplatz als Regulationsbehinderungen werden von den etwa 18.000 Befragten beklagt.

Thorsten Uhle, Michael Treier

Kapitel 6. Gehirngerechte Mitarbeiterführung

Gehirngerechte Mitarbeiterführung ist eine Haltung. In ihrem Zentrum steht die Beziehungsgestaltung mit der Erkenntnis, dass Menschen im Arbeitskontext eine komplexe, dynamische Einheit bilden. Effektives Zuhören begleitet alle Kommunikationsprozesse. Führungskräfte wissen, dass von Bedeutung ist, dass es den Mitgliedern von Teams gelingt, Empathie (Empfinden mit) in Mitgefühl (Empfinden für) zu transformieren. Auf der ehrlichen Absicht, das Grundbedürfnis nach Selbstwerterhalt zu stärken, basiert aufrichtige Wertschätzung und Anerkennung. Für die Resilienzförderung ist die Beziehungsgestaltung zentral. Daneben hilft es, soziale Unterstützung zu leisten, Wege aufzuzeigen zu Selbstwirksamkeit und Kohärenz und auch eine Ermutigung in den aktiven Bewältigungsstrategien. Ein weiterer wichtiger Einfluss auf gehirngerechte Führung hat Mindful Leadership.

Christoph Hoffmann

Kapitel 7. Gehirngerechte Unternehmensführung

Unternehmen sind dazu da, sich selbst zu erhalten und damit langfristig die Kundenbedürfnisse zu befriedigen und den Mitarbeitenden die Existenz zu sichern. Doch Mitarbeitende leisten nicht nur einen Beitrag zu diesem Ziel, sondern sie streben auch nach psychischem und physischem Wohlbefinden. Studien zeigen, dass die angemessene Befriedigung der Grundbedürfnisse sowohl einen positiven Einfluss auf die Leistungsfähigkeit als auch auf die Gesundheit hat. Um diese beiden Ziele zu erreichen, sind neue Unternehmensformen und Führungsparadigmen notwendig. Unternehmen und ihre Mitarbeitende bewegen sich heute in einer komplexen, vieldeutigen, kurzlebigen und unsicheren Geschäftswelt. Die zunehmende Globalisierung mit ihren neuen Kommunikationsformen, veränderte Arbeitsmodelle und die Digitalisierung verändern die Unternehmensstrukturen und die Führung. Führungskräfte verstehen sich im neuen Paradigma in der Rolle als Ermöglicher*in, Unterstützer*in, Netzwerker*in und Coach*in.

Christoph Hoffmann

Kapitel 4. Neuropsychologisches Verhaltensmodell

Das neuropsychologische Verhaltensmodell dient dazu, menschliches Verhalten zu analysieren und zu erklären sowie bewusst zu steuern und zu beeinflussen. Im Zentrum stehen die Grundbedürfnisse nach Bindung, Sicherheit, Orientierung und Kontrolle, nach Selbstwerterhöhung und nach Lustgewinn und Unlustvermeidung. Ziel jedes gesunden Menschen ist es, alle Grundbedürfnisse gleichzeitig zu befriedigen und subjektives psychisches und physisches Wohlbefinden zu erlangen. Unbefriedigte oder sich gegenseitig störende Grundbedürfnisse führen zu Inkonsistenz und werden als belastend erlebt. Wahrnehmungen aus der Umwelt führen nach einem Abgleich der bewussten und unbewussten Gedächtnisinhalte zu einer negativen oder positiven emotionalen Bewertung und entsprechend zu einer Vermeidung oder Annäherungsstrategie (motivationales Schema). Bewusstes, reflektiertes Verhalten ist im Kontext von Unternehmen langfristig erfolgreicher als ein Schutzverhalten.

Christoph Hoffmann

Kapitel 3. Angewandte Neuropsychologie für Führungskräfte

Im Mittelpunkt des menschlichen Daseins stehen die Emotionen. Emotionen geben uns in vielerlei Hinsicht wichtige Hinweise, was unser Organismus oder unsere Psyche braucht. Sie geben auch unserer Umwelt wertvolle Signale im Umgang mit uns. Hilfreiche Hinweise im Umgang mit Emotionen geben uns die somatischen Marker, also positive oder negative Körpersignale. Ein sinnvoller Umgang mit den eigenen Emotionen (Emotionsregulation) ist für unsere physische und psychische Gesundheit, für die Leistungsfähigkeit und Beziehungsgestaltung essenziell. Den bewussten Umgang mit Emotionen kann man trainieren.

Christoph Hoffmann

Kapitel 11. Erfolgsfaktor Re-Edukation – Personal gezielt entwickeln

Hinter Re‐Edukation verbergen sich allgemein alle Maßnahmen der Personalentwicklung, die möglichst proaktiv im Rahmen eines geplanten Unternehmenswandels durchgeführt werden. Dabei wird je nach Art des Wandels den Mitarbeitern neues Wissen, zusätzliches Können, aber auch eine veränderte Einstellung vermittelt. Das Ziel der Re‐Edukation ist folglich, eine bessere Vorbereitung auf die zusätzlichen Anforderungen, die durch Wandel entstehen, zu erreichen. Zumeist wirkt Re‐Edukation in Form von Weiterbildung aber zugleich motivierend. Methodisch stehen Verfahren on und off the job zur Verfügung. Eine geeignete Mischung sorgt dabei für eine größere Nachhaltigkeit der Schulungen, sodass Erlerntes im Alltag auch wirklich angewendet werden kann.

Thomas Lauer

Strategisches Human Resource Management in der Marktforschung von heute für morgen

In der Marktforschungsbranche herrscht Aufbruchsstimmung. Die letzte Krise hat Einiges in Bewegung gesetzt, sodass auf Unternehmensseite und in den Instituten ein frischer Wind weht. Dies spiegelt sich in veränderten Aufgabengebieten und neuen Anforderungsprofilen der Institutsmitarbeiter wieder. Die Branche ist in Konsequenz gefordert, geeignete Maßnahmen des strategischen Human Resource Managements zu entwickeln und anzuwenden, um auf die veränderten Bedingungen zu reagieren und sich weiterhin behaupten zu können. Der Beitrag erläutert zentrale Herausforderungen, die von Marktforschungsinstituten aktuell bewältigt werden müssen. Ausgehend von dieser Analyse wird aufgezeigt, welche konkreten Implikationen sich für das strategische Management zentraler Mitarbeitergruppen in Instituten ergeben. Hierzu werden die Themenfelder Rekrutierung und Auswahl sowie Training und Entwicklung erörtert und kritisch diskutiert. Angereichert wird der Beitrag durch ein konkretes Beispiel aus der Unternehmenspraxis von TNS Infratest. Das Unternehmen hat vor einiger Zeit im Rahmen eines Transformationsprozesses das Projekt „Chance for Change“ umgesetzt, durch das innovative und erfolgreiche Lösungen für Mitarbeiterveränderungen geschaffen werden konnten.

Judith Eidems, Doris Lainer

Kapitel 41. Unternehmensinternes Gesundheitsmarketing – Erfolgsfaktor für Organisationen im Gesundheitswesen

Folgen des demografischen Wandels, belastete und gestresste Arbeitnehmer sowie ein Anstieg von Muskel-Skelett-Erkrankungen und psychischen Störungen stellen die Realität für Organisationen im Gesundheitswesen dar. Die positiven Effekte eines systematischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) sind sowohl auf die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit als auch hinsichtlich ökonomischer Unternehmensaspekte bereits gut belegt. Ein Return on Investment (ROI) ergibt sich unter anderem aufgrund einer erhöhten Produktivität bedingt durch die stärkere Identifikation der Belegschaft sowie die gestiegene Reputation als Arbeitgeber. Insbesondere für Organisationen im Gesundheitswesen gilt es zum Erhalt der Zukunftsfähigkeit geeignetes Fachpersonal zu finden und dauerhaft zu binden. In diesem Kontext stellt ein ganzheitliches BGM zudem als Marketinginstrument einen nachhaltigen Lösungsansatz dar – jedoch nur dann, wenn gesundheitsförderliche Maßnahmen als gewinnbringend für Mensch und Organisation wahrgenommen werden. Vor diesem Hintergrund thematisiert der Beitrag relevante Perspektiven einer erfolgreichen Implementierung von BGM-Strukturen. Der aus Marketinggesichtspunkten entscheidende Faktor der Bekanntmachung beziehungsweise internen Vermarktung wird dabei als elementares Erfolgskriterium im Gesundheitswesen näher beleuchtet.

Claudia Kardys, Klaudia Holzaht

Kapitel 17. Karrierechancen im Verbund der Knappschaft Kliniken

Um in der heutigen Zeit als Krankenhaus für Bewerber attraktiv sein zu können, ist es darauf angewiesen, eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen. Dieser Artikel beschreibt die Anforderungen und Herausforderungen, welche die potenziellen Bewerber an den Arbeitgeber stellen. Der Zusammenhang von Employer Branding und Personalmanagement wird näher erläutert. Zudem werden Beispiele für Handlungsempfehlungen geliefert. Am Beispiel der Knappschaft Kliniken GmbH wird erläutert, welche Maßnahmen dort bereits umgesetzt und welche Konzepte genutzt werden. Das Fortbildungsprogramm wird vorgestellt und das Personalentwicklungskonzept der Klinikum Vest GmbH erläutert. Zudem werden die seit 2017 etablierten Traineeprogramme für die Verwaltung und die Pflege vorgestellt.

Lukas Tacke, Merle Balken

Interne und externe Markenkommunikation im Rahmen des Internal Branding

Da Mitarbeiter direkt und indirekt für die Umsetzung des Markennutzenversprechens verantwortlich sind, stellt Internal Branding einen zentralen Erfolgsfaktor für das Markenmanagement dar. Die Markenkommunikation ist in diesem Zusammenhang eines der wirkungsvollsten Instrumente zur Beeinflussung von Internal Branding-Zielgrößen wie Markenwissen, Markenidentifikation, Brand Commitment und Brand Citizenship Behavior. Im Hinblick auf einen erfolgreichen Einsatz der Instrumente der internen und externen Markenkommunikation können aus der Literatur zahlreiche Anforderungen abgeleitet werden.

Christoph Burmann, Rico Piehler

Interne Markenbarometer: Konzept und Gestaltung

In der Marketingforschung und -praxis wird zunehmend die Bedeutung der Mitarbeitenden für den Markenerfolg erkannt. Der vorliegende Beitrag greift diese Thematik auf und schlägt für Unternehmen die Institutionalisierung eines Internen Markenbarometers vor, mit dessen Hilfe es möglich ist, den Beitrag der Mitarbeitenden auf den Markenerfolg zu ermitteln. Insbesondere wird aufgezeigt, welche Indikatoren und moderierenden Faktoren sich letztendlich auf den Markenerfolg auswirken können. Darüber hinaus wird die Beziehung zwischen internem und externem Markenerfolg dargelegt.

Manfred Bruhn

Behavioral Branding: Durchsetzung der Marke nach innen

Starke Marken entstehen durch Mitarbeiter, nicht alleine durch Kommunikation oder starke Produkte. Mitarbeiter beeinflussen tagtäglich das Bild und somit die Stärke einer Marke. Damit eine erfolgreiche Markenführung durch die Mitarbeiter gelingt, muss ein systematischer Prozess zur klaren Verankerung der Markenidentität bei den Mitarbeitern erfolgen. Hierzu sind Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter in dem Prozess zu involvieren und auf das Ziel der Markenstrategie auszurichten.

Franz-Rudolf Esch, Christian Knörle, Kristina Strödter

8. Fallbeispiel 3: Unternehmensübergabe an den Schwiegersohn

Unternehmensnachfolge am Beispiel des Unternehmens Sehzentrum OPTIK MOTZEK Hörakustik

In diesem Kapitel beschreibt Thomas Wollherr die Unternehmensübergabe des Unternehmens Sehzentrum OPTIK MOTZEK Hörakustik mit Sitz im niedersächsischen Osnabrück an ihn und seine Frau. Das Sehzentrum OPTIK MOTZEK Hörakustik gehört zu den Unternehmen, die den Unternehmensnachfolgeprozess nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance für Wachstum nutzen.

Thomas Wollherr

10. Mitarbeiterorientierung im Qualitätsmanagement

In diesem Kapitel werden spezielle Aspekte der Mitarbeiterorientierung im Qualitätsmanagement behandelt. Hierzu werden zunächst die Bedeutung des Förderns und Einbeziehens von Mitarbeitern sowie der Stellenwert von Motivation und Arbeitszufriedenheit als Stell- und Zielgrößen der Mitarbeiterorientierung verdeutlicht. Nachfolgend werden allgemeine Methoden der Mitarbeiterorientierung (z. B. Führung, Personalentwicklung, Arbeitsgestaltung) sowie spezielle Methoden der Mitarbeiterbeteiligung (z. B. Mitarbeiterbefragungen, Vorschlagswesen, Beauftragtenwesen) in den Kontext des Qualitätsmanagements gesetzt. In Gesundheitseinrichtungen wird die Organisationslogik der Mitarbeiterorientierung in besonderer Weise durch die Professionslogik der Gesundheitsberufe (z. B. Selbstbestimmung, geteilte Entscheidungsvollmachten, Externalisierung beruflicher Identität) mitbestimmt.

Peter Hensen

4. Anforderungen und Modelle des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel geht es um die Auseinandersetzung mit Anforderungen, die an das (einrichtungsinterne) Qualitätsmanagement gestellt werden. In ihrer einfachsten Form werden Anforderungen als Kriterienlisten oder Anforderungskataloge formuliert. Im ersten Teil dieses Kapitels werden die von der Gesetzgebung bzw. untergesetzlichen Normsetzung für einzelne Versorgungsbereiche definierten Anforderungen in ihren Grundzügen vorgestellt. Komplexere, inhalts- und prozesstheoretische Qualitätsmanagementmodelle mit hoher Relevanz für das Gesundheitswesen werden dann im zweiten Teil dieses Kapitels behandelt und vergleichend gegenübergestellt.

Peter Hensen

5. Qualitätsplanung und Qualitätsorganisation

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Planung und Organisation im Qualitätsmanagement vermittelt. In einem ersten Teil werden Aspekte der Qualitätspolitik, die Ermittlung der Anforderungen, die Ausbildung eines einheitlichen Qualitätsverständnisses und die Ableitung und Formulierung von Qualitätszielen durch die oberste Leitung behandelt. Darauf aufbauend werden in einem zweiten Teil dieses Kapitels Strukturprinzipien der Organisationsgestaltung erläutert, grundsätzliche Organisationsformen des Qualitätsmanagements vorgestellt und typische Merkmalsdimensionen für die Analyse und Gestaltung einer Qualitätsorganisation herausgearbeitet.

Peter Hensen

2. Entwicklung und Grundlagen des Qualitätsmanagements

In diesem Kapitel werden die Grundlagen des Qualitätsmanagements behandelt. Hierzu werden zunächst die historischen Entwicklungslinien des Qualitätswesens nachgezeichnet. Auf den Grundzügen des Managementbegriffs aufbauend werden nachfolgend Grundsätze eines „modernen Qualitätsmanagements“ und deren Bedeutung für die Organisations- und Unternehmensführung herausgearbeitet. Abschließend werden Ziele und Möglichkeiten sowie Einsatzmöglichkeiten und natürliche Grenzen des Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen gegenübergestellt. Den Ausführungen folgen eine rechtliche Einordnung des Qualitätsmanagements und eine Zusammenfassung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für verschiedene Leistungsbereiche und Sektoren.

Peter Hensen

11. Integrierte Managementansätze

In diesem Kapitel werden Managementkonzepte vorgestellt, die untrennbar mit den Ideen und Strategien des Qualitätsmanagements verbunden sind. Dazu gehören a) das Dienstleistungsmanagement, dessen unmittelbare Nähe zum Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen bereits durch die Kapitel Kundenorientierung und Prozessorientierung deutlich wurde; b) das Risikomanagement, das die Grundsätze der Qualitätssicherung und der Qualitätsverbesserung durch eine besondere Schwerpunktlegung auf Aspekte der Sicherheit und Fehlervermeidung erweitert; sowie c) das Projektmanagement, das auf bereits vorhandene Methodenkenntnissen der Gruppenarbeit, der Problembearbeitung und Organisationsgestaltung aufbaut.

Peter Hensen

Kapitel 3. Das Management von Mitarbeitern: Personalmanagement

Kulturmanager auf verschiedenen Hierarchieebenen sind dafür verantwortlich, qualifizierte Mitarbeiter zu suchen, einzustellen, in ein bestehendes Team zu integrieren (oder ein Team aufzubauen), ihre Aufgabenerfüllung zu kontrollieren und sie im Hinblick auf die Erreichung der obersten Zwecksetzung des Kulturbetriebs zu führen. Die herausragende Bedeutung der Mitarbeiter im Kulturbetrieb ergibt sich dabei aus der Art der Leistungserstellung und dem „Produkt“ Kultur: So könnte es z.B. ohne Schauspieler keine Theateraufführung, ohne Musiker kein Konzert, ohne Shop- oder Garderobenpersonal keinen Museumsservice, ohne Galeriepersonal keine Kunstberatung und ohne Bibliothekare keine Buchbeschaffung und -ausleihe geben. Und selbst Kulturmanager, die als Einzelunternehmer bzw. Solo-Selbständige in der Kultur- und Kreativwirtschaft tätig sind und über kein fest angestelltes Personal verfügen, werden typischerweise mit freien Mitarbeitern projektweise zusammenarbeiten und sollten daher zumindest über Basiskenntnisse im Umgang mit Personal verfügen.

Andrea Hausmann

1. Betriebswirtschaftslehre

Was hat die Betriebswirtschaftslehre mit Fröschen zu tun?Wer schnell einen praxisorientierten Überblick bekommen möchte, worum es in der Betriebswirtschaftslehre genau geht, was der Unterschied zur Volkswirtschaftslehre ist, wie man Unternehmen einteilen kann oder welche grundlegenden Konzepte und Menschenbilder die Betriebswirtschaftslehre kennt, ist hier genau richtig.Alles ist einprägsam in Abbildungen und Übersichtsdarstellungen visualisiert und mit Beispielen erläutert.Zum Abschluss des Kapitels gibt es Wiederholungs- und Übungsfragen mit Musterlösungen, um das erworbene Wissen zu überprüfen und anzuwenden.

Claudia Kocian-Dirr

5. Betriebliche Funktionen im Detail

Sie sind in den letzten Kapiteln ein Fan der Betriebswirtschaftslehre geworden?Dann können Sie sich hier in den betrieblichen Funktionen vertiefen. Aber immer so kompakt, dass stets der Überblick erhalten bleibt.Der Realgüterbereich betrachtet die Leistungserstellung mit Innovationsmanagement, Materialwirtschaft, Logistik, Produktionswirtschaft und Marketing.Der Finanzbereich gibt einen Überblick über externes Rechnungswesen (Buchhaltung), internes Rechnungswesen (Kostenrechnung) sowie Investition und Finanzierung.Der dispositive Bereich zeigt auf, wie die Unternehmensführung durch unterstützende Funktionen wie Personalmanagement, Organisation und Informationsmanagement umgesetzt wird.Alles ist einprägsam in Abbildungen und Übersichtsdarstellungen visualisiert und mit Beispielen erläutert.Zum Abschluss des Kapitels gibt es Wiederholungs- und Übungsfragen mit Musterlösungen, um das erworbene Wissen zu überprüfen und anzuwenden.

Claudia Kocian-Dirr

Kapitel 2. Anforderungen an den Vertrieb der Zukunft

Die bestehende Diskrepanz zwischen den Entwicklungen im Vertrieb und anderen Unternehmens-bereichen beschrieben Rackham und DeVinentis, Rethinking the sales force, The Mc-Graw-Hill Companies, New York, 1999 sehr treffend am Beispiel des fiktiven Sales-Managers Mr. Winkel. Dieser schläft 30 Jahre und stellt nach der Rückkehr in seinen Job fest, dass sich zwar die Welt um ihn herum, aber fast nichts an seinem Job geändert hat. Daraus zieht er die Schlussfolgerung, Verkaufen wird wohl immer so bleiben.

Marco Wunderlich, Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 23. Selbsteinschätzung zur Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements an Hochschulen am Beispiel des Baukastensystems Nachhaltiger Campus (BNC)

Das Baukastensystem Nachhaltiger Campus (BNC) ist ein modulbasiertes Instrument zur Einführung und Weiterentwicklung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems an Hochschulen in den Handlungsfeldern Hochschulmanagement, Bildung & Transfer, Liegenschaften & Betrieb, Externe Kooperationen & Partnerschaften sowie Partizipation. Der Baukasten ist kompatibel zur High Level Structure für ISO-Managementsysteme und berücksichtigt die Anforderungen des Deutschen Nachhaltigkeitskodex für Hochschulen. Aus dem Baukastensystem Nachhaltiger Campus (BNC) werden zwei Tools zur Selbsteinschätzung vorgestellt. Die Selbsteinschätzung soll dazu beitragen, Einrichtungen höherer Bildung (EHB) zur Umsetzung eines Nachhaltigkeitsmanagements zu motivieren und einen individuellen Einstieg zu ermöglichen. Beide Tools sind Bestandteil eines gestuften Systems, das während der Konzeptentwicklung BNC und der Testphase an der Hochschule Zittau/Görlitz sowie der Erprobung an anderen sächsischen Hochschulen im Rahmen eines Konsortialprojektes entwickelt wurden.

Anke Zenker-Hoffmann, Christiane Dabow, Bernd Delakowitz, Markus Will, Jana Brauweiler, Eric Schön

1. Grundlagen der strategischen Transformation im Einkauf

Strategische Transformation im Einkauf bedeutet, den gesamten Einkauf strategisch auszurichten. Dies betrifft gleichermaßen die Einkaufsentscheidungen wie auch die Denkweise der Mitarbeiter im Einkauf und der internen und externen Partner des Einkaufs. Die strategische Transformation beeinflusst selbst die Unternehmensstrategie, indem die Chancen der Beschaffungsmärkte sowie die Potenziale aus einer Zusammenarbeit mit Lieferanten systematisch in die Strategieformulierung eingebracht werden. Dieses Kapitel bietet einen Überblick, wie eine strategische Transformation im Einkauf erfolgreich umgesetzt werden kann. Hierzu werden ein gelungenes Beispiel vorgestellt, der Begriff der strategischen Transformation konkretisiert und die drei zentralen Erfolgskonzepte kurz skizziert.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

4. Erfolgskonzept: Ganzheitliches Strategiekonzept

In diesem Abschnitt wird das erste Erfolgskonzept „Ganzheitlichkeit des Strategiekonzeptes“ am Beispiel der Schreiner Group erläutert. Das Konzept orientiert sich an der 15M-Architektur der Supply-Strategie. Es werden die Strategiebausteine der Rahmenstrategie, der Marktstrategien, der Lieferantenstrategien sowie der Prozessstrategien grundsätzlich erläutert und am Beispiel der Schreiner Group illustriert. Dabei liegt der Schwerpunkt der Ausführungen auf der Anwendung der Konzepte bei der Schreiner Group. Zur tief gehenden Beschreibung der Strategiebausteine in der 15M-Architektur sei auf Heß (2010 und 2017) verwiesen.

Gerhard Heß, Manfred Laschinger

Kapitel 3. Einflussfaktoren auf Führung in Kulturbetrieben

Führung in Kulturbetrieben wird durch zahlreiche Faktoren beeinflusst; hierzu gehören institutionelle Besonderheiten genauso wie spezifische Merkmale bei den Geführten und den Führenden in Kulturbetrieben. „Sie zu kennen, heißt besser führen zu können.“

Andrea Hausmann

Kapitel 4. Aufgaben von Führung in Kulturbetrieben

Die Aufgaben von Führung in Kulturbetrieben lassen sich in Kern- bzw. Querschnittsaufgaben unterscheiden; zudem sind Rahmenbedingungen solcherart zu schaffen, dass Mitarbeiter Selbstverantwortung für ihre Motivation und Aufgabenerfüllung übernehmen können.

Andrea Hausmann

Kapitel 3. Objekttheorien der berufs- und organisationsbezogenen Beratung

Wenn man Menschen zu den Themenfeldern Beruf und Organisation professionell beraten und sie dabei über einen längeren Zeitraum unterstützen möchte, evtl. sogar ihr ganzes Leben lang, oder wenn man entsprechende Curricula entwerfen möchte, ist es unverzichtbar, sich zuvor mit den relevante Theorien zu dieser Thematik zu befassen (vgl. Ertelt 2013, S. 3).

André Niggemeier

Kapitel 2. Was ist Beratung? Was ist eine Organisation? Eine Begriffs- und Standortbestimmung

In der durchgeführten Untersuchung werden in besonderer Weise die Nutzung, Verwendung und Umsetzung des Beratungsbegriffes im Kontext der berufs- und organisationsbezogenen Beratung analysiert. Da diese Form der Beratung sehr häufig in Organisationen stattfindet, erscheint es wichtig, den Organisationsbegriff eindeutig zu bestimmen. Folglich werden in diesem Kapitel die entsprechenden Beratungsrichtungen, -strömungen und -schulen vorgestellt sowie die unterschiedlichen Blickwinkel auf den Organisationsbegriff erläutert, mit dem Ziel, ein aktuelles Beratungs- und Organisationsverständnis zu vermitteln, welches sich auf die unterschiedlichen Professionen im Kontext der berufs- und organisationsbezogenen Beratung anwenden lässt. Im ersten Teil des Kapitels werden zu diesem Zweck unterschiedliche, aktuelle Theoriebezüge zur berufs- und organisationsbezogenen Beratung dargestellt. Der zweite Teil des Kapitels widmet sich der Darstellung von drei besonders populären Verständnisweisen des Organisationsbegriffes in der Wissenschaftsliteratur. An dieser Stelle ist einschränkend anzumerken, dass sich die Darstellung des Beratungs- und des Organisationsbegriffs auf jene Beratungsprofession und Beratungsdisziplinen bezieht, die in den untersuchten Curricula erkennbar werden.

André Niggemeier

Kapitel 8. Beantwortung der Forschungsfragen auf Grundlage der Analyseergebnisse

Die relevanten Objekttheorien werden in den hier analysierten Curricula der akademischen Ausbildung von Beratenden in berufs- und organisationsbezogenen Kontexten nur am Rande berücksichtigt. Insgesamt wurden 4112 Textsegmente betrachtet, wobei sich nur 1,6 % der Markierungen der Oberkategorie 3.1 (Problemlöseprozesse unter der Beachtung der Synergetik) zuordnen lassen, 1,0 % der Markierungen der Oberkategorie 3.2 (Entscheidungstheorien in berufs- und organisationsbezogenen Beratungskontexten), 2,14 % der Markierungen der Oberkategorie 3.3 (Führungstheorien in Veränderungsprozessen), 0,83 % der Markierungen der Oberkategorie 3.4 (Vermittlung der Inhalte der Trait-and-Factor-Beratung) und 0,51 % der Markierungen der Oberkategorie 3.5 (Vermittlung des integrativen Modells/ISM). Damit findet die komplette Oberkategorie 3, Objekttheorien, nur in 6,1 % der curricularen Aussagen, die in der vorliegenden Studie identifiziert werden konnten, ihren Niederschlag. Da die Objekttheorien für die Vermittlung und Nutzung der operativen Theorien hochrelevant sind, ist diese geringe Präsenz als äußerst problematisch zu betrachten, weil die Studierenden somit nicht die Gelegenheit haben, die Grundlagen der anwendungsorientierten operativen Theorien zu vertiefen. Zu diesen quantitativen Ergebnissen passen auch die qualitativen Ergebnisse, denen sich entnehmen lässt, dass einzelne Curricula die Objekttheorien und ihre Inhalte durchaus gründlich behandeln. Der Großteil der Curricula vernachlässigt sie jedoch, so dass hier die systemische Beratung nur vereinzelt angesprochen wird. Führungs- und Entscheidungstheorien sind zwar in den Curricula etwas stärker repräsentiert, insgesamt betrachtet spielen die Objekttheorien in den Curricula nur eine marginale Rolle. Dies lässt sich dadurch begründen, dass die Curricula sich inhaltlich vor allem auf betriebswirtschaftliche Aspekte konzentrieren. Diese Sichtweise ist allerdings nicht unproblematisch, da arbeitsweltbezogene Beratung nicht mit Wirtschaftsberatung gleichzusetzen ist, sondern sich vor allem auf menschliche und systemische Einflussfaktoren im Veränderungsprozess bezieht.

André Niggemeier

Kapitel 4. Theoretische Grundlagen von Beratungsansätzen im Feld Bildung, Beruf und Beschäftigung und Entwicklung eines an operativen Beratungstheorien orientierten Kompetenzrasters

In diesem Kapitel werden Beratungsansätze und Beratungsmethoden sowie Gegenstandstheorien dargestellt, die den Kriterien des sogenannten operativen Wissens genügen. Die Auswahl der dargestellten Beratungsansätze, Beratungsmethoden und Gegenstandstheorien gründet auf deren hoher Repräsentativität in Studiengängen, die auf die akademische Ausbildung von Beraterinnen und Beratern im berufs- und organisationsbezogenen Kontext abzielen. Die Gegenstandstheorien werden nachfolgend als eigenständige Beratungsansätze dargestellt. Einschränkend ist jedoch zu beachten, dass sie nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können, sondern es durchaus zu Mischformen verschiedener Ansätze kommen kann. Ferner ziehen die Methoden und Gegenstandstheorien mitunter auch die Inhalte anderer Theorien heran.

André Niggemeier

Kapitel 7. Methodik der Untersuchung

In dieser Untersuchung sollen insgesamt vier Forschungsfragen systematisch untersucht und anschließend beantwortet werden. Zu diesem Zweck werden Hochschulcurricula anhand der Methode der strukturierenden qualitativen Inhaltsanalyse analysiert.

André Niggemeier

Kapitel 6. Darstellung wissenschaftlicher Ergebnisse zur Curriculagestaltung im Kontext der berufs- und organisationsbezogenen Beratung

Im Rahmen des CEDEFOP-Syntheseberichts „Strategien zur Laufbahnberatung in der Wissensgesellschaft“ weist Sultana (Guidance policies in the knowledge society. Trends, challenges and responses across Europe. Office for Official Publications of the European Communities, Luxemburg, 2004) darauf hin, dass beratungswissenschaftliche Tätigkeiten einen nicht vollständig entwickelten Berufsstand darstellen. Dies ist teilweise mit dem Umstand begründbar, dass sich beratungswissenschaftliche Berufe in einem interdisziplinären Wechselspiel zu anderen Professionen befinden. Darüber hinaus rekrutiert sich das Personal aus Nachbardisziplinen, die z. T. besser etabliert sind und mit denen sich die Beratenden möglicherweise stärker identifizieren. Experten sind sich jedoch weitgehend einig, dass nur professionelle Beratungskräfte eine neutrale, wirkungsvolle und verantwortungsvolle Beratung leisten können. Die Frage, ob und inwiefern eine angemessene Ausbildung die Qualität der Beratung gewährleisten kann, wird kontrovers diskutiert. Oft werden verbindliche Mindeststandards gefordert, die ein eigenständiges Berufsbild vorsehen. Andere Experten befürchten, dass in diesem Fall Berater, die diesen Beruf bereits ausüben, künftig eine Randstellung einnehmen könnten, weil ihnen der wissenschaftliche Hintergrund fehlt. Schiersmann und Remmele (Beratungsfelder in der Weiterbildung – Eine empirische Bestandsaufnahme. Schneider Verlag, Baltmannsweiler, 2004, S. 109 ff.) zufolge besteht zudem das Risiko, dass eine nichtprofessionelle Beratung stark subjektiv ausfallen könnte. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass nichtprofessionelle Berater „recht unterschiedliche Sichtweisen und Grundüberzeugungen über Disziplinen als Ausgangspunkt für die Beratungsarbeit mitbringen“ (ebd., S. 109).

André Niggemeier

Von der Internetsucht bis zur Psychoinformatik – eine psychologische Evaluation digitaler Kommunikationsmedien

Im vorliegenden Beitrag wird die Nutzung digitaler Kommunikationsmedien zunächst aus einer gesundheitspsychologischen Perspektive beleuchtet. Eine der Hauptfragen lautet hier, ob es sich bei der Internet- und Smartphone-Übernutzung tatsächlich um eine Sucht und damit um ein klinisch-psychologisch relevantes Problem handeln könnte. Daran anschließend wird der Einfluss der digitalen technologischen Neuerungen auf unser Alltagsleben aus einer ökonomisch-psychologischen Perspektive betrachtet. Von besonderem Interesse sind dabei sowohl die Themenkomplexe Produktivität und Produktivitätseinbußen als auch die Möglichkeit von Flow-Zuständen bei der Arbeit im digitalen Zeitalter. Zu guter Letzt wird im Beitrag das neue Feld der Psychoinformatik mit seinen Chancen und Risiken vorgestellt. Unter Zuhilfenahme von Methoden der Informatik können bereits heute Daten der (digitalen) Mensch-Maschine-Interaktion ausgewertet werden, um basierend auf diesen computer-algorithmischen Analysen Einblicke in die aktuelle Befindlichkeit oder Stimmung einer Person oder die Persönlichkeit eines Menschen zu bekommen. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Gesamtübersicht, um die Frage zu beantworten, ob uns die immer rasanter verlaufenden digitalen Entwicklungen mehr Nutzen oder Kosten bringen.

Christian Montag

Kapitel 6. Steigerung der Reputationskompetenz im betrieblichen Kontext: Einsatzszenarien, Chancen und Grenzen

Dieser Beitrag befasst sich mit der Fragestellung, inwieweit sich Einsatzszenarien zur Messung der Reputationskompetenz im betrieblichen Kontext entwickeln lassen. Die Autoren gehen konkret der Frage nach, ob es spezifische Situationen oder Gruppen von Mitarbeitenden gibt, für welche die Nutzung der Skala zur Messung der Reputationskompetenz besonders vielversprechend ist. Ergebnisse im Sinne von Einsatzszenarien, die pauschal Gültigkeit besitzen, werden nicht präsentiert. Vielmehr werden unterschiedlich zeit- und kostenintensive Herangehensweisen zum Einsatz der Skala im betrieblichen Kontext diskutiert. Abschließend werden allgemeine Überlegungen zu Chancen und Grenzen angestellt: erstens zum Einsatz der Skala zur Messung von Reputationskompetenz, zweitens zu möglichen Maßnahmen zur Steigerung der Reputationskompetenz aus Unternehmensperspektive.

Lisa Strasser, Alexander Bartoschak

Kapitel 9. Der Standortfaktor Bildung in Zeiten der Digitalisierung

Die Bedeutung des Themas Bildung wächst in einer wissensbasierten Wirtschaft stetig an und Wissen zählt für Unternehmen neben Arbeit, Kapital und Boden mittlerweile zu einem zentralen Produktionsfaktor. Heute wird Bildung im wirtschaftlichen Kontext mit Innovation, Fortschritt und stetigem Wachstum in Verbindung gebracht und gilt weltweit als Quelle für ökonomisches Wachstum.Aber wie kommen Wissen und damit frische Impulse in Unternehmen? Mit dieser Frage beschäftigten sich die folgenden Ausführungen. Hierzu werden zum einen die theoretischen Perspektiven der makroökonomischen Wachstumstheorie, der Humankapitaltheorie sowie der unternehmerischen Standortwahl zurate gezogen. Zum anderen werden die Erkenntnisse dargestellt, die aus problemzentrierten Interviews mit Geschäftsführenden und Personalleitenden gewonnen werden konnten. Abschließend wird ein Blick darauf geworfen, wie die Digitalisierung der Bildung bei der Lösung der aufgeworfenen Fragen helfen kann.

Thorsten Korn

Kapitel 4. Reputationskompetenz von Mitarbeitenden in sozialen Medien: Erkenntnisse aus einer Onlineumfrage

Der vorliegende Beitrag thematisiert die Bedeutung sowie die Potenziale sozialer Medien und sozialer Netzwerke für Unternehmen. In diesem Kontext werden insbesondere die Gefahren, welche durch die mitarbeitendenseitige Nutzung sozialer Netzwerke für die Reputation eines Arbeitgebers entstehen, betrachtet. Diesbezüglich wird ein Einblick in das Thema Reputationskompetenz, welche für die Fähigkeit der Mitarbeitenden steht, sich im Einklang mit den arbeitgeberseitigen Reputationszielen verhalten zu können, gegeben. Entsprechend stehen die Themen Unternehmensreputation und Reputationskompetenz im Fokus dieses Beitrags. Die Ergebnisse einer branchenübergreifend durchgeführten Onlineumfrage zur Nutzung sozialer Medien und zur Reputationskompetenz von Mitarbeitenden liefern einen weiteren Einblick zum Thema.

Janka Kensik

Kapitel 2. Die Elemente nachhaltiger Vergütungssysteme

Die drei Grundelemente nachhaltiger Vergütungssysteme sorgen dafür, dass alle wesentlichen Einflussgrößen zum Tragen kommen: Die Anforderungen der Tätigkeit eines Mitarbeiters, die Leistung, die er individuell erbringt oder zu der er in einem Team beiträgt, und das Ergebnis des gemeinsamen Handelns, das Unternehmensergebnis. Wir lernen die Vergütungsmatrix kennen, die die individuelle Vergütung abbilden kann und mit der man die mittel- und langfristige Entwicklung des individuellen Entgelts steuern kann.Mit einer pfiffigen Methode kann die Arbeitsplatzbewertung abseits der schon ausgetretenen Pfade zügig und nachhaltig erfolgen. Drei Methoden stehen für das Leistungsentgelt zur Verfügung: Kennzahlen, Zielvereinbarung und Leistungsbeurteilung. Jeder Weg bietet an verschiedenen Stellen gute Aussichten und auch gleichzeitig riskante Passagen (manchmal sogar mit Fallen). Die einzelnen Methoden werden detailliert mit ihren Vor- und Nachteilen „durchlebt“, gute und weniger hilfreiche Anwendungsfelder werden diskutiert, Hürden und charmante Ergänzungen werden entdeckt. Den Abschluss findet dieser Abschnitt in einem Vergleich der verschiedenen Leistungsentgeltmethoden, sodass Sie sich ein Bild machen können, welche Methode für Ihr Unternehmen am besten passt.Viele Unternehmer wünschen sich, dass sich das Unternehmensergebnis systematisch im Entgelt niederschlägt und möglichst die Mitarbeiter, die mehr zum Ergebnis beigetragen haben, auch mehr von diesem „Kuchen“ bekommen. Das lässt sich realisieren – nicht immer, aber öfter, als man denkt.

Jürgen Weißenrieder

Kapitel 1. Ein paar Gedanken vornweg

In diesem Kapitel erfahren Sie von den unterschiedlichen Beweggründen oder Hinderungsgründen der verschiedenen Betroffenen und Beteiligten von Vergütungssystemen. Es ist von verschiedenen Beispielen die Rede, in denen Sie auch Ihre Ausgangssituation wiederfinden können, aber auch von „dicken Brettern“, von „Best Fit“ und von „Best Practices“. Wir versuchen uns in Definitionen von Leistung und Ergebnissen und ergründen den Zusammenhang von leistungsvariablen Vergütungssystemen und Motivation. Der Begriff der Nachhaltigkeit im Kontext von Leistungs- und Vergütungsmanagement taucht auf und wird ein- und abgegrenzt. Und dann wird uns noch eine Illusion genommen: Wahrscheinlich taugen Vergütungssysteme für sich genommen gar nicht zur Motivation. Oder vielleicht doch und wenn ja, unter welchen Umständen? Manches ist anders, als es scheint, aber eines scheint klar: Leistungsvariable Vergütungssysteme führen nicht, sie unterstützen Führung nur.

Jürgen Weißenrieder

Zwischen Zukunftsangst und Zuversicht

40 Meinungsbilder der Deutschen zum Wandel der Arbeitswelt

Nach einer kurzen Einführung in das Leistungsspektrum der zukunftsbezogenen Forschung und den Stellenwert von repräsentativen Befragungen in diesem Forschungstypus werden 40 prospektive Meinungsbilder der Deutschen zu acht thematischen Schwerpunkten vorgestellt und kurz theoriegeleitet kommentiert. Diese Themen beziehen sich vor allem auf die für viele Menschen relevanten Zukunftsfragen des Alltags der Arbeitswelt. Zukunftsbilder zur Digitalisierung der Arbeitswelt, zur Rolle von Frauen, jungen Menschen und älteren Menschen in der Arbeitswelt, zum Übergang vom Berufsleben in das nachberufliche Leben, zur Entwicklung der Arbeitszeit und der zeitlichen Flexibilisierung der Arbeitswelt, zur Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Freizeit, zur betrieblichen Gesundheitsförderung sowie zur berufsbezogenen Bildung. Die Auswertung der Ergebnisse der repräsentativen Befragung und die graphische Darstellung (33 Grafiken) bezieht sich vor allem auf die Meinungsbilder der unterschiedlichen Altersgruppen bzw. Generationen (Babyboomer, X, Y, Z, …). In einem kurzen abschließenden Abschnitt wird die Bedeutung der repräsentativen Erhebung von Zukunftsbildern als wichtige Grundlage für die Zukunftsgestaltung in der Wirtschaft und der Politik hervorgehoben. Die sprachliche Gestaltung des vorliegenden Beitrags erfolgt nach dem Motto: „Wissenschaftlich fundiert – allgemein verständlich formuliert.“.

Reinhold Popp, Ulrich Reinhardt

Kapitel 16. Haben Sie bereits Ihr Ikigai gefunden?

Nach Kanban und Kaizen tritt hier mit IkigaiIkigai der dritte japanische Begriff auf. Das scheint ein neues Prinzip zu sein, dieses Ikigai … weit gefehlt: Ikigai gibt es bereits seit dem 14. Jahrhundert. Bei diesem schon ebenso lange wie auch erfolgreich erprobten Ansatz gibt es Parallelen zur Balanced Scorecard und zum Business Model Canvas, die anhand einer nachvollziehbaren Herangehensweise zum Einsatz für das persönliche Wohlbefinden kommen. Dahinter stehen Themen wie Zufriedenheit, Selbstverantwortung, Motivation und Potenzialentfaltung, die für einzelne Menschen ebenso wichtig sind wie für Teams und Organisationen. Passion trifft auf Mission, Profession und Berufung. Endlich Wochenende? Daraus wird möglicherweise bald die dauerhafte Freude auf den Montag. Wie das gehen kann, erklären Yvonne Stoffel und Wen Long Qu, die beiden Geschäftsführer von The Ikigai Mind.

Andreas Steffen

7. Sicherheits- und Gesundheitsschutzmanagement

Auf dem Weg hin zu einer optimalen konkurrenzfähigen Unternehmensführung mit hochmotivierten Mitarbeitern gewinnt das betriebliche Sicherheits‑ und Gesundheitsmanagement immer mehr an Bedeutung. Und dieses geht weit über das reine Durchführen von Arbeitsschutzmaßnahmen hinaus. Was es bedeutet, ein ganzheitliches bereichsübergreifendes Sicherheits‐Gesundheitsmanagement einzuführen und alltäglich zu praktizieren soll dieser Abschnitt verdeutlichen. Es werden einzelne Handlungsschritte wie Zielbildung, Ressourcenplanung, Analyse der Situation, Durchführung von Maßnahmen sowie deren Bewertung auf der Grundlage praktischer Betriebserfahrungen dargestellt.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

1. Zusammenspiel von Mensch – Technik – Umwelt

Der Stellenwert der Mitarbeiter in den Unternehmen als entscheidender Wirtschaftsfaktor wird besonders durch den demographischen Wandel deutlich. Nur mit motivierten leistungsfähigen Mitarbeitern lassen sich auf Sicht betriebliche Prozesse optimal gestalten und eine notwendige Effizienz erzielen. Der Mensch ist damit als einer der entscheiden Wirtschaftsfaktor bestätigt. Die sichere und zuverlässige Technik hat den gleichen Stellenwert. Der Mensch gestaltet und bedient diese Technik. Er ist daher täglich an der Nahtstelle und gleichsam das Bindeglied der betrieblichen Abläufe. Mit fortschreitender Erkenntnis wurde die Notwendigkeit der Einbindung aller Umweltbelage in das unternehmerische Handeln erkannt.

Prof. Dipl.-Ing. Bernhard Tenckhoff, Silvester Siegmann

4. Wachstumsphase – Schwellen der Unternehmensentwicklung

Das Wachstum eines Unternehmens definiert sich streng genommen über betriebswirtschaftliche Größen wie Umsatz und Mitarbeiterzahlen. Zum Abschluss der Ausführungen zur Gründungsphase wurde bereits betont, dass sich sehr unterschiedliche Entwicklungsverläufe bei Unternehmen beobachten lassen, die sich in schnellem oder langsamem Wachstum ausdrücken. Jederzeit besteht die Möglichkeit, dass ein Unternehmen aus dem Markt ausscheidet. Ein Unternehmer kann auch bewusst die Entscheidung treffen, kein quantitatives Unternehmenswachstum zu verfolgen (vgl. bspw. OECD 2010). Besondere Beachtung in der Forschung finden Unternehmen, die durch ein besonders starkes Wachstum ausgezeichnet sind, die sog. Gazellenunternehmen (Dautzenberg et al. 2012, S. 7 ff.).

Holger Reinemann

Kapitel 6. Handlungsempfehlungen, kritische Betrachtung, Fazit und Ausblick

Das folgende Kapitel verdichtet die Ergebnisse der empirischen Studien zu Handlungsempfehlungen im Hinblick auf die Realisierung eines systematischen Personalmanagements in Clustern. Dazu werden als zentrale Interessengruppen Clustermanager sowie zwei weitere Interessensgruppen eines Clusters ausgewählt und Handlungsempfehlungen an diese adressiert: cluster- und wirtschaftspolitische Akteure sowie Clusterakteure, d. h. v. a. Unternehmen der Clusterbranche, aber auch weitere Organisationen wie bspw. Verbände, Hochschulen oder Forschungseinrichtungen. Im Anschluss werden die Vorgehensweise und Ergebnisse der Studie kritisch diskutiert sowie abschließend ein Gesamtfazit gezogen und Ansatzpunkte für weitere Forschung aufgezeigt.

Viola Hellge

Kapitel 4. Sekundäranalyse ausgewählter Clusterberichte und -bewertungsansätze

Im Folgenden wird die Sekundäranalyse der empirischen Studie der Arbeit vorgestellt. Zunächst werden bestehende Cluster-Bewertungsansätze auf Anforderungen an PM-Aspekte hin untersucht. Über 50 Clusterberichte werden im Rahmen der Sekundäranalyse in Bezug auf die zentralen Forschungsfragen der Arbeit untersucht, um diese zu konkretisieren, u. a. bzgl. der Relevanz und der Kernprozesse eines PM in Clustern. Im Anschluss an die Untersuchung der Bewertungsansätze wird zunächst auf das Forschungsdesign, die Auswahl des Datenmaterials sowie die Gütekriterien qualitativer Forschung, die bei der Konzeption und Umsetzung der Studie berücksichtigt wurden, eingegangen.

Viola Hellge

Kapitel 5. Primäranalyse: Anforderungen an ein Cluster-Personalmanagement

Im folgenden Kapitel werden Konzeption, Durchführung, Auswertungsprozess und Ergebnisse der empirischen Studie der quantitativen Daten der Arbeit vorgestellt und die Ergebnisse der Studie abschließend diskutiert. Darauf aufbauend werden Anforderungen an ein systematisches Cluster-PM abgeleitet und in Form eines Anforderungskataloges zusammengefasst.

Viola Hellge

Kapitel 1. Forschungsbedarf und -ansatz der Arbeit

In den letzten 25 Jahren hat in Wissenschaft, Wirtschaft und Politik der Begriff „Unternehmenscluster“ zunehmend an Bedeutung gewonnen. Der Begriff wurde primär durch Michael E. Porter geprägt. Porter definiert Unternehmenscluster wie folgt: „Clusters are geographically proximate groups of interconnected companies and associated institutions in a particular field, linked by commonalities and complementarities. Clusters are normally contained within a geographic area where ease of communication, logistics and personal interaction is possible…” Das Clusterkonzept wurde im Rahmen der Clustertheorie aufgegriffen und ausführlich in Wissenschaft und Forschung betrachtet. Neben den Wirtschaftswissenschaften beschäftigen sich v. a. die Sozial- und Politikwissenschaft sowie die Wirtschaftsgeographie mit dem Konzept.

Viola Hellge

Kapitel 8. Der Toolkasten: Hilfsmittel und Techniken für die Arbeit im Think Tank

Zu den vorbereitenden Aktivitäten für einen Think Tank gehört auch, unterstützende Methoden auszuwählen. Die Eignung einzelner Methoden für eine Denkfabrik ist abhängig von der Brachenzugehörigkeit, der Themenstellung sowie vom Teilnehmerkreis. Der Schwerpunkt im Kap. 8 liegt auf ausgewählten bewährten und auch neueren Tools, die in moderierten Gruppen zur Anwendung kommen können: ThinkX, Future Trend Intelligence, Szenariotechnik, Techniken des Advanced Brainstorming, Design Thinking, LEGO® SERIOUS PLAY® sowie der Business Model Canvas.

Sven Poguntke

Kapitel 4. Beginn des Team-Coachings

Der Beginn des Workshops dient dem sogenannten Joining und der Orientierung der Teammitglieder. Joining bedeutet, dass eine positive Anfangsbeziehung zwischen dem Coach und den Teammitgliedern hergestellt wird, um so zu einem ersten Arbeitsbündnis zu kommen. Dabei kommt der grundlegenden Atmosphäre im Reteaming-Workshop eine besondere Bedeutung zu.

Jörg Middendorf, Ben Furman

Kapitel 3. Analysetools

Die erste Phase des Kommunikationsmanagements beinhaltet die Analyse der kommunikativen Ausgangssituation. Analysetools helfen dabei, das Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmen und Stakeholdern ebenso zu erfassen wie die öffentliche Meinungsbildung sowie Themen und Erwartungen, die in diesem Zusammenhang relevant sind. Weiterhin geht es um die Analyse des Leistungspotenzials von Kommunikationsabteilungen, Mitarbeitern und eingesetzten Medien sowie die Bewertung potenzieller Chancen und Risiken einschließlich der Entwicklung von Szenarien. Analysetools tragen diese Insights als Entscheidungsgrundlage zusammen und zeigen unterschiedliche Lösungswege auf.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 7. Neue Tools für das Kommunikationsmanagement

Dieses Kapitel stellt drei Managementtools vor, die bei der Bewältigung zentraler Herausforderungen bei der Steuerung der Unternehmenskommunikation unterstützen. Der Communication Value Circle ermöglicht es, den Wertbeitrag von Kommunikation zum Unternehmenserfolg mithilfe von zwölf kommunikativen Zieldimensionen zu erklären. Mit dem Tool lassen sich Kommunikationsziele mit den übergeordneten Unternehmenszielen systematisch verknüpfen, steuern und evaluieren. Das Communication Manager Roles Grid bildet die Rollenvielfalt von Kommunikationsverantwortlichen in acht strategischen und operativen Dimensionen ab. Es lässt sich sowohl zur Reflexion der eigenen Position einsetzen als auch zur Bewertung individueller Kompetenzen und zur Planung persönlicher Zielsetzungen. Das Communications Contributions Framework skizziert vier grundlegende Leistungsbeiträge der Kommunikationsabteilung im Unternehmen. Diese können in strategische und operative Beiträge heruntergebrochen werden und helfen, Projekte, Ziele, personelle Ressourcen und Budgets zu priorisieren.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

Kapitel 8. Spezielle Beratungsformate

In Kap. 8 werden spezielle Beratungsformate dargestellt: Coaching, Supervision und Mediation. Für diese drei Formate werden jeweils Begriffsbestimmungen, Anwendungsbereiche, Anlässe, Ziele, Funktionen und Aufgaben, Kompetenzen und Haltungen der Berater erörtert. Bei Coaching und Supervision wird jeweils auf Einzel-, Gruppen- und Teamsettings eingegangen, bei der Mediation wird der strukturierte Ablauf vorgestellt. Somit werden Unterschiede und Gemeinsamkeiten der speziellen Beratungsformate deutlich.

Franz-Christian Schubert, Dirk Rohr, Renate Zwicker-Pelzer

Kapitel 9. Zusammenfassung und Fazit

In dieser Zusammenfassung werden die zentralen Fragen und Ergebnisse sowie Zusammenhänge der Arbeit nochmals komprimiert dargestellt. Gleich zu Beginn der Abhandlung wurde ein allgemeines Verständnis für den hohen Stellenwert von Arbeit bzw. des Arbeitsplatzes für das menschliche Leben entwickelt. Fast alle Menschen werden im Laufe ihres (Erwerbs-) Lebens mit diversen mehr oder weniger tiefgehenden arbeitsplatzbezogenen Anforderungen und Herausforderungen konfrontiert, welche teilweise weit über finanzielle Existenzfragen hinausgehen und erheblichen Einfluss auf ihre Lebenssituation, Lebensentwürfe und sozialen Beziehungen haben können.

Christoph Wagner

Kapitel 1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In diesem ersten Kapitel, der Einleitung, werden einige überblicksartige Erläuterungen zur (1) Problemstellung, zur (2) Zielsetzung sowie zum (3) Aufbau der Arbeit gegeben.

Christoph Wagner

Kapitel 8. Managementethische Analyse ausgewählter arbeitsplatzbezogener Transaktionen

In Kapitel 8 erfolgt die eigentliche managementethische Analyse ausgewählter arbeitsplatzbezogener Problembereiche und Situationstypen und damit die finale Zusammenführung der bis hier erarbeiteten ethischen und ökonomischen Theoriekomponenten sowie Analyseergebnisse. Bereits zu Beginn des sechsten Kapitels wurden, und daran orientiert sich der Aufbau des vorliegenden Kapitels, die Personalfreisetzung und -entwicklung als jene klassischen Aufgabenbereiche des Personalmanagements identifiziert, welche im Rahmen der managementethischen Untersuchung arbeitsplatzbezogener Fragen von primärer Relevanz sind und als Anknüpfungspunkte infrage kommen. Begründet wurde das damit, dass die Transaktionen beider Bereiche substanziell in diverser Hinsicht direkt oder indirekt mit der (Wieder-)Erlangung, dem Erhalt oder Verlust einer Beschäftigung zusammenhängen, in ihrer praktischen Umsetzung und konkreten Ausgestaltung aber, wie noch herausgearbeitet wird, sehr unterschiedlich ausfallen können, gerade was die moralische Dimension der Transaktionen betrifft.

Christoph Wagner

Kapitel 4. Der Moral Point of View: Normative Ethiktheorien als inhaltliche Leitlinien einer Managementethik

Arbeitsplatzbezogene Maßnahmen, die rechtlich zulässig und ökonomisch sinnvoll sind, können von den Mitarbeitern oder der Öffentlichkeit trotzdem moralisch abgelehnt werden. Die Frage, wie sich ethische Interessen und Ideale in der Praxis umsetzen lassen und welches Handeln im Einzelnen ethisch angemessen ist, lässt sich also nicht ohne Weiteres beantworten. Dennoch müssen Unternehmensverantwortliche auf der Basis ihres ethischen Grundwissens in verschiedenen Handlungsfragen zu akzeptablen Entscheidungen gelangen.

Christoph Wagner

Kapitel 3. Das Arbeitsverhältnis als Betrachtungsgegenstand der Arbeit

Auf der Grundlage des im vorigen Kapitel beschriebenen metaphysischen Gerüstes wird in diesem Kapitel zum einen das sachlich-thematische Problemfeld der Untersuchung weiter konkretisiert und für den Rahmen der Arbeit definiert, zum anderen, und damit zusammenhängend, werden erste grundsätzliche Anknüpfungspunkte zwischen arbeitsplatzbezogenen Fragen und der (Management-) Ethik erläutert, allerdings noch ohne nähere Bezüge zur Ethiktheorie herzustellen, deren Grundlagen erst im vierten Kapitel dargestellt werden. In Unterkapitel 3.1 wird im ersten Schritt das eigentliche Betrachtungsobjekt der Arbeit, der Arbeitsplatz bzw. das Arbeitsverhältnis, näher identifiziert und grundlegend in einen ethischen Kontext eingebettet.

Christoph Wagner

Kapitel 7. Managementethik: Makro- vs. Mikroansatz

Ausgangspunkt des Kapitels ist die Frage, wie eine theoretisch-konzeptionelle Annäherung an die Managementethik möglich ist. Zwei zentrale, in ihrem Vorgehen aber verschiedene und in ihrem metaphysischen Weltbild im Grunde konkurrierende Positionen sind makro- und mikroorientierte Konzeptionen, die im Laufe des Kapitels dargestellt und hinsichtlich ihrer Eignung für arbeitsplatzbezogene Fragen diskutiert werden. Wie dabei deutlich werden wird, und so viel sei vorweggenommen, stellt sich vor allem der Mikroansatz als für die vorliegenden Zwecke (aber auch allgemein) geeignetere Rahmenkonzeption heraus, um sich den arbeitsplatzbezogenen Problemen im Management anzunähern und Lösungsansätze aufzuzeigen.

Christoph Wagner

Kapitel 6. Die aus managementethischer Sicht (arbeitsplatz-) relevanten Standardaufgaben entlang des Mitarbeiterflusssystems im Personalmanagement

Ein Ziel der Arbeit ist es, Managern Perspektiven für ein ethisch verantwortbares und zugleich betriebswirtschaftlich zumutbares Handeln für verschiedene arbeitsplatzbezogene Fragen aufzuzeigen. Um diesem Ziel gerecht zu werden, ist es erforderlich, das vorhandene betriebswirtschaftliche Instrumentarium der Personalwirtschaft, so wie es in der Unternehmenspraxis zum Einsatz kommt, grundlegend zu erläutern. Es stellt das notwendige Handwerkszeug im alltäglichen Arbeitsplatzmanagement dar, das im Verlauf der Arbeit weiter vor dem Hintergrund ethischer Aspekte und bestehender gesellschaftlicher Wertvorstellungen betrachtet, kategorisiert und bewertet wird.

Christoph Wagner

Kapitel 8. Haltung: Fairness

„Fairness Fairness liegt im Auge des Betrachters. Meine Mitarbeiter fühlen sich immer irgendwie unfair behandelt. Das ist halt so. Da kann man nichts machen.“ Ja und nein. Sich fair oder unfair behandelt zu fühlen ist sicher ein sehr subjektives Phänomen und hängt von persönlichen Vorerfahrungen, Erwartungen, Vergleichen, Interessen etc. ab. Das heißt jedoch nicht, dass ich als Führungskraft nichts zu Fairness beitragen kann.

Alexander Häfner, Lydia Pinneker, Julia Hartmann-Pinneker

Kapitel 3. Beratungsformate

Die Auswahl der beschriebenen Beratungsformate konzentriert sich auf solche im Einzel- bzw. Gruppensetting. Diese werden hinsichtlich ihrer Begriffsbestimmung, der historischen Entwicklung, der konzeptionellen Grundlagen und zentralen Merkmale sowie ihrer Wirkungen und Perspektiven skizziert.

Wolfgang Kühl, Erich Schäfer

Kapitel 1. Einleitung

Das Phänomen, dass unterschiedlichste Beratungsformate zunehmend in der Arbeitswelt, in Unternehmen, Organisationen und Verbänden nachgefragt werden, hat vielfältige Hintergründe. Dies hat unter anderem mit veränderten betrieblichen, organisationalen und gesellschaftlichen Kontextbedingungen zu tun. Dazu gehören umfassende technologische Innovationen, demografische Entwicklungen, Fachkräftemangel sowie weitere Herausforderungen durch Individualisierung, Mobilität und Globalisierung.

Wolfgang Kühl, Erich Schäfer

2. Bildungscoaching – ein Containerbegriff?

Das Kapitel führt in das Thema Bildungscoaching ein und zeigt die Relevanz von Coaching für die Begleitung von Bildungsprozessen auf. Die Betrachtung der, dem Bildungscoaching zugrundeliegenden, unterschiedlichen Intentionen und die Abgrenzung zu anderen Formen der pädagogischen oder psychologischen Beratung leiten zu einer Definition des Begriffs hin. Außerdem vermittelt das Kapitel einen ersten Überblick über die Inhalte , Zielgruppen und Einsatzmöglichkeiten sowie die Problematik der Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten und führt in die Online-Befragung von 50 Bildungscoaches ein.

Gabriele Matthes, Henriette Garczorz

3. Anwendungsfeld Schule

Coaching im Kontext der schulischen Bildung kann ein Bestandteil des Systems, beispielsweise durch Anbindung an die schulinterne Personalentwicklung, sein. Gleichzeitig existieren diverse externe Angebote für Coachings von Schülern, die analog der inhaltlichen Nachhilfe von individuell bis teilstandardisiert angeboten werden sowie von Coaches und Beratern individuell auf den Bedarf zugeschnittene Konzepte für einzelne Schulen. Durch die Darstellung von Akteuren, Zielen, Anlässen, Themen und theoretischen Konzepten als auch durch die beispielhafte Beschreibung von Zugängen und Angeboten aus der beruflichen Praxis wird ein Überblick über den Einsatz von Coaching im Anwendungsfeld Schule gegeben.

Gabriele Matthes, Henriette Garczorz

4. Anwendungsfeld Hochschule

Coaching an Hochschulen nimmt sowohl in der Literatur als auch in der Praxis eine zunehmende Bedeutung ein. Die Begleitung von Studienanfängern, abbruchgefährdeten Studierenden und Studienabbrechern durch Coaching findet immer öfter Aufnahme in das Portfolio der Beratungsstellen an Hochschulen. Auf der Seite der Lehrenden werden beispielsweise Coachings für Neuberufene, Promovierende oder Wissenschaftler konzipiert. Gesteuert und begleitet werden die Coachingprozesse durch diverse Akteure innerhalb und außerhalb des Systems Hochschule. Durch die Darstellung von Akteuren, Zielen, Anlässen, Themen und theoretischen Konzepten als auch durch die beispielhafte Beschreibung von Zugängen und Angeboten aus der beruflichen Praxis wird ein Überblick über den Einsatz von Coaching im Anwendungsfeld Hochschule gegeben.

Gabriele Matthes, Henriette Garczorz

6. Qualität im Bildungscoaching

Theorie und Praxis klaffen auch im Bereich des Bildungscoachings teilweise weit auseinander. Die Ansprüche an Qualität und Professionalität von Coachingleistungen sind je nach Anbieter, Umfeld oder Adressat breit gefächert. Es gibt Ansätze zur Professionalisierung, aber keine verbindlichen Standards oder Evaluationsinstrumente. Wie kann ein Klient zwischen professionellen und semiprofessionellen Beratungsformaten unterscheiden? Über welches wissenschaftliche Wissen und handlungspraktische Können sollte ein Bildungscoach verfügen? Das vorliegende Kapitel behandelt Fragen rund um das Thema Qualität im Bildungscoaching.

Gabriele Matthes, Henriette Garczorz

Kapitel 6. Nichtlineare Wirkungszusammenhänge

Wenn lineare Beziehungen in unterschiedlichen Untersuchungen widersprüchliche Ergebnisse liefern, also sehr starke bis sehr schwache Zusammenhänge gefunden werden bzw. Zusammenhänge in unterschiedlichen Untersuchungen sowohl positiv als auch negativ sind, kann dies mehrere Gründe haben.

Andreas Zehetner

Kapitel 1. Einführung

Die Motivation zu dieser Arbeit beruht auf einigen nach wie vor kontroversiell diskutierten Fragen der Marketing- und Vertriebsforschung: Ist es der „Bauch“, der „Kopf“ oder sind es beide Aspekte gemeinsam, die den Erfolg in Marketing und Verkauf bringen? Ergänzen sich Kompetenzen und Eigenschaften oder behindern Sie sich? Und wie stehen sie im Zusammenhang? Im Rahmen einer empirischen Untersuchung wird der Frage nachgegangen, inwieweit die emotionale Intelligenz von Verkäufern deren Performance im Business-to-Business-Umfeld beeinflusst. Die bisher vorliegenden empirischen Erkenntnisse zum Zusammenhang von emotionaler Intelligenz und beruflicher Performance (weiter gefasst) oder Verkaufsperformance (enger gefasst) sind nicht einheitlich.

Andreas Zehetner

Kapitel 1. Einleitung

Ziel dieses Abschlussberichts ist es, durch eine dienst-, sozialrechtliche und gesundheitsökonomische Analyse sowie eine empirische Untersuchung eine höhere Transparenz hinsichtlich der Vergütungsstrukturen bei Krankenkassenvorständen zu schaffen und damit den beteiligten Entscheidungsträgern eine bessere Entscheidungsgrundlage zu liefern, als sie bisher besteht. Dazu wurden sämtliche Vorstandsmitglieder der Krankenkassen in Deutschland angeschrieben und gebeten, an einer Fragebogenaktion teilzunehmen. Dieser Fragebogen ist als Anhang 8 beigefügt.

Christian Hilbrandt, Klaus-Dirk Henke

Kapitel 2. Lernarchitektur erstellen

Eine gut durchdachte Lernarchitektur steht am Anfang eines jeden Blended-Learning-Prozesses. Zwar ist eine sorgfältige Konzeption auch bei „Stand-alone“-Präsenztrainings überaus wichtig. Die fachliche und methodische Kompetenz vorausgesetzt, kann der Trainer aber hier eher flexibel reagieren und dadurch so manche Unebenheit in der Konzeption spontan glätten. Blended-Learning-Prozesse (im Folgenden mit „BL-Prozess“ abgekürzt) sind natürlich auch nicht „unflexibel“. Da hier aber mehrere Formate möglichst gut ineinandergreifen sollten und z. B. auch Produktionszeiten für E-Learnings berücksichtigt werden müssen, sollte der Konzeption von BL-Prozessen ausreichend Raum geschenkt werden.

Jürgen Sammet, Jacqueline Wolf

Kapitel 7. Change gestalten

Die Learning Revolution hat bereits die DNA betrieblichen Lernens nachhaltig verändert. Wohin diese Transformationsprozesse langfristig führen werden, kann – trotz aller Trendstudien – niemand mit Gewissheit sagen. Klar ist aber, dass sich Organisation und Rollen aller am Lernprozess Beteiligten tief greifend verändern und auch weiterhin ändern werden. Entsprechend waren wir anfangs in unseren Vorträgen, Workshops und Trainings häufig mit Widerstand konfrontiert – in der Art: „Das funktioniert bei uns nicht und ist bei uns auch nicht nötig!“. Heute ist diese teils sehr emotional aufgeladene Auseinandersetzung nachdenklicheren Tönen gewichen. Der Anteil derjenigen, die noch ernsthaft in Zweifel stellen, dass sich die Lernlandschaft verändern wird, nimmt ab.

Jürgen Sammet, Jacqueline Wolf

6. Management des Versicherungsvermittlerbetriebs

Bisher gibt es keine eigenständige „Lehre des Versicherungsvermittlerbetriebs‟ im Gegensatz zur Versicherungsbetriebslehre. Das hat verschiedene Gründe.

Matthias Beenken

5. Vertriebsmanagement des Versicherungsunternehmens

Der Vertrieb ist eine der Kernfunktionen eines Versicherungsunternehmens. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Strategie des Versicherers zu unterstützen durch Ableitung einer Vertriebsstrategie und deren operativer Umsetzung.

Matthias Beenken

6. Neue Führungsverantwortung: Wir werden ein Team

Bob Cooper darf aus einer kleinen regionalen Verantwortung eine größere Führungsverantwortung übernehmen. Er bringt etwas Erfahrung mit, allerdings ist diese Aufgabe mehr herausfordernd. Er kennt die handelnden Personen nicht. Der Vorgänger ist schon weg, als er kommt, er kann allerdings mit ihm in Kontakt treten. Dieser führte eher locker und suchte mit dem Team (15 Mitarbeiter) alle möglichen Kompromisse zu schmieden. Das Team ist dementsprechend unorganisiert und regellos. Schließlich vertrat der Vorgänger mehr die Interessen seiner Mitarbeiter als die des Unternehmens und seine eigenen. Logischerweise entstand Unruhe bei Vertriebspartnern. Sie wurden nicht mehr richtig betreut, Entscheidungen wurden zögerlich gefällt und die Kommunikation und Information kollabierte. Der neue Chef hat eine anspruchsvolle Aufgabe: Er muss das unorganisierte Team übernehmen und ordnen; Ruhe draußen herstellen und Problemlöser für seinen Chef werden. Im Folgenden steht insbesondere die erste Aufgabe im Vordergrund. Herr Cooper will diese Aufgabe nicht alleine machen, sondern lässt sich von einem Mentor begleiten.

Klaus Bischof

Arbeitsvertragsrecht / Arbeitsvertragsgestaltung

Am Anfang jedes Arbeitsverhältnisses steht der Arbeitsvertrag. Er ist die Basis der rechtlichen Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In ihm werden die gegenseitigen Rechte und Pflichten dieser Parteien im Allgemeinen, aber auch bis ins besondere Detail, begründet und im Rahmen der Privatautonomie grundsätzlich frei ausgestaltet.

Kerstin Römelt

10. Literaturhinweise

Klaus Bischof

Delphi-Studie zur Förderung von Sicherheits- und Gesundheitskompetenz bei der Arbeit

Um Ansätze zur betrieblichen Förderung von Sicherheits- und Gesundheitskompetenz herauszuarbeiten, wurde eine Delphi-Studie durchgeführt. Diese Delphi-Studie fokussierte auf die Frage welche Kompetenzen zu Sicherheit und Gesundheit in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) von Bedeutung sind und zielte darauf ab, Maßnahmen abzuleiten und notwendige Kontextfaktoren bestimmen zu können. Sie wurde im Auftrag der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin im Rahmen eines Projektes zur Förderung von Sicherheits- und Gesundheitskompetenz durch informelles Lernen im Prozess der Arbeit durchgeführt und stellte sich der Herausforderung neben allgemeinen Aussagen, spezifische Bedingungen aus den Branchen Zeitarbeit und Pflege zu generieren. Die Expert_innen aus Wissenschaft und betrieblicher Praxis stammten aus unterschiedlichen gesundheits- und sozialwissenschaftlichen Fachdisziplinen ebenso wie die Techniker_innen, Ingenieur_innen und Mediziner_innen. Insbesondere für die Auswertung der zweiten Erhebungswelle spielte die Branche, auf die die Expert_innen ihre Antworten bezogen, eine vorgeordnete Rolle.

Clarissa Eickholt

Eine Delphi-Befragung zu Strategien der Personalerhaltung und -gewinnung in der beruflichen Pflege: Fragestellung, Operationalisierung und Fragebogenentwicklung

Die Pflegebranche befindet sich im Umbruch: Bereits heute gibt es zu wenige Pflegefachkräfte. Zusätzlich wird der Bedarf in Zukunft ansteigen. Doch welche Maßnahmen ergreifen baden-württembergische Einrichtungen gegen diese Schieflage? Was brauchen die Betriebe, um Maßnahmen erfolgreich durchführen zu können? Diese Fragen beantwortet das Teilprojekt der Hochschule Esslingen im Forschungsverbund „ZAFH care4care –Fachkräftebedarf in der Pflege im Zeichen von Alterung, Vielfalt und Zufriedenheit“ anhand einer Delphi-Befragung. Zentren für angewandte Forschung an Hochschulen für angewandte Wissenschaften (ZAFH) sind interdisziplinäre und hochschul- sowie fakultätsübergreifende Forschungsverbünde. Sie werden vom Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg mit Einbindung von Strukturfondmitteln der EU (EFRE) über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren gefördert. Mithilfe der Delphi-Befragung werden über drei Befragungsrunden neben den implementierten Maßnahmen und wünschenswerten Ideen auch die dafür notwendigen Rahmenbindungen erfragt. Ziel der Delphi-Befragung ist es, die eingesetzten Maßnahmen von pflegefachlichen Leitungspersonen der Einrichtungen hinsichtlich ihrer Relevanz zu bewerten. Im Zuge dessen werden am Ende der Delphi-Befragung Maßnahmen zur Fachkräftegewinnung und -bindung präsentiert, die diese Akteursgruppe der Pflegebranche als relevant, wirksam und umsetzbar einschätzt. In nachfolgendem Beitrag wird das methodische Vorgehen der Delphi-Befragung erläutert.

Nora Lämmel, Jutta Mohr, Karin Reiber

Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Herausforderung für Staat und Zivilgesellschaft

Staatliche Akteure definieren in Deutschland die Randbedingungen für die Vereinbarkeit von Erwerbstätigkeit und Familienpflichten (Kindererziehung und/oder Pflege von Angehörigen). Stiftungen, Sozialpartner und Akteure aus der Wissenschaft haben in den letzten Jahren die Vereinbarkeitspolitik allerdings maßgeblich mitgestaltet. Und für zahlreiche Unternehmen steht ein familienbewusstes Personalmanagement aus Gründen des Fachkräftemangels auf der Agenda. Dieser Beitrag skizziert die Akteurslandschaft und zentrale Instrumente des Politikfeldes, beleuchtet die Rolle zivilgesellschaftlicher Akteure im Problemlösungsprozess und gibt einen Blick auf die Herausforderungen der aktuellen Vereinbarkeitspolitik in Deutschland.

Regina Ahrens

Kapitel 6. Die Grundlagen der E-Company

Die E-Company steht allgemein als Begriff für die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch von einer gemeinschaftlichen „virtuellen Unternehmung“ bzw. von einem zusammenhängenden „virtuellen Unternehmen“ gesprochen. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmensverbundes mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot in Form einer elektronischen Kooperation. Diese Form der mehr oder weniger lose gekoppelten elektronischen Kooperation ermöglicht es rechtlich unabhängigen Unternehmen, eine Leistung auf einer Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses zu erbringen und gegenüber Dritten quasi als ein einheitliches Unternehmen aufzutreten.

Tobias Kollmann

Modell und Methode zur E-Mobilitäts-Reifegradbestimmung der Vertriebsorganisation eines Automobilherstellers

Das Thema Elektromobilität ist aktuell ein viel und heiß diskutiertes Thema und der exponentielle Anstieg der Volumina zeigt einen eindeutigen Trend. Neben der Digitalisierung im Allgemeinen stellen sowohl die grundsätzlichen Änderungen in den Kundenanforderungen als auch nationale und regionale Regularien sowie technologische Neuerungen im Speziellen die Automobilindustrie vor große Herausforderungen.

A. G. Latendorf, P. Found, J. Harwell

Produktmarketing: Strukturen, Erfolgsfaktoren und praktische Hilfsmittel

Produktmarketing ist der Aufgabenbereich, der wahrscheinlich auch Sie zeitlich am meisten beschäftigt. Produktmanager aller Branchen beklagen dabei oft die zu starke operative Ausrichtung des Produktmarketings. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerbern, Umfeld und dem eigenen Unternehmen und müssen dafür sorgen, dass Ihr Produkt differenzierter, kostengünstiger, innovativer und vor allem schneller am Markt platziert wird. Damit müssen Sie zwangsläufig das Produktmarketing zusätzlich stärker strategisch ausrichten. Sie können sich nicht mehr allein auf das einfache Erkennen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse konzentrieren.

Klaus J. Aumayr

Kapitel 7. Diskussion der Ergebnisse und Implikationen der Studie

Nachdem die Ergebnisse der einzelnen Analysen vorgestellt wurden, werden sie im Weiteren diskutiert. Neben einer Interpretation der Aussagekraft der einzelnen Ergebnisse werden auch deren Ursachen erörtert und die Ergebnisse in die Forschungsliteratur eingeordnet.

Katrin Leifels

Kapitel 8. Branchenübergreifende Anwendungen

Während viele Anwendungen nur oder vorwiegend in bestimmten Branchen zum Einsatz kommen, gibt es auch zahlreiche Anwendungen, die völlig branchenübergreifend eingesetzt werden können.

Christoph Groß, Roland Pfennig

Kapitel 12. Atmung und Stimme

In Kap. 12 werden die Einflüsse von Atmung und Stimme auf unsere Kommunikation, Wahrnehmung und Wirkung beschrieben und die Zusammenhänge zwischen Atmung und erteilter kommunikativer Sendeerlaubnis sowie zwischen Atmung und Emotionen erläutert. Ergänzend werden verschiedene Möglichkeiten beschrieben, um durch verschiedene Atemtechniken die eigene Wirkung im Gespräch zu steuern. Abschließend werden implizite Beziehungsbotschaften verschiedener Stimmmuster erläutert und Techniken beschrieben, mit denen das eigene Stimmmuster gesteuert und das Gespräch auch auf dieser Ebene zielgerecht gestaltet kann.

Christian Bernhardt

Chancen und Herausforderungen bei der Verwendung von Predictive Analytics im Talent Management aus Sicht von Mitarbeitenden

Der digitale Wandel eröffnet Unternehmen in vielen Funktionsbereichen neue Möglichkeiten, wie beispielsweise dem Bereich des Human Resource Management (HRM). Predictive Analytics gewinnt in diesem Zusammenhang zunehmend an Bedeutung, wie beispielsweise im Rahmen des Talent Managements. Durch gezieltere Förderung und Bindung von Leistungsträgern können Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Während die Potenziale und Herausforderungen von Predictive Analytics aus unternehmerischer Sicht bereits vielfältig diskutiert werden, stellt die Sichtweise der Mitarbeitenden auf diese neuen Ansätze eine neue Forschungsperspektive dar. In einer qualitativen Studie mit 12 Interviews wurden die Sichtweisen von Mitarbeitenden auf das Thema Predictive Analytics im Talent Management näher betrachtet. Dabei zeigte sich, dass Mitarbeitende die vielfältigen Chancen für sich und das gesamte Unternehmen erkennen. Die wahrgenommenen Herausforderungen lassen sich in die vier Themenfelder Einfluss auf Beziehungen, Datenintegrität, Ethik und Funktionalität zusammenfassen. Die identifizierten Chancen und Herausforderungen deuten darauf hin, dass eine intakte Vertrauensbasis zwischen der Organisation und den Mitarbeitenden eine fundamentale Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung ist. Diese Befunde verknüpfen die aktuelle Diskussion zu Predictive Analytics mit der Forschung zu HRM-bezogenen Attributionen von Mitarbeitenden und organisationalem Vertrauen.

Johanna Thums, Patrick Müller

Kapitel 5. Diskussion und Grenzen der Untersuchung

Im vorangegangenen Kapitel vier sind die Ergebnisse zu den verschiedenen Fragestellungen hinsichtlich Followership und Führungsverhalten aus evolutionspsychologischer Perspektive dargestellt worden. In diesem Kapitel sollen nun die Ergebnisse abschließend diskutiert, interpretiert und in den theoretischen Rahmen, der in Kapitel zwei umrissen wurde, eingeordnet werden. Neben der Ergebnisdiskussion werden in den jeweiligen Abschnitten zugleich die Limitationen der vorliegenden Studie aufgezeigt und der daher erkennbare Forschungsbedarf thematisiert.

Julia Ruthus

5. Das Personalmanagement

Die Mitarbeiter sind neben den Kunden das eigentliche „Kapital“ der Planungsbüros, aber sie werden immer rarer. Fachleute sehen in der Beschaffung, Entwicklung und Erhaltung qualifizierter Mitarbeiter die größte Herausforderung der Planungsbüros in den nächsten Jahren. Die neue Arbeitswelt, Generation Y und Work-Life-Balance auf der Seite der Kandidaten spielen dabei ebenso eine Rolle, wie die Darstellung der Attraktivität der Arbeitgeber als hierarchiefreie und arbeitszeitflexible Unternehmen mit Blick auf Weiterbildung und Vorsorge ihrer Mitarbeiter.

Dietmar Goldammer

Kapitel 4. 6 C: Die sechs wichtigsten Erfolgsfaktoren für einen gelingenden Change

Die Digitalisierung hat das Management von Veränderungen maßgeblich beeinflusst. Die Kommunikation ist nicht nur schneller, sondern auch unverbindlicher geworden, durch das Agieren am Rechner entfällt das Erleben des Arbeitsprozesses und der dort tätigen Mitarbeiter. Phasenmodelle spielen heute keine maßgebliche Rolle mehr und es werden neue Parameter benötigt, um Veränderungen zu managen soweit dies überhaupt möglich ist. Wenn kennzahlengetriebene Projekte keine Umsetzungsakzeptanz erfahren, ein gutes Prozess- und Projektmanagement noch lange kein Garant für nachhaltige Umsetzung darstellt und die Frage im Raum steht, was notwendig ist, um erfolgreich Mitarbeiter im Gesundheitswesen abzuholen und mitzunehmen, dann sind andere (emotionale) Aspekte von Bedeutung. Es wird propagiert, dass sich mit Neugier („curiosity“), Empathie („compassion“), Mut („courage“), Kooperativität („cooperation“), Gelassenheit („calmness“) und persönlicher Entwicklungsfähigkeit („creation“) Führungskräfte von Getriebenen zu Unterstützern und Begleitern des Erfolgs im Transformationsprozess entwickeln können.

Martina Oldhafer, Claudia Schmidt, Elisabeth Beil, Ulrike Schrabback

Kapitel 7. Implementierung des Dienstleistungsmarketing

BereitsImplementierung Dienstleistung Marketing seitDienstleistungsmarketing Implementierung einiger Zeit werden in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis Schwierigkeiten thematisiert, die mit der Umsetzung der Marketingkonzeption verbunden sind. Obgleich noch kein allgemein akzeptiertes Implementierungsmodell existiert, besteht Einigkeit darüber, dass sich die konkrete Umsetzung des Marketingkonzeptes weitaus häufiger als problematisch erweist als dessen Planung und daher einen zentralen Erfolgsfaktor darstellt. Infolgedessen macht es sich dieses Kapitel zur Aufgabe, die Begrifflichkeit und den Inhalt einer Strategieimplementierung auch im Hinblick auf die Besonderheiten im Dienstleistungsbereich kritisch zu beleuchten. In diesem Zusammenhang werden auch zentrale Implementierungsbarrieren des Dienstleistungsmarketing aufgezeigt. Aufbauend auf diesen grundsätzlichen Überlegungen werden zur Fundierung einer systematischen Implementierung des Dienstleistungsmarketing drei zentrale Ansatzpunkte vorgestellt und diskutiert. Es handelt sich dabei um die Gestaltung der Unternehmensstruktur, der Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 9. Internationales Dienstleistungsmarketing

Seit Jahren ist eine zunehmende Dynamik im internationalen Wettbewerb zu beobachten. Diese Globalisierung des Wettbewerbs zeichnet sich durch die integrierte Planung und Abstimmung von Unternehmensaktivitäten auf weltweiter Ebene aus – mit dem Ziel, sich gegenüber anderen globalen Wettbewerbern zu profilieren. Mit Hinblick auf die Bedeutung der Internationalisierung für Dienstleistungsunternehmen werden im Folgenden die Besonderheiten des internationalen Dienstleistungsmarketing näher beleuchtet. Zunächst wird eine Definition der Begrifflichkeit des internationalen Dienstleistungsmarketing sowie eine Typologisierung unterschiedlicher internationaler Dienstleistungsarten vorgenommen. Entsprechend der zugrundegelegten Definition umfasst der Managementprozess des internationalen Dienstleistungsmarketing unter anderem eine Situationsanalyse und die Strategiefestlegung für internationale Dienstleistungen. Die internationale Situationsanalyse wird der Strategiefestlegung als Ausgangsbasis vorangestellt. Die strategischen Entscheidungsfelder umfassen die internationale Marktwahl-, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie mit ihren jeweiligen zentralen Fragestellungen. Das operative internationale Dienstleistungsmarketing wird mit Bezug auf die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale und die daraus resultierenden Implikationen betrachtet. Am Ende dieses Kapitels wird auf die Besonderheiten der Implementierung eines Dienstleistungsmarketing im internationalen Kontext eingegangen.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 6. Operatives Dienstleistungsmarketing

Auf Grundlage der verfolgten Marketingstrategie sowie unter Einbeziehung von Ergebnissen der Marktforschung und der darauf aufbauenden Marktsegmentierung sind im Rahmen dieses Kapitels die Marketinginstrumente hinsichtlich ihres zielgerichteten Einsatzes zu bestimmen. Grundsätzlich wird eine Systematisierung der Marketinginstrumente in die vier Mixbereiche Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Distributionspolitik sowie Preispolitik in der allgemeinen Marketingliteratur vorgenommen. Diese vier sogenannten externen Instrumente des Dienstleistungsmarketing werden in dem vorliegenden Kapitel um ein internes Instrument des Dienstleistungsmarketing, die Personalpolitik, ergänzt. Dabei erfolgt die Betrachtung der Personalpolitik jedoch nicht im Sinne eines umfassenden Personalmanagements. Vielmehr wird ein Fokus auf jene personalbezogenen Aspekte gelegt, die bei der Erstellung von Dienstleistungen aus Marketingsicht zu berücksichtigen sind. Hierbei ist insbesondere auf das Interne Marketing zu verweisen, deren Bedeutung innerhalb eines Dienstleistungsunternehmens hervorzuheben ist. Im Verlauf dieses Kapitels zum operativen Dienstleistungsmarketing werden diese fünf benannten operativen Marketingmixinstrumente im Hinblick auf ihre Besonderheiten im Dienstleistungsbereich vorgestellt und erläutert sowie unterschiedliche Einzelmaßnahmen analysiert und kritisch diskutiert.

Manfred Bruhn, Heribert Meffert, Karsten Hadwich

Kapitel 4. Nutzung der Logistikbilanz zur Darstellung des Ist-Systems

Den Einzug des Namens Logistikbilanz in die Logistikwelt schaffte das gleichnamige Buch von Froschmayer und Göpfert. Diese Ausführungen dienen als Grundlage für die weiteren Entwicklungen, die im Folgenden vorgestellt werden.

Martin Göbl, Andreas Froschmayer

Kapitel 3. Darstellung des Logistiksystems mit der dazugehörigen Logistikstrategie und der Logistikziele

Es gibt kaum eine andere wissenschaftliche Disziplin, bei der so viele unterschiedliche Definitionsversuche unternommen wurden, um ihre Inhalte abzugrenzen. Dies liegt darin begründet, dass die Themengebiete innerhalb des Gebietes Logistik immer umfangreicher wurden (vgl. Abb. 3.1). Waren in den 70er Jahren die Inhalte der Logistik auf die klassischen TUL-Aktivitäten (Transport, Umschlag, Lagerung) ausgerichtet, um zwischen Beschaffung, Produktion und Absatz einen Nutzen zu stiften, wurde die Logistik in den 80er Jahren bereits als Querschnittsfunktion zwischen eben diesen Unternehmensbereichen gesehen, um das Logistikgut für den Kunden zur Verfügung zu stellen.

Martin Göbl, Andreas Froschmayer

6. Der Mensch im Projekt

Projektarbeit findet immer in Organisationen und ihrem Umfeld statt. In diesen Organisationen und ihrem Umfeld leben und arbeiten Menschen. Die geleistete Arbeit, insbesondere die Projektarbeit, ist nur so gut, wie diese Menschen es verstehen zu kommunizieren und wie sie in der Lage sind, zusammenzuwirken. Die Technikgläubigen, die lange Zeit der Meinung waren, Nachlässigkeiten auf diesem Gebiet mit Hilfe der Technik, insbesondere der Datenverarbeitung ausgleichen zu können, wurden durch eigene Erfahrung einen Besseren belehrt. Ziel einer jeden Organisation sollte es deshalb sein, eine Kultur zu entwickeln, in der das Individuum Mensch Entfaltungsmöglichkeiten hat und seine Potenziale und Ressourcen für eine gestellte Aufgabe einbringen kann, darf und will.

Georg Kraus, Reinhold Westermann

Kapitel 6. Kompetenzmanagement in der Dienstleistungs- und Maschinenbaubranche – ein Status quo

Die Fähigkeiten des Einzelnen zum selbstständigen, kreativen Handeln werden zum wesentlichen Kriterium für die Sicherung des unternehmerischen Erfolgs. Die veränderten Anforderungen, die damit an die Beschäftigten gestellt werden, erfordern neue Formen des Lernens und der Kompetenzentwicklung. Im Verbundprojekt KM3 wurde unter dieser Zielstellung ein Ansatz zur bedarfsgerechten Entwicklung eines Kompetenzmanagementprozesses erarbeitet. Es wird explorativ beantwortet, welche Bedeutung Lernen und Weiterbildung in den befragten Unternehmen haben, wie Weiterbildungsprozesse in den untersuchten Unternehmen strukturiert sind und welche Methoden zum Kompetenzmanagement bereits genutzt werden. Diese Ergebnisse werden im Rahmen einer empirischen Analyse zu einer Typologie verdichtet, wodurch letztlich beschrieben werden kann, wie verschiedene Lernkulturen sowie die Gestaltung von Weiterbildungs- und Kompetenzmanagementprozessen divergieren.

Tobias Sanders, Yvonne Heim, Annegret Melzer, Angelika C. Bullinger-Hoffmann

Kapitel 10. Nachhaltige Implementierung betrieblicher Kompetenzmodelle in KMU durch Unternehmenscoaching und Softwareintegration

Das Kapitel baut auf den in diesem Band dargestellten, spezifischen Kriterien eines Kompetenzmanagements in KMU auf (Kap. 5 ). Dargestellt wird die Implementierung eines softwareeingebetteten Kompetenzmanagements für KMU im Rahmen des Projektes 4C4Learn. Besondere Betrachtung findet dabei die Umsetzung als begleitendes Unternehmenscoaching, die Ausrichtung an wertschöpfungsrelevanten Prozessen sowie die Bedeutung organisationaler Rahmenbedingungen. Die Erfahrungen und Lessons Learned aus dem Einsatz verschiedener Instrumente werden kritisch reflektiert.

Nicole Sprafke, Saskia Hohagen, Alexander Nolte, Philipp Wenig, Andreas Zechmann, Mara Erlinghagen, Uta Wilkens, Thomas Andreas Herrmann, Heiner Minssen

Kapitel 2. Zur Zukunft des Kompetenzmanagements

Neue digitale Entwicklungen, wie Cloud Computing, Big Data oder webbasierte Software verändern unsere Arbeit grundlegend. Dies und der zeitgleiche Wandel der Arbeitsumwelt, wie er im demografischen Wandel und dem fortschreitenden Fachkräftemangel deutlich wird, machen es notwendig, Weiterbildung im betrieblichen Kontext neu zu denken. Dabei kommt dem Kompetenzmanagement eine erhebliche Bedeutung zu, da es nicht wie klassische Weiterbildung das bloße Erreichen curricularer Lernziele zum Gegenstand hat, sondern auf eine Bildung von Handlungsfähigkeit abzielt, die durch die Beschäftigten abstrahiert und in divergierenden Situationen eingesetzt werden kann. Diese neue Form von Handlungsfähigkeit ist gerade unter dem Eindruck der Entwicklung hin zur Arbeit 4.0 von Bedeutung, in der sich technologische Ressourcen und organisationale Bedingungen rasch wandeln.

Annegret Melzer, Yvonne Heim, Tobias Sanders, Angelika C. Bullinger-Hoffmann

Kapitel 5. Voraussetzungen der erfolgreichen Implementierung von Kompetenzmanagement in KMU

Dieses Kapitel verdeutlicht das Potenzial eines betrieblichen Kompetenzmanagements für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in einer von steigenden Anforderungen und disruptivem Wandel geprägten Arbeitswelt. Dargestellt werden die Rolle von Kompetenzmodellen zur Verzahnung von Management und Kompetenzentwicklung sowie deren betriebsspezifische Anpassung, vor allem an die Sozialordnung des Unternehmens. Hierbei werden sowohl der Implementierungskontext als auch der Implementierungsprozess in den Blick genommen. Prozessgestaltende Kriterien wurden im Rahmen des Projektes 4C4Learn speziell für KMU empirisch erhoben.

Nicole Sprafke, Saskia Hohagen, Mara Erlinghagen, Alexander Nolte, Philipp Wenig, Andreas Zechmann, Uta Wilkens, Heiner Minssen, Thomas Andreas Herrmann

Kapitel 12. Kompetenzmanagement in der Logistik der Zukunft – ein Umsetzungsbeispiel von der Modellierung und Diagnostik zur unternehmensspezifischen und individuellen Kompetenzentwicklung

Das Kapitel beschreibt die Umsetzung des Kompetenzmanagements in der Logistik mithilfe des ABEKO-Kompetenzmanagement-Assistenzsystems anhand des Anwendungsfalls „Distributionslager für Ersatzteile“. Nach einer Einführung zum betrieblichen Kompetenzmanagement und den Herausforderungen in der operativen Logistik im Kontext der Industrie 4.0 werden der Aufbau und die Funktionalität der einzelnen Systemmodule erläutert. Im Modul „Kompetenzmodellierung“ wird der ABEKO-Kompetenzkatalog fokussiert. Während im Modul „Kompetenz-Gap-Analyse“ die Methoden der Kompetenzdiagnostik dargelegt werden, widmet sich das Modul „Kompetenzentwicklung“ beispielhaft demografiesensiblen Lernkonzepten sowie den Ergebnissen einer begleitenden Studie. Abschließend wird der Ansatz zur betriebsspezifischen Einführung und Nutzung des Assistenzsystems dargelegt und dessen Anwendung anhand des Unternehmensbereichs „Kommissionierung“ aufgezeigt.

Tobias Hegmanns, Natalia Straub, Sandra Kaczmarek, Birte Rudolph, Dirk Sobiech, Sören Müller, Johanna Dehler, Tobias Haertel, Dominik May, Monika Radtke, Daniel Neubauer, Adrian Möllmann, Boris Zaremba

Kapitel 9. Serious Gaming als Instrument zur Kompetenzentwicklung für Hafenfachkräfte

Herausforderungen des „Hafens der Zukunft“ sind die Implementierung vernetzter Technologien der Industrie 4.0 bei gleichzeitigem Fachkräftemangel. Beide Trends verändern die Kompetenzprofile der Hafenarbeiter nachhaltig. In dem Kapitel wird zunächst eine Szenarioanalyse vorgestellt, mit der die Veränderungen auf die Hafenumwelt beschrieben und deren Auswirkungen auf die Arbeitsorganisation abgeschätzt werden konnten. Aus vier möglichen Szenarien wurde der „Smart Port“ als am wahrscheinlichsten identifiziert. Den Herausforderungen wird dabei durch effiziente Prozesse, integrierte Informationstechnik sowie geschulte Hafenmitarbeiter/-innen, die sich durch Prozessverständnis und einen kompetenten Umgang mit Informationssystemen auszeichnen, begegnet. Hauptaugenmerk liegt auf dem Serious Gaming als Instrument zur Kompetenzentwicklung für Hafenfachkräfte. Potenziale des Ansatzes werden anhand des ArKoH-Hafenspiels dargestellt.

Heiko Duin, Christian Gorldt, Klaus-Dieter Thoben

Kapitel 8. Kompetenzmanagement im Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb

In Wirtschaftsclustern buhlen Unternehmen, Forschungs- und Hochschuleinrichtungen oftmals um dieselben Fachkräfte. Fachkräftemangel und alternde Belegschaften verschärfen diese Situation. Dieser doppelten Herausforderung – Konkurrenz um Fachkräfte und demografischer Wandel – kann durch ein demografiesensibles Kompetenzmanagement in Clustern begegnet werden. Insbesondere bedarf es neuer Anreiz- und Koordinationsmechanismen, die einen Transfer von explizitem sowie implizitem Wissen auf verschiedenen Ebenen des Clusters fördern und auf diese Weise die Entwicklung von Fachkräften begünstigen.

Stephan Duschek, Christian Gärtner, Wiebke Kannenberg, Florian Schramm, Franziska Scheier

Kapitel 1. Zukünftige Technologien und bedarfsgerechtes Kompetenzmanagement – Herausforderungen und Potenziale

Die fortschreitende Digitalisierung, der demografische Wandel und der damit einhergehende Mangel an Fachkräften, die benötigt werden, um flexibel und erfolgreich auf die sich stetig veränderten Anforderungen in allen Bereichen unseres Lebens zu reagieren, stehen im Fokus des aktuellen Diskurses in Politik und Wirtschaft. Das Zusammenspiel der Faktoren Mensch, Technik und Organisation wird einmal mehr zum Stellhebel unternehmerischen Erfolges und gesellschaftlicher Teilhabe. Auf der Suche nach Bewältigungsstrategien wird betriebliches Kompetenzmanagement zum Instrument für den erfolgreichen Umgang mit Veränderung. Dieses einführende Kapitel legt dar, welche Bedeutung Kompetenzmanagement im Kontext der Digitalisierung und der gesellschaftlichen Entwicklung für Deutschland hat und welche relevanten Forschungsthemen sich heraus ergeben.

Yvonne Heim, Tobias Sanders, Angelika C. Bullinger-Hoffmann

Kapitel 4. Identifikation von Kompetenzbedarfen für den Hafen der Zukunft

Die Digitalisierung der Arbeitswelt sowie der demografische Wandel stellen zwei Entwicklungen dar, die erhebliche Herausforderungen für das betriebliche Kompetenzmanagement mit sich bringen. Um für den Hafen der Zukunft das vorhandene Know-how zu erhalten und es gleichzeitig an neu auszubildende Fachkräfte weiterzugeben, sind adäquate Strategien zur innovativen und auf individuelle Bedarfe zugeschnittenen Kompetenzentwicklung in den Betrieben notwendig. Im Vorhaben „Arbeitsprozessbezogene Kompetenzentwicklung für den Hafen der Zukunft“ (ArKoH) wird ein Ansatz zur Identifikation der Kompetenzen für zwei typische Arbeitsprozesse im Hafen durch ein Serious Game erprobt und evaluiert.

Daniela Ahrens, Sven Schulte

Kapitel 4. Zur Vereinbarkeit alter und neuer Führungskonzepte

Alle genannten Führungskonzepte haben zwar ihren Ursprung in neuen Anforderungen (Umgang mit räumliche Distanz, mit neuen Medien, mit flachen Hierarchien, mit unterschiedlichen Wertvorstellungen verschiedener Generationen etc.), letztendlich sind es aber sehr ähnliche und teilweise überschneidende Ausprägungen eines grundsätzlich neuen Führungsverständnisses.

Dirk Lippold

7. Handelscontrolling bei betriebswirtschaftlich-administrativen Aufgaben

Das Handelscontrolling findet auch in Bereichen der betriebswirtschaftlich-administrativen Verantwortung, wie der Buchhaltung, Kostenrechnung und auch der Personalwirtschaft Anwendung. Bereichsübergreifend ist die Pflege der Stammdaten grundlegend, um ausgehend von diesen Daten Entscheidungen treffen und Analysen anstoßen zu können. In der Haupt- und Anlagenbuchhaltung sowie Treasury werden Daten verarbeitet und diese den richtigen Konten zugeordnet, bevor sie schlussendlich in der Bilanz, der GuV und dem Jahresabschluss münden. Die Kosten- und Leistungsrechnung kontrolliert die Wirtschaftlichkeit des Instrumentaleinsatzes und bildet die informatorische Basis des Controllings. Neben der Kostenarten- und Gemeinkostenrechnung sowie der Deckungsbeitrags- und Prozesskostenrechnung sind Auswertungen, Kontrollen und Abweichungsanalysen vorzunehmen. Im Bereich der Personalwirtschaft sind die Bedarfe zu ermitteln, die anschließende Akquise durchzuführen sowie Personalfreistellungen zu planen. Für die Personalverwaltung und -abrechnung sind darüber hinaus detaillierte Schritte vorzunehmen, die von der Entlohnung, Beurteilung über die Entwicklungsplanung, Steuerung und Einsatzplanung bis hin zur Personalkontrolle und Kostenplanung reichen.

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann

Kapitel 1. Einführung in das Themenfeld Employee Volunteering (EV)

Unter Employee Volunteering (EV) wird in dieser Arbeit die Unterstützung ehrenamtlichen Engagements von Arbeitnehmern durch Arbeitgeber verstanden. Die wissenschaftliche Forschung zu EV befindet sich derzeit noch in einer frühen Phase und ist im Umfang begrenzt (Dreesbach-Bundy & Scheck, 2017). Einordnung findet EV jedoch in das übergeordnete Themenfeld Corporate Social Responsibility (CSR; Aguilera, Rupp, Williams & Ganapathi, 2007; Carroll, 1979, 1991).

Michael Knappstein

Auswirkungen der Digitalisierung – Implikationen und Handlungsempfehlungen für Transformation und betriebliche Weiterbildung

Die gegenwärtige Digitalisierung von Prozessen wirkt intensiv auf Unternehmen. Vor allem KMU sehen diese als besondere Herausforderung, wobei insbesondere Unternehmen aus dem Baugewerbe, dem Verarbeitendem Gewerbe und dem Handel wesentliche Nachholbedarfe sowohl bei der Digitalisierungskompetenz als auch bei notwendigen Qualifikationen der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Technologien und digitalen Prozessen aufweisen (Schöpper et al., 2018). Der durch Informationstechnologien hervorgerufenen Wandel ist durch die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen durchgeführt wurden, auf Informationssysteme sowie die virtuelle Abbildung und Steuerung von Prozessen charakterisiert (Hess, 2018).

Norbert Gronau, André Ullrich

Auszug wissenschaftlicher Veröffentlichungen

Auszug wissenschaftlicher Veröffentlichungen

Wolfgang Kersten

Rückbezug der theoretischen Erkenntnisse auf die Empirie

In den Vorkapiteln wurden die Herausforderungen der europäischen Postgesellschaften erläutert und strategische Implikationen der sich zunehmend überschneidenden Wettbewerbsmärkte der Postgesellschaften diskutiert (Kapitel II). Im Anschluss wurden grundsätzliche Positionierungsmöglichkeiten in Form von strategischen Konfigurationen erörtert, sowie der Wandel von Postgesellschaften innerhalb dieser Konfigurationen (Kapitel III und IV). Im Folgenden sollen nun die gewonnenen theoretischen Erkenntnisse auf ausgewählte europäische Postgesellschaften angewendet werden.

Karsten Schwarz

Kapitel 4. Widersprüche in Projektorientierten Organisationen

Der zweite Forschungsauftrag (FA 1.2) lautet: „Identifizieren von konkreten Widersprüchen zwischen und innerhalb der Prinzipien Projektorientierter Organisationen“. Dazu ist eine explorative Fallstudie in einem projektorientierten Unternehmen durchgeführt worden. Nach einer einleitenden Darstellung des zugrunde liegenden Forschungsverständnisses (→ 4.1) werden die Untersuchungsmethoden(→ 4.2) und die Untersuchungsdurchführung (→ 4.3) beschrieben.

David Thyssen

Kapitel 7. Kennzahlen und Indikatoren

Die Darstellung der verschiedenen Abläufe einer Evaluation in Kap. 6 hat gezeigt, dass Ziele und Maßnahmen wichtig sind. Ziele und Maßnahmen werden erst durch das Aufstellen von Indikatoren und Kennzahlen messbar und damit auch vergleichbar und bewertbar. (Die Begriffe Kennzahlen und Indikatoren werden hier synonym verwendet.) Dabei liegt die Hauptschwierigkeit – speziell im Kulturbereich – genau in diesem Aufstellen von Kennzahlen und Indikatoren. Die einfacher aufzustellenden quantitativen Kennzahlen,

Gesa Birnkraut

Kapitel 8. Instrumente

Für eine Evaluation gibt es vielerlei Instrumente, die genutzt werden können. Jedes Instrument hat seine Vor- und Nachteile und hilft dabei, verschiedene Ziele zu erreichen. Im folgenden Kapitel werden unterschiedlichste Instrumente vorgestellt, es wird gezeigt, für welches Themengebiet sich die Instrumente eignen.

Gesa Birnkraut

Kapitel 5. Formen der Evaluation

Im Folgenden werden einige Formen der Evaluation vorgestellt, die für die Praxis relevant sind. Für alle Formen gilt, dass sie grundsätzlich angewandt werden können zur Evaluation von künstlerischer Qualität und von Management/Prozessqualität.

Gesa Birnkraut

Wie finde ich den richtigen Karriereweg?

Noch im Kindergarten, bevor sie jemals eine Grundschule von innen gesehen hatte, wusste Eva, dass sie Grundschullehrerin werden wollte. Heute ist Eva 30 Jahre alt und seit zwei Jahren verbeamtete Grundschullehrerin und liebt ihren Beruf über alles! Sie kennen auch so jemanden? Ja, jeder von uns kennt jemanden, der zumindest jemanden kennt, der schon immer wusste, was er im Leben werden wollte. Meist sind es spezifische Neigungen – Timo hat schon als Kind alle beim Legobauen übertrumpft und wird Bauingenieur – oder die familiäre Herkunft – schon im Kindesalter war Simone als Hotelierstochter klar, dass sie im elterlichen Betrieb einstiegen will –, die einen frühen Berufsweg vorzeichnen. Auch in dieser Publikation stellen wir einige Lebensläufe vor, in denen junge Menschen schon früh ihren Karriereweg kannten und diesen konsequent verfolgt haben. Wie der richtige Karriereweg gefunden werden kann, erläutert dieser Beitrag.

Birgit Crusius

Kapitel 9. Was sind zentrale zugrunde liegende theoretische Ansätze und Modelle?

Wenn ein Dozent, Trainer oder HR-Verantwortlicher beabsichtigt, die Gewinnung von Mitarbeitern zu verbessern, sollte er oder sie über ein Handlungsmodell verfügen, das seinen Ausführungen zugrunde liegt und das er anderen Personen gegenüber beschreiben und begründen kann. Das Handlungsmodell sollte auf einem möglichst deutlichen sozialwissenschaftlichem Fundament basieren. Dies ist aus mindestens zwei Gründen wichtig: Erstens kann ein HR- bzw. Unternehmensverantwortlicher oder ein Teilnehmer im Training aufgrund der Information bessere Entscheidungen treffen, ob er den Ansatz wie empfohlen anwenden will und/oder ob er sich in die Interaktion mit dem Trainer bzw. Dozent begeben will. Zweitens, wenn sich ein Dozent oder Trainer relativ wahllos jede verfügbare Theorie oder Methode zu eigen macht, kann er mehr Schaden als Nutzen anrichten. Lösungsorientierte Mitarbeitergewinnung ist ein disziplinenübergreifender, integrativer Ansatz. Sie bietet Anwendern Orientierung und macht Themenbereiche in ihrem Aufeinander-bezogen-Sein kommunizierbar. Sie sorgt zugleich für Transparenz über das eigene Handeln. Dies ist wichtig, weil alle Aktivitäten im Unternehmen Ressourcen verbrauchen (aber auch erzeugen).Drei Merkmale kennzeichnen diesen Ansatz: Bewerber-, Ressourcen- und Lösungsorientierung. Diese werden samt ihrer theoretischen Fundierung erläutert.

Kirsten Rohrlack

Kapitel 4. Wie erhöhen Sie Ihre Chancen, geeignete Mitarbeiter zu gewinnen?

In Zeiten des Fachkräftemangels und damit einhergehenden größeren Wahlmöglichkeiten bei Bewerbern und Mitarbeitern wird die Arbeitgeberattraktivität immer bedeutender. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen wird es immer wichtiger und zugleich schwieriger, geeignete Mitarbeiter zu finden und zu binden. Unternehmen verbessern ihre Chancen, wenn sie als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Wie Sie Ihre Arbeitgeberattraktivität verbessern können, zeigt dieses Kapitels. Damit folgen Sie der Frage, wie Sie Ihre Chancen erhöhen bzw. verbessern, geeignete Bewerber zu finden und gute Mitarbeiter zu halten. Sie finden in diesem Kapitel eine Reihe von besonders guten kleineren und größeren Möglichkeiten dazu. Wie immer entscheiden Sie, was davon für Ihr Unternehmen und Ihre Situation passend und nützlich ist. Auch in diesem Kapitel finden Sie wieder in jedem Abschnitt zweckdienliche theoretische Hintergrundinformationen, in der Praxisanleitung konkrete Aufgaben und nützliche Checklisten zur Reflexion bzw. Überprüfung Ihrer Aktivitäten.

Kirsten Rohrlack

Kapitel 7. Wie integrieren Sie (neue) Mitarbeiter?

Wenn neue Mitarbeiter möglichst schnell gute Leistungen erbringen sollen, müssen sie in ihre Arbeitsaufgaben eingearbeitet und in das Unternehmen integriert werden. Die Integration von (neuen) Mitarbeitern umfasst damit immer eine fachliche, eine soziale und eine persönliche Komponente. Diese drei Ebenen stehen deshalb im Mittelpunkt dieses Kapitels.Die theoretischen Hintergrundinformationen beginnen mit einem Blick auf die arbeitsvertragliche (Ver-)Bindung. Wenn der Bewerber einen Arbeitsvertrag unterschrieben hat, ist er ab Tätigkeitsbeginn Mitarbeiter Ihres Unternehmens. Aktivitäten zur Integration von (neuen) Mitarbeitern sollten jedoch nicht erst dann starten (und erst recht nicht später!), sondern ab Unterzeichnung des Arbeitsvertrags. Der Prozess der Integration (neuer) Mitarbeiter kann besonders gut an einer Timeline (Zeitverlauf) dargestellt und erläutert werden. Drei wichtige Elemente bzw. Instrumente stelle ich aufgrund ihrer Bedeutung ausführlicher dar: den Einarbeitungsplan, die Mentoren-/Paten-Methode sowie lösungsorientierte Mitarbeitergespräche. Die Praxisanleitung, in der ich aufzeige, wie Sie den Integrationsprozess planen und organisieren, sowie abschließende Fragen und Tipps runden dieses Kapitel ab.

Kirsten Rohrlack

Kapitel 6. Wie wählen Sie passende Bewerber aus?

Mitarbeiterauswahl bedeutet, mithilfe geeigneter Verfahren oder Instrumente, den für die Stelle am besten geeigneten Mitarbeiter zu identifizieren. Am besten geeignet ist ein Bewerber bzw. Mitarbeiter, wenn er die Anforderungen der Stelle erfüllt, ins Unternehmen (zur Unternehmenskultur) passt und wenn ihm wichtige Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt werden (können). Diese drei Aspekte gilt es mit geeigneten Verfahren oder Methoden zu prüfen. Neben der Analyse von Bewerbungsunterlagen zeige ich Ihnen in diesem Kapitel, wie Sie Ihr Auswahlteam einstimmen, lösungsorientierte Auswahlgespräche führen, eine Arbeitsprobe entwickeln, sich weitere Informationen beschaffen sowie alle Informationen zusammenfassen. Jeder Abschnitt enthält wieder nützliche theoretische Hintergrundinformationen sowie vertiefende Erläuterungen, die Ihnen helfen, die Zusammenhänge und den Nutzen der Aufgabe schneller zu verstehen. Die Praxisanleitungen führen Sie Schritt für Schritt zu einer funktionierenden Auswahl geeigneter Bewerber.

Kirsten Rohrlack

Kapitel 3. Wo finden Sie passende (neue) Mitarbeiter?

Wenn Sie wissen, wie viele und welche Mitarbeiter Sie bis wann brauchen, um alle Aufgaben und Projekte im Unternehmen termin- und qualitätsgerecht zu bearbeiten (vgl. Kap. 2 ), dann ist es an der Zeit, sich mit der Frage zu befassen: Wo finde ich diese passenden (neuen) Mitarbeiter? Dieses Kapitel enthält dazu viele nützliche Informationen und zeigt in einem Überblick mögliche Gewinnungsarten und -wege auf. Die Informationen haben das Ziel, Ihren Handlungs- bzw. Möglichkeitsraum im Hinblick auf die Arten und Wege der Gewinnung von Mitarbeitern zu erweitern und eine Entscheidung vorzubereiten bzw. herbeizuführen. Mithilfe dieses Kapitels werden Sie herausfinden, welcher Weg oder welche Art der Gewinnung für Ihr Unternehmen bzw. für die zu besetzende Stelle der bzw. die nützlichste ist. Um dieses Ziel zu erreichen, also um zu bewerten, welcher Weg oder welche Gewinnungsart besonders gut ist, brauchen Sie Entscheidungskriterien. Die Grundlage dazu bildet eine genaue Kenntnis der Arbeitsmärkte, der Erwartungen von Zielpersonen sowie der Rahmenbedingungen der zu besetzenden Stelle.Jeder Abschnitt enthält theoretische Hintergrundinformationen, in der Praxisanleitung konkrete Aufgaben und nützliche Checklisten zur Reflexion bzw. Überprüfung Ihrer Aktivitäten.

Kirsten Rohrlack

10. „Unsere Mitarbeiter in Frankreich sind Avantgardisten.“

Ein Gespräch mit Adolf Walth Executive Vice President Sales & Marketing Messer Group GmbH, und Diana Buss Senior Vice President Corporate Communications Messer Group GmbH

Adolf Walth: Messer ist ein Traditionsunternehmen und wurde 2018 stolze 120 Jahre alt. Die Kernbereiche unseres Unternehmens sind Industriegase und Schweißen-Schneiden, darüber hinaus treten wir als Spezialist für Gase im Medizin- und Lebensmittelbereich auf. Bei unseren Produkten handelt es sich wohlgemerkt um Industriegase, nicht um Propan- oder Erdgas – das wird oft verwechselt. In Frankreich stehen wir unter anderem im Wettbewerb mit Air Liquide, wir haben fast die gleiche Produktpalette.

Dorothée Kohler, Jean-Daniel Weisz

3. „Man muss Frankreich allgemein entmystifizieren.“

Ein Gespräch mit Dr. Marc-Alexander Burmeister CEO B. Braun Frankreich

Das Unternehmen B. Braun besteht schon seit 1839. Die ersten Auslandsfilialen waren in Italien angesiedelt. Frankreich ist dann während der großen Internationalisierungswelle in den 1970er- und 1980er-Jahren in den Fokus geraten, genauer gesagt 1976. Typischerweise haben wir in den jeweiligen Ländern Schritt für Schritt unterschiedliche Akquisitionen getätigt. Aber im Vergleich mit anderen Ländern ist Frankreich beinahe prototypisch. Wir sind außerhalb Frankreichs mit 65 anderen Gesellschaften in 65 anderen Ländern tätig – im Rest der Welt arbeiten wir mit Distributoren. In Frankreich haben wir aber nicht nur einen Distributor oder irgendeine Produktionseinheit integriert, sondern auch immer Forschung und Entwicklung betrieben. So steht unsere französische Gesellschaft bis heute stark für die gesamte Wertschöpfungskette – das heißt Forschung, Entwicklung, Produktion und Vertrieb – und für einen starken Export: 80 Prozent unserer Produktion werden exportiert. Wir haben in Frankreich derzeit über 2.000 Mitarbeiter an fünf großen Industriestandorten, einen großen Logistik- und Service-Standort sowie den Hauptstandort plus 18 Dialysezentren.

Dorothée Kohler, Jean-Daniel Weisz

Kapitel 5. Vorgehen zur Umsetzung der regulatorischen Vorgaben und der eigenen Strategie

Die regulatorischen Vorgaben müssen eingehalten werden, aber auch die eigene Strategie soll umgesetzt werden. Dazu muss die IDV im Institut gefunden und analysiert werden, um den Ist-Zustand gegen den Soll- und den Muss-Zustand abgleichen zu können. Diese theoretische Herangehensweise hat in der Praxis verschiedene Probleme und Mängel. Möchte das Institut sich von IDV lösen, gibt es einige grundlegende Dinge, die getan werden müssen.

Holger Biernat

Open Access

Kapitel 1. Grundlagen von Coaching und diesem Forschungsvorhaben

Coaching ist in aller Munde. Dass sich Sportlerinnen oder Führungskräfte coachen lassen, ist seit Jahren üblich. Immer häufiger nehmen aber auch Fachkräfte ohne Führungsaufgaben Coaching in Anspruch, ebenso Patienten, Lehrerinnen oder erwerbslose Menschen.

Robert Wegener

Planungssystemanalyse der DB Fernverkehr AG

In der bisherigen Betrachtung wurden die externen Rahmenbedingungen der Planung für SPFVU analysiert. Seit den aufgezeigten Liberalisierungsentwicklungen auf den europäischen Verkehrsmärkten fanden gravierende Änderungen für die (ehemaligen) staatlichen Eisenbahnunternehmen statt, die sich auch in der Organisation der Planung dieser Unternehmen widerspiegeln. Der politische Einfluss durch Besitzstand der jeweiligen Staaten sowie deren Finanzierung führte vor der Deregulierung zu Veränderungen von unternehmerischen Entscheidungen mit der Konsequenz, dass eine Planung aus unternehmerischer Sicht nicht wirklich stattfand.

Jens Rühle

7. Kybernetische Systeme in der Praxis

Im abschließenden Kap. „Kybernetische Systeme in der Praxis“ werden wir kybernetische Systeme aus unterschiedlichen Praxisbereichen kennenlernen. Wir konzentrieren uns dabei auf vier dominierende Umweltbereiche, die uns alle betreffen – die Natur, die Technik, die Wirtschaft und die Gesellschaft. Konkretisiert werden diese durch verschiedenste „Anwendungsszenarien“, von Regelkreisen des menschlichen Organismus und des Ökosystems Wald über Regelungsmechanismen verschiedener technischer Apparaturen und Werkzeuge, Wirtschaftsmodelle und Managementinstrumente bis zu Modellen der Soziologie/Psychologie, des „kyberneischen Regierens“ oder auch im Bereich des Militärs. Einführend wird ein kurzer Überblick zum kybernetischen „Status quo“ dieser vier Umweltbereiche gegeben.

E. W. Udo Küppers

8. Kontrollfragen (K n.n) mit Musterantworten (M n.n) der Kap. 2 bis 7

Mi einem speziallen Blick auf Ursprung und Denkweise der Kybernetik leitet Kapitel 2 in die Thematik des zirkulären Denkens ein, das der Kybernetik innewohnt. Ausgehend von der zentralen Frage „Was Kybernetik ist und was Kybernetik nicht ist“, mit zugehörigen Praxisbeispielen, werden Sie mit zahlreichen Definitionen zur Kybernetik konfrontiert, die alle aus den jeweiligen Anwendungsbereiche der Kybernetik abgeleitet sind. Schließlich wird noch auf „Systemisches und kybernetischen Denken“ in sechs zirkulären Schritten ein besonderes Augenmerk geworfen.

E. W. Udo Küppers

Kapitel 10. Ausblick – Selbstverständnis, Standards und Haltung der Sozialplanenden

Leitfragen: Wozu ist Sozialplanung da? Was machen Sozialplanende eigentlich, wenn sie planen? Welche Szenarien einer möglichen Zukunft haben sie, wie entwerfen sie diese in Prognosen oder Visionen? Wie ausgeprägt ist das Denken in Alternativen, wie scharf das Bewusstsein für Veränderung durch Planung.

Walter Werner

Kapitel 3. Geschichte der Sozialplanung, theoretische Grundlagen, Methodologie

Leitfragen: Wie kommt es zur Sozialplanung in Deutschland und wer hat die Impulse für diese neue Planungsdisziplin geliefert? Wie lässt sich das Profil einer Profession bzw. Disziplin identifizieren? Wo hat sie ihre Wurzeln? Wer waren die Leitfiguren und Promotoren? Welcher Wandel in der Professionsentwicklung ist eingetreten? Wo steht Sozialplanung heute? Wie fest umrissen ist ihr Berufsbild.

Walter Werner

Kapitel 4. Arbeitsrecht

Das Kapitel Arbeitsrecht befasst sich mit den wesentlichen Regelungen zur unselbstständigen, abhängigen Erwerbstätigkeit. Nach einer Einführung in die Grundlagen des Arbeitsrechts widmet sich das Kapitel insbesondere dem Individualarbeitsrecht, also denjenigen Regelungen, die die Beziehung zwischen den Arbeitsvertragsparteien – dem Arbeitgeber einerseits und dem Arbeitnehmer andererseits – zum Gegenstand haben. Im Anschluss hieran werden die Grundlagen des Betriebsverfassungs- und des Tarifvertragsrechts als wesentliche Bestandteile des Kollektivarbeitsrechts besprochen. Das Kapitel schließt mit einer kursorischen Einführung in das Arbeitsprozessrecht.

Sebastian Stütze

Kapitel 4. Agiler Führen

Veränderte Führungsrolle im agilen Kontext – die veränderten Anforderungen und Gestaltungsempfehlungen für den Führungsalltag in traditionellen Unternehmen

Diese Fragen werden Ihnen in Kap. 4 beantwortet: Wie sehen die veränderten Rollenanforderungen an agile Führungskräfte aus, die in einer traditionell hierarchischen Organisation agiler arbeiten möchte? Welche Rahmenbedingungen sollte eine Führungskraft schaffen, um die optimale Entfaltung der agilen Potenziale ihrer Mitarbeiter zu fördern? Welche agilen Elemente können sinnvoll in den klassischen Alltag einer Linienorganisation integriert werden, um das eigene Team agiler aufzustellen? Inwieweit ist das Selbstbild in der Führungsrolle hierfür zu verändern? Welche innere Haltung ist förderlich? Wie kann eine Führungskraft die Selbstorganisation im Team stärken? Wie kann eine agilitätsförderliche Kultur im Team bzw. Unternehmen verankert werden? Was ist bei der Zusammensetzung eines stimmigen Teams im agilen Kontext zu beachten? Welche Herausforderungen entstehen beim Management von Ambidextrie im Führungsalltag? Wie ist die sogenannte „beidhändige Führung“ erfolgreich zu meistern? Welche Kompetenzen sind für eine agilere Führung erforderlich?

Antje Freyth

Kapitel 3. Kleine und mittlere PSF: Das Beispiel Personalberatung

Wie in der Einleitung bereits erwähnt, erfolgt die empirische Untersuchung der internationalen Vernetzung kleiner und mittlerer PSF am Beispiel der Personalberatungen. Diese bisher kaum wissenschaftlich untersuchte Branche eignet sich in besonderer Weise, da ihre Dienstleistungen ebenso wie andere Beratungsdienstleistungen nicht nur durch eine transaktionale, sondern aufgrund des fehlenden Professionsstatus auch durch eine institutionelle Unsicherheit gekennzeichnet sind. Mit Blick auf dieses erhöhte Maß an Unsicherheit ist davon auszugehen, dass sich die Notwendigkeit eines Ressourcen- und Risikomanagements bei der Internationalisierung in Netzwerken für Beratungsunternehmen in besonders ausgeprägter Form stellt.

Jana Okech

Vergleich von Unternehmenskulturen

Im einführenden Teil B wurde eine Grundorientierung vermittelt, an welcher Stelle die Perspektive dieser Arbeit in der bekannten Debatte zwischen Kulturalisten und Universalisten anknüpft. Nun folgt in Teil C der Kulturgvergleich von zwei konkreten Transferpartnern, das heißt einer Sender- und Empfängerorganisation. Hier mag sich mancher Leser fragen, warum wir nicht unverzüglich mit der Analyse des Übertragungsprozesses beginnen, sondern diesen recht langen Umweg gehen. Diesen Lesern sei gesagt, daß eine kulturelle Ähnlichkeit zunächst als notwendige Voraussetzung festgestellt sein muß, um von einem Transfer zu sprechen und im Anschluß untersuchen zu können. Ein Beweis der Ausgangssituation scheint um so dringlicher, da in der Literatur völlig gegensätzliche Auffassungen von der Umsetzbarkeit eines solchen Phänomens geteilt werden. Ich versuche deshalb, die Ähnlichkeitsthese hinreichend zu belegen und richte vorab das allgemeine konzeptionelle Angebot zur Unternehmenskultur nach den eigenen Bedürfnissen aus (Kapitel 1).

Markus Liemich

Positionen zum Kulturtransfer

Das Transferthema – sei es zwischen Organisationen oder Staaten - ist nicht neu in den Wirtschaftswissenschaften und wurde bereits in Bezug auf Management-Knowhow, Wissen oder Technologie untersucht. Unabhängig vom Inhalt zerfällt die Transferfrage in zwei grundlegende Problembereiche. Erstens stellt sich die Frage, inwieweit das wie auch immer operationalisierte „Transfergut“ übertragen werden kann (Grad an Universalität) und zweitens die Frage, wie der Transfer am wirksamsten bewerkstelligt wird. Diese Fragen stehen in einer hierarchischen Beziehung zueinander: vor einer ausreichender Klärung der ersten erscheint eine Beantwortung der zweiten als wenig fruchtbar.

Markus Liemich

Thesen zum Transfer von Unternehmenskultur

In Teil D vorliegender Arbeit soll der Versuch unternommen werden, die zweite Forschungsfrage zu beantworten: Anhand welcher Instrumente und Kriterien läßt sich der nun nachgewiesene Transfer einer deutsch-stämmigen Unternehmenskultur in ein deutsch-russisches Joint Venture mit Sitz in Moskau empirisch beschreiben? Ziel ist es alle relevanten Vorgänge möglichst detailliert retrospektiv zu analysieren und Thesen für den Prozeß der Vermittlung zu formulieren. Die verwendete Grundgliederung in drei Abschnitte entspricht dem Vorgehen in Teil C: zunächst stelle ich theoretische Überlegungen zur Transferanalyse an (Kapitel 1), dann folgt die Methodik der Datensammlung und -analyse (Kapitel 2) und schließlich eine umfangreiche Rekonstruktion der historischen Ereignisse (Kapitel 3).

Markus Liemich

5. Beteiligte Sanierungs-Subjekte

In diesem Kapitel werden die an einer Sanierung beteiligten Gruppen, die Sanierungssubjekte, aus dem Blickwinkel der Sanierung betrachtet. Diese stehen mit den Sanierungsobjekten, die auf die Sanierung wirken, in Beziehung. Beispielsweise ist ein Sanierungsobjekt, ein Stakeholder in der Sanierung die finanzierende Bank, die sich mit einem Sanierungsobjekt, dem Finanzplan für die Sanierung, an der Sanierung beteiligt. Die nachfolgende Betrachtung ermöglicht einen Überblick über die wichtigsten Funktionen und Beachtenswertes hierzu aus dem Blickwinkel der Unternehmenssanierung.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi, Kerstin Steidte-Megerlin

3. Sanierungstypen und -arten

Unternehmenssanierung ist ein Puzzle: viele unterschiedliche Wege führen zum Ziel der „Wiedergesundung“ des Unternehmens. Das Sanierungsmanagement hat die Aufgabe, diese Sanierungsoptionen strukturiert zusammen zu setzen und alternative Wege der Sanierung zu skizzieren, zu planen und auf Anforderungen im Sanierungsverlauf zu reagieren, um möglicherweise einen anderen Sanierungsweg einzuschlagen oder sogar die Sanierung zu beenden: der Fortführungssanierung steht die Betriebsaufgabe (möglicherweise von Teilen des Unternehmens) gegenüber. Die verschiedenen Sanierungswege haben unterschiedliche Risiko- und Erfolgsfaktoren, welche es gilt abzuwägen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

2. Die Unternehmenskrise: Arten, Ursachen, Stadien und Analyse

Unternehmenskrisen sind zeitliche Phasen mit geringer oder negativer Ertragskraft. Um den Weg von der Krise in die erneute Profitabilität bewältigen zu können, ist die Krisenanalyse der wichtigste Faktor; diese hat sowohl eine operative als auch eine strategische Komponente. Unternehmenskrisen haben typische Arten, Symptome, Phasen und Ursachen. Mit entsprechenden Instrumenten wie dem EcoStaT oder DATEV Unternehmensanalyse pro lässt sich eine Krisenfrüherkennung vornehmen. Als Wende- oder auch Endpunkt des „Unternehmenslebens“ steht oftmals die Insolvenz, welche durch Zahlungsunfähigkeit oder (drohende) Überschuldung ausgelöst wird. Wir zeigen die Insolvenzverfahrensauslöser und wie diese ermittelt werden.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

4. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

Eine Unternehmenssanierung funktioniert leider nicht durch die alleinige Anwendung von „Sanierungstools“ wie Stundungen, Entlassungen etc. Denn jede Sanierung ist mit Veränderungen verbunden, ist ein inhaltlich komplexes Change Managementprojekt, mit dem sich das Unternehmen vom Ist- in den Sollzustand verwandeln soll. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem die Sanierungsziele kommuniziert und erklärt sowie die Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen: Dies erfordert die Etablierung einer Sanierungskultur (Sanierungsmindset), die ein zentraler Erfolgsbestandteil ist. Nachfolgend finden Sie eine Zusammenstellung der Erfolgsfaktoren für die wesentlichen Sanierungsbereiche und -maßnahmen.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi, Valerie Wächter, Michael Hermanns, Dr. Klaus Stoesser, Susanne Gessert, Moritz Steiner, Jaroslaw Zapolski, Jürgen Hanke

10. Operatives Sanierungsmanagement

Ein Unternehmen erfolgreich zu sanieren, bedeutet nicht nur Sanierungsinstrumente zu kennen und abzuarbeiten, sondern auch durch geschickte Führung die Interessen des Krisenunternehmens zu vertreten und bei Stakeholdern durchzusetzen. Auf diese „Reise“ müssen alle involvierten Personen mitgenommen werden, indem Sanierungsziele kommuniziert und Personen in diesem Veränderungsprozess gecoacht werden müssen. Unerlässliche Instrumente (Toolset) dafür sind die mehrteilige Sanierungsplanrechnung als „Grundrechenwerk“, die Ermittlung von Werterzeugern und Wertvernichtern als Grundlage einer Sanierung, die operative Liquiditätsplanung (welche von einer Cashflowrechnung deutlich zu unterscheiden ist), die Sanierungsmaßnahmendatenbank und einige andere Instrumente.

Dr. Dr. Stefan Hohberger, Stefan Pecher, Martin Heidrich, Hellmut Damlachi

Kapitel 9. Vielfalt und Diversity Management in Unternehmen

Bedingt durch demografische Veränderungen, wie Alterung der Gesellschaft, Einwanderung und zunehmendes Arbeitsengagement der Frauen, werden sowohl die Kunden als auch die Beschäftigten von Unternehmen zunehmend heterogen. Diese Vielfalt erfordert differenzierte Angebote in Bezug auf Produkte und Kommunikation sowie bei der Motivation und Führung in Unternehmen. Diese Herausforderungen haben Diversity Management als Konzept für einen strategischen Umgang mit Vielfalt zu einer wichtigen Führungsaufgabe gemacht. Zu den typischen Dimensionen der Vielfalt in Unternehmen zählen Geschlecht, Alter, kulturelle Herkunft, Religionszugehörigkeit, sexuelle Orientierung etc. Für eine wirksame, individualisierte Führung ist es unabdingbar, die Besonderheiten und Bedürfnisse der einzelnen Belegschaftsgruppen zu erkennen, allerdings ohne dabei Stereotype und Vorurteile zu verstärken. Wie die Führungskräfte mit der Problematik der Diversität in Belegschaften und Teams konstruktiv umgehen können, wird in diesem Kapitel anhand von verschiedenen Ansätzen, Strategien und Best Practices des Diversity Management aufgezeigt.

Swetlana Franken

Kapitel 10. Führungstheorien und ihre Anwendung in Unternehmen

Das Verständnis der Führung unterliegt einer ständigen Veränderung, bedingt durch den Zeitgeist, den Stand der Technik und die vorherrschenden gesellschaftlichen Werte. Jede Gesellschaft schafft ihr eigenes Idealbild der Führung, und jede neue Generation stellt dieses infrage. Die in der Zeit der maschinellen Massenproduktion entstandenen älteren Führungskonzepte fokussieren Eigenschaften und Verhaltensweisen der (gegenüber den gering qualifizierten Untergebenen überlegenen und allwissenden) Vorgesetzten als Erfolgsfaktoren der Führung. Mit dem Wandel der Arbeitswelt zu mehr Automatisierung und höherer Qualifikation der Beschäftigten stoßen alte Führungstheorien an ihre Grenzen. Neuere Führungskonzepte wie symbolische, transaktionale/transformationale und emotionale Führung stellen nun Menschen, ihre Werte und Emotionen in den Mittelpunkt. Allerdings können auch diese Führungstheorien keine adäquaten Antworten auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt geben und müssen zusätzlich um die speziellen Instrumente für die Bewältigung der zentralen Trends wie Digitalisierung, Demografie/Diversität, Demokratie und Dynamik ergänzt werden.

Swetlana Franken

Kapitel 7. Unternehmen, Unternehmenskultur und Unternehmensethik

Wie verhalten sich große Einheiten wie Unternehmen oder ihre Teile? Unternehmen als soziale Handlungseinheiten sind durch gemeinsame Ziele, einen arbeitsteiligen komplexen Aufbau mit vielseitigen Interdependenzen und eine relative Beständigkeit gekennzeichnet. Das individuelle und das Gruppenverhalten, die in den vorangegangenen Kapiteln dargestellt wurden, werden in einem Unternehmen durch spezifische organisatorische Faktoren beeinflusst, vor allem durch die Unternehmensvision, -ethik und -kultur sowie formale Strukturen und Prozesse. Ein Unternehmen passt sich an die Gegebenheiten seiner Außenwelt an, spielt dabei jedoch eine aktive Rolle und ist für sein Handeln und dessen Folgen verantwortlich (Ethik des Handelns). Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe seiner Geschichte eine unverwechselbare Unternehmenskultur, die sein Verhalten, die vorherrschenden Führungsstile, -methoden und -instrumente sowie Lernprozesse beeinflusst. Die Einflussfaktoren auf das menschliche Verhalten in Unternehmen werden in diesem Kapitel erläutert, indem zunächst Unternehmen als soziale Handlungseinheiten betrachtet werden und das Phänomen der Unternehmenskultur und die Fragen der Unternehmensethik als Normativ des Handelns beschrieben werden.

Swetlana Franken

Kapitel 4. Motivation

Motivation beantwortet die Frage nach dem „Warum“ des menschlichen Handelns und erklärt die Beweggründe für unser Tun. Motivation (genauer gesagt Motivierung) von Mitarbeitern gehört zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Allerdings werden die praktischen Motivationsmittel und selbst die Möglichkeit einer Fremdmotivation kontrovers diskutiert. Motivation von außen, über Anreize erweist sich in der Praxis als wenig wirksam. Innere Motivation, die auf individuellen Motiven und Zielen basiert, ist dagegen nachhaltiger. Die zahlreichen Ansätze über Motivation, die in Inhalts- und Prozesstheorien eingeteilt werden können, versuchen die Mechanismen der Motivation zu erklären und bieten Instrumente für die Gestaltung der Motivation in der Arbeitswelt. Und doch stoßen die konventionellen Instrumente oft an ihre Grenzen, was eine in vielen Studien nachgewiesene geringe Motivation der Beschäftigten in Unternehmen belegt. In diesem Kapitel werden gängige Definitionen und Konzepte der Motivation erläutert und hinsichtlich ihrer Anwendung kritisch hinterfragt.

Swetlana Franken

Kapitel 8. Wissen und Lernen in Unternehmen

In der modernen Wissensgesellschaft ist die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens von einem effizienten Umgang mit der Ressource Wissen abhängig, und es ist die Aufgabe der Führung, Lernen und Wissen in Unternehmen zu managen. Das Wissen ist nur zum Teil formalisiert und gespeichert (explizit), ein wesentlicher Teil befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter sowie in den Prozessen, ungeschriebenen Regeln, Ritualen, Werten und Normen. Dieses implizite Wissen soll im Interesse des Unternehmens erschlossen, genutzt, geteilt und weiterentwickelt werden. Es obliegt den Führungskräften, günstige Rahmenbedingungen für die optimale Nutzung des kollektiven Wissens zu schaffen. Außerdem muss das Wissen kontinuierlich erneuert und auf den aktuellen Stand gebracht werden – das ist die Aufgabe des organisationalen Lernens. Das zentrale Problem bei dem Lernen in Unternehmen besteht darin, sinnvolle Lernprozesse der Mitarbeiter zu initiieren und zu steuern, damit das ganze Unternehmen langfristig lernfähig und lernbereit ist. Das organisatorische Lernen basiert auf dem individuellen Lernen (vgl. Kap. 2 ), geht jedoch über dieses hinaus. Der Wissensaustausch und Lernen bei Mitarbeitenden und Arbeitsteams müssen institutionalisiert, geregelt und auf die Unternehmensziele orientiert werden. Das Management von Wissen und Lernen in Unternehmen als Führungsaufgabe wird in diesem Kapitel diskutiert.

Swetlana Franken

Kapitel 19. Entwicklung von Führungskräften und wie Nachhaltigkeit wirklich fruchten kann

Nachhaltigkeit, insbesondere in Bezug auf den überdauernden Effekt einer Maßnahme, ist meist das zentrale Anliegen aller Führungskräfteentwicklung. Doch wie kann dies wirksam erreicht werden? Nachhaltigkeit ist das Ergebnis gemeinsamer Ziele und Anstrengungen aller Beteiligten. Sie kann nur erzielt werden, wenn das Unternehmen und der Berater oder Trainer, der für die Durchführung der Maßnahme beauftragt wird, an einem Strang ziehen. Der Artikel konkretisiert die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Beiträge, die in der Praxis wirksam werden, damit sich die Investition in Führungskräfteentwicklung auch nachhaltig lohnt.

Ilga Vossen

Kapitel 3. Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor

Nachhaltigkeit als neuer unternehmerischer Ansatz verstanden, führt bei Unternehmen zu mehr Stabilität, Zukunftssicherheit in einer globalisierten Welt und generiert zwangsläufig Alleinstellungsmerkmale. Zur erfolgreichen Transformation eines Unternehmens von einer klassisch betriebswirtschaftlich geprägten Unternehmensführung zu einem nachhaltigen Unternehmen ist eine Reihe von Schritten notwendig, die zudem in der richtigen Reihenfolge abgearbeitet werden müssen. Der Beitrag „Nachhaltigkeit als Erfolgsfaktor“ beschreibt die wichtigsten Stationen in diesem Transformationsprozess. Dem Nachhaltigkeitsmanagement als „Schlüssel zum Erfolg“ mit den notwendigen Tricks zur Überwindung von Bedenken und Ängsten der beteiligten Menschen wird dabei eine besondere Aufmerksamkeit gewidmet.

Michael Wühle

Kapitel 20. Psychologisches Nachhaltigkeitscoaching im Management

Warum die Große Transformation stockt

Auch wenn man die Zahl jener Menschen ausklammert, die Nachhaltigkeitsbestrebungen als unnötige Konsequenzen verschwörungstheoretischer Aktivitäten und wirtschaftlich motivierter Störmanöver expansiver Staaten einordnet, verbleiben immer noch zu viele Führungspersönlichkeiten aus Politik und Unternehmen, die ihre Mission nahezu ausschließlich darin sehen, gute ökonomische Kennzahlen zu generieren, um die Shareholder zufriedenzustellen. Das Credo lautet: „Wohlstand ist nachhaltig“. Dieser Satz verkürzt in der einen Lesart auf gefährliche Weise die Erkenntnisse aktueller Nachhaltigkeitsforschung und ist in der anderen Lesart ein selbstaffirmatives Quartalsreporting mit der latenten Hoffnung, dass es genau so weitergehen wird.Sehr häufig fehlt es bei den Autoren solcher Leitbilder an spezifischen Soft Skills und letztlich an angemessener Bildung, die eine Übernahme echter Verantwortung auch für das Gemeinwesen und die ökologische Umwelt ermöglichen würde.Basierend auf der Adler’schen Theorie der Charakterentwicklung wird ein individualpsychologisches Grundverständnis (Menschenkenntnis) für die das Thema Nachhaltigkeit ablehnende Menschen geschaffen und dabei gleichzeitig die Möglichkeit aufgezeigt, die eigene Haltung und Rolle im Kontext zu klären (Selbsterkenntnis).Schließlich wird mit dem Psychologischen Nachhaltigkeitscoaching eine wirksame Möglichkeit vorgestellt, die Effektivität einer Arbeitskraft zu unterstützen. Demotivierende Strebungen können ersetzt werden durch Motivation in Richtung sozialer Verantwortung gegenüber Kollegen und Mitarbeitern und ökologischer Verantwortung für unsere Umwelt und unseren Planeten.

Erik Müller-Schoppen, Roland Pfennig

Kapitel 39. Nachhaltigkeit aus dem Blickwinkel der Vielfalt am Beispiel von Weleda

Das Prinzip des Wirtschaftens zum Wohl von Mensch und Natur

Diversität ist für Weleda mehr als ein Managementkonzept. Seit fast hundert Jahren ist sie der Kern des Unternehmens. Biodiversität ist das Fundament des Unternehmens, ohne das es keine Weleda-Produkte gäbe. Denn für die Produktion der Arzneimittel und Naturkosmetikprodukte werden über 1000 natürliche Rohstoffe benötigt. Das Unternehmen fördert und erhält die biologische Vielfalt und Ökosystemleistungen seit der Gründung 1921. Vielfalt im Sozialen bedeutet, dass die Unterschiedlichkeit der Mitarbeitenden als Chance und Ressource für die Gemeinschaft und für den gemeinsamen Erfolg verstanden wird. Die Weleda-Vision ist eine tolerante und wertschätzende Unternehmenskultur, in der Vielfalt als inspirierende Kraft wirken kann. Kulturelle Vielfalt, partnerschaftlicher Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, ethisches und wertschöpfendes Wirtschaften im täglichen Miteinander sind bei Weleda gelebte Werte.

Isabella Heidinger, Susi Lotz, Bettina Wyciok

Kapitel 21. Coaching-Excellence: Nachhaltigkeit im Business-Coaching

Kompetenz, Qualitätsmanagement, Systemik und Trends als Erfolgsfaktoren

Persönlichkeits- und Leistungsentwicklung, Lebensqualität und Wohlbefinden, Umgang mit Herausforderungen und Veränderungen stehen im Business und im Privatleben auf der Tagesordnung. Coaching als Format kann den Umgang mit diesen neuen An- und Herausforderungen in Organisationen erleichtern. Es befindet sich dabei selbst auf dem Weg von einer neuen Disziplin zu einer anerkannten Profession. Der Text legt die Exzellenzfaktoren und Trends eines nachhaltigen Coaching und Selbstmanagements dar.

Marco Englert

Kapitel 12. Konturen eines integralen Nachhaltigkeitsmanagements

Die empirisch abgesicherten Entwicklungslogiken, die dem Ansatz Spiral Dynamics zugrunde liegen, helfen zu verstehen, warum Unternehmen so unterschiedlich und zu wenig auf die Anforderungen einer nachhaltigeren Entwicklung reagieren. Der Beitrag zeigt auf, auf welchen verschiedenen Entwicklungsstufen Unternehmen sich befinden können und welche Aneignung von Nachhaltigkeit zu der jeweiligen Stufe stimmig ist. Für ein umfassendes Nachhaltigkeitsmanagement auf einer integralen Stufe diskutieren die Autoren auf der Basis des Vier-Quadranten-Schemas von Ken Wilber die notwendigen Weiterentwicklungen im Denken, Können und Handeln.

Georg Müller-Christ, Bror Giesenbauer

Kapitel 3. Einsatz von Tutoren in der Personalentwicklung

Nach Ansicht des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) sind die benannten Herausforderungen wesentlich und daher kann eine Antwort der Personalentwicklung ein Tutorenprogramm sein. Dabei können die Aspekte wie: Digitale Weiterbildung und übergreifende Bildungsansätze, Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung im Unternehmen und Digitalisierung der Personalarbeit berücksichtigt werden.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

Kapitel 2. Aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung

Als aktuelle Chancen und Herausforderungen im Bereich der Personalentwicklung, unter Berücksichtigung bekannter Erscheinungen wie des demografischen Wandels, und der zunehmenden Digitalisierung lassen sich vier Bereiche an dieser Stelle besonders erwähnen: Vernetzung, Führung, Wissensmanagement und Unternehmenskultur. Diese Themen werden nachfolgend vertiefend betrachtet, um anschließend auf den sinnvollen Einsatz von Tutoren in der Personalentwicklung einzugehen. Dabei stehen immer wieder die Generation der ‚Silver Society und die Generation Y‘ im Fokus.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

Kapitel 1. Ausgangssituation

Organisationen prägen Alltag und Lebenswirklichkeit einer Gesellschaft. Gesamtgesellschaftliche und technologische Entwicklungen tragen dazu bei, dass die Rahmenbedingungen von Organisationen zunehmend von Komplexität, Dynamik und Unsicherheit gekennzeichnet sind. Bereitschaft zur Veränderung, d.h. zu einem innovativen, ethisch vertretbaren Wandel, wird unerlässlich für Organisationen, um die eigene Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit langfristig zu sichern. Die Fähigkeit von Organisationen sich zu verändern und zu lernen hängt nicht zuletzt von einer strategischen Personalentwicklung ab. Tutorenprogramme scheinen in der Lage, singuläre Weiterbildungsmaßnahmen für wenige, ausgewählte Mitarbeitende zu überwinden und neue Ansätze sowie Ideen für partizipative, ganzheitliche und nachhaltige Personalentwicklung zu liefern.

Katrin Keller, Ingo Proft, Franz Lorenz, Martin Müller

12. Performance Management und Performance Feedback in der Arbeitswelt 4.0

Technologiegetriebenheit, Kundenzentrierung, Schnelligkeit und Flexibilität sind Kennzeichen der Digitalwirtschaft, die wesentliche Impulse für die Ausformung der neuen Arbeitswelt gesetzt hat. Mit dem Schlagwort „leadership 4.0“ oder „Führung in der Arbeitswelt 4.0“ wird die Herausforderung betont, unter Bedingungen der Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zu steuern und zu entscheiden. Dies zieht auch Anpassungen im Performance Management (PM) nach sich. Dazu zählt die intensivierte Kommunikation zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften über Ziele und Ergebnisse. Sie geht mit einer Fokussierung auf schnelle Feedbacks und unterstützende Gesprächsformen einher. Weiter wird die Handhabung einzelner Prozessschritte und ihrer Dokumentation vereinfacht, oft durch die Nutzung neuerer Informations- und Kommunikationstechnologie. Zusammengefasst kann man sagen, dass die Veränderungen im PM-System der Logik „agiler – teambasierter – unbürokratischer“ folgen. In diesem Beitrag werden die bisherigeren Praktiken, die Kritik daran und schließlich die neueren Lösungen dargestellt. Einflüsse aus der Positiven Psychologie und Stärkenorientierung sowie die Wirkung von Feedback als Katalysator für Lernen und Leistungsoptimierung sind für die neue Leistungssteuerung relevant und werden ebenfalls skizziert.

Birgit Werkmann-Karcher

1. Psychologie des Führens in der Arbeitswelt 4.0

Die moderne Arbeitswelt ist von grundlegenden technologieinduzierten Transformationsprozessen betroffen. Zukünftige bzw. fortschreitende Veränderungen wie das Internet der Dinge, künstliche Intelligenz, Robotics, Big Data & Cloud Computing wirken sich nicht nur auf Prozesse, Dienstleistungen und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle aus, sondern unser grundlegendes Verständnis von Arbeit und von der Rolle des Menschen im Arbeitsprozess steht auf dem Prüfstand.

Anna-Lena Majkovic, Christoph Negri

7. PE 4.0: Herausforderungen für Führungskräfte und Bildungsverantwortliche

Technologische und soziale Veränderungen führen dazu, dass die Welt dynamischer wird. Mit den Unternehmen muss auch die Personalentwicklung ihre Rolle als strategische Partnerin für Entwicklungsprozesse anpassen. Unser Modell postuliert Entwicklungsfelder für die Personalentwicklung in der Gestaltung des zunehmend selbstgesteuerten Lernens, in der Sicherung des Transfers in die Arbeitstätigkeit sowie in der Beratung von Mitarbeitenden im lebenslangen Lernen. Neben aktuellen Studienergebnissen und konzeptionellen Überlegungen stellen die Autoren Erfolgsfaktoren und Checklisten für die praktische Umsetzung zur Verfügung.

Urs Blum, Jürg Gabathuler

6. Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen am Beispiel Holacracy

Organisationen sind in Kontexte eingebettet und reagieren auf diesen Kontext, indem sie Wandlungsprozesse annehmen oder selbst initiieren. Im Zuge derzeitiger Megatrends wie Globalisierung, Digitalisierung oder Individualisierung sind Organisationen gezwungen, sich zu erneuern oder neu zu erfinden (Laloux 2014, Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage in human consciousness). Die Ausrichtung der Neuorientierung erfolgt dabei in Richtung kundenzentrierter Handlungsweisen und wird durch Sinnhaftigkeit getrieben. Neue Formen von Zusammenarbeit entstehen und damit auch neue Formen der Führung. Charakteristisch für diese neuen Formen der Zusammenarbeit ist, dass sie konsequent sinngetrieben sind („purpose“), eine Neuverteilung von Autorität darstellen mit flachen Hierarchien und sehr starkes Self-Leadership erfordern (Lee und Edmondson 2017, Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing. Research in Organizational Behavior, 37, 35–58). Dieser konzeptionelle Beitrag zur Bedeutung von Self-Leadership in selbstorganisierten Systemen gliedert sich in drei Teile: Im ersten Teil wird das Grundprinzip von selbstorganisierten Systemen am Beispiel Holacracy erläutert und inwiefern diese Systeme ein hohes Maß an Self-Leadership erfordern. Im zweiten Teil werden die einzelnen Elemente von Self-Leadership charakterisiert und mögliche Praxisansätze vorgestellt. An einem Beispiel aus der Praxis wird die Relevanz verdeutlicht. Im letzten Teil wird ein Ausblick gegeben und eine Forschungsagenda für dieses interdisziplinäre Feld vorgeschlagen.

Nicole Bischof

2. Festlegung des Marketingplans

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zur Marketingplanung. Wesentliche Inhalte sind die Analyse der Marketingsituation, die Festlegung von Marktsegmenten und Marketingzielen sowie die Formulierung der Marketingstrategie. Ein weiteres Augenmerk liegt auf der Festlegung der Marketingmaßnahmen, der Bestimmung des Marketingbudgets sowie den Ebenen der Marketingplanung. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die Inhalte einer umfassenden Marketingplanung deutlich zu machen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

7. Kommunikation und Mitarbeitergespräche

Die Kommunikation zwischen Menschen ist eines der grundlegendsten Bedürfnisse der Menschheit, wobei die Kommunikationsstrukturen zwischen Personen durch ein einfaches Sender-Empfänger-Modell beschrieben werden können. Die vom Sender übermittelte Nachricht wird von diesem codiert und übertragen, während der Empfänger sie nach seinen Regeln und Erfahrungen decodiert und interpretiert. Im Gegensatz zu einer technischen Nachrichtenübermittlung ist die zwischenmenschliche Kommunikation wesentlich komplexer und facettenreicher, wobei sich verbale und nonverbale Anteile identifizieren lassen.

Heinz Meinholz, Gabi Förtsch

1. Kompetenzfelder und Anforderungsprofile

Unternehmen sind offene Systeme, die materielle, energetische, informatorische und personelle Wechselwirkungen zu ihrem Systemumfeld unterhalten. Unter Systemumfeld sind hier Lieferanten und Dienstleister, Natur und Umwelt, Kunden und Geschäftspartner, Mitarbeiter und Gesellschaft zu verstehen. Sie sind in einem komplexen dynamischen Netzwerk miteinander verbunden, dessen Wirkungen bis in das Unternehmen hineinreichen. Innerhalb des Unternehmens prägen diese Wechselwirkungen die Unternehmenskultur, die ein komplexes System von Werten, gesellschaftlichen Normen und persönlichen Verhaltensmustern aller Mitarbeiter ist.

Heinz Meinholz, Gabi Förtsch

13. Prozesse im Unternehmen

Prozesse im Unternehmen haben eine fundamentale Bedeutung, da die Erfüllung der Kundenbedürfnisse oberstes Ziel des Unternehmens ist. Jeder Prozess hat einen Eigentümer, Lieferanten und Kunden. Der Eigentümer des Prozesses hat mit seinen Ressourcen (Anlagen, Material, Personal, Finanzen) einen qualitäts- und termingerechten Ablauf der Tätigkeiten und die Erfüllung der Kundenzufriedenheit zu gewährleisten. Dazu ist er vom Input seines Lieferanten abhängig. Durch die sich aufbauende Prozesskette ist er gleichzeitig Prozesseigentümer, Lieferant und Kunde. Im Prozessablauf befinden sich Schnittstellen, an denen der Kunde eines Teilprozesses zum Lieferanten des nächsten Teilprozesses wird. Solche Schnittstellen sind immer mit Risiken und Reibungsverlusten verbunden. Der Prozessverantwortliche muss daher stets das gesamte Bild des komplexen Systems im Auge behalten und ganzheitlich denken und handeln können. Nur wenn er die Vernetzungen der einzelnen Teile erkennt und die Auswirkungen richtig einschätzt, kann er die potenziellen Risiken eines jeden Prozesses managen und die Qualität der Leistungen und Ergebnisse, die Termintreue und die Wirtschaftlichkeit des Prozesses gewährleisten.

Heinz Meinholz, Gabi Förtsch

3. Personalentwicklung

Lernen ist mit Abschluss einer formalen Ausbildung (Lehre, Studium) nicht beendet. Die auch zukünftig zu erwartenden Herausforderungen stellen immer wieder neue Anforderungen an das Wissen und die Kompetenzen der Mitarbeiter. Das Schlagwort vom lebenslangen Lernen ist nicht neu. Nur muss es heute bewusster und zielstrebiger mit Inhalten und Leben gefüllt werden. Die sich ergebenden Chancen bieten vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten.

Heinz Meinholz, Gabi Förtsch

2. Assessment Center

Assessment Center (AC) werden zur Auswahl von Bewerbern und zur Potenzialanalyse von Mitarbeitern eingesetzt. Durch anforderungsspezifische Aufgaben und Übungen können sich die Beobachter (Assessoren) ein detailliertes Bild über die Person verschaffen und herausfinden, wer über die gewünschten Eigenschaften und Kompetenzen verfügt.

Heinz Meinholz, Gabi Förtsch

Kapitel 12. Die 11 wichtigsten Kennzahlen

Es ist ein Irrtum anzunehmen, Sie könnten sich die – vermutlich anstrengende – Lektüre des ganzen Buchs ersparen, wenn Ihnen hier die 11 wichtigsten Kennzahlen praktisch „auf dem Silbertablett“ serviert werden. Achten Sie darauf, sich nicht an den vermeintlich mundgerechten (Sc)H(n)äppchen zu verschlucken. Denn etwas abzukupfern, was ein „schlauer Mensch“ – so viel zum Thema Bescheidenheit! – schon vorgedacht hat, mag zwar schnell gehen, geht aber garantiert am Kern des Problems vorbei.

Claudia Ossola-Haring, Andreas Schlageter, Stephan Schöning

Kapitel 6. Konzeption und Methodik der empirischen Erhebung zur Untersuchung der Kulturabhängigkeit des Logikgebrauchs

Die Prüfung empirischer Sachverhalte kann grundsätzlich anhand von qualitativen oder quantitativen Forschungsmethoden erfolgen. Während qualitative Forschung Sinnstrukturen zu erschließen sucht, ist es die Zielsetzung quantitativer Forschung, diese Strukturen zu prüfen. Die hier angestellte Untersuchung widmet sich der Prüfung theoretisch erschlossener Strukturen und bedient sich daher eines quantitativen Designs.

Linda Kerner

Kapitel 2. Techno-Organisatorische Transformation

Um genau herauszuarbeiten, inwiefern sich Dynamiken und Spielregeln verändern, bedient sich das Buch zweier Extreme. Es beschreibt das Unternehmen in einer Welt 3.0 mit seinen typischen Merkmalen sowie das idealistisch beschriebene agile und dynamikrobuste Unternehmen in einer Welt 4.0. Für ein Unternehmen 4.0 braucht es ein bereichsübergreifendes Verständnis der Zusammenhänge und weshalb der Mensch mit einem bewussten und lernbereiten Hirn der wahre Erfolgsfaktor in der 4. Industriellen Revolution ist. Kap. 2 schafft dieses Basiswissen und erläutert die Auswirkungen aus dem Blickwinkel der Dimension Technologie (Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz, Blockchain, Augmented/Virtual Reality etc.), der Dimension Organisation (Holacracy, Sociocracy 3.0, Kollegiale Führung etc.) sowie der Dimension Mensch mit den Konsequenzen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Der Leser bekommt mit dem Techno-Organisatorischen Transformationsmodell einen wirkungsvollen Ansatz und für jede Dimension konkrete Empfehlungen für den Wandel.

Ralf Günthner, Daniela Dollinger

Kapitel 2. Warum ein spezielles Programm für leitungsinteressierte Frauen im Sozial- und Gesundheitssektor? – Ergebnisse einer Unternehmensbefragung

Die Analyse des Bildungsbedarfs stellt einen elementaren Bestandteil der Entwicklung von Qualifikations- und Weiterbildungsangeboten dar (vgl. z. B. Gießler, 2011, S. 4). Sie dient der Identifizierung von Zielen und Inhalten von Qualifikationsprogrammen im Kontext der allgemeinen organisationalen Veränderung (z. B. Goldstein & Ford, 2002, S. 35). Insbesondere durch den Wandel in der Arbeitswelt und gesamtgesellschaftliche Veränderungen können Entwicklungen innerhalb von Organisationen notwendig werden, die auf diese allgemeinen Trends reagieren. So können beispielsweise neue oder veränderte Arbeitsaufgaben entstehen, die jeweils auch neue Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter stellen (vgl. Döring, Rätzel, Seifert, Löffelmann & Forster, 2007, S. 9).

Eva M. Brüning, Türkan Ayan

Kapitel 4. Ablauf, Inhalte, Materialien

Nachfolgend werden entlang der Workshopstationen und –phasen (siehe Abbildung 3.2) Ablauf, Inhalte und Materialien erläutert.

Eva M. Brüning, Türkan Ayan

Kapitel 6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Trotz des zunehmenden Mangels an qualifizierten Fach- und Führungskräften im sozialen Sektor stoßen leitungsinteressierte Frauen an Barrieren und Grenzen ihrer Karriereentwicklung (vgl. Waller-Kächele, 2013; Ochoa Fernandéz, Wiemer & Vomberg, 2013). Diese werden häufig durch die Notwendigkeit einer Vereinbarkeit von Karriere und Familie verstärkt. Neben der Führungsmotivation einer Kandidatin nehmen erlernbare personale, soziale und fachlich-methodische Aufstiegskompetenzen bei der Überwindung solcher Hürden eine Schlüsselfunktion ein. Zudem profitieren qualifizierte Frauen von Maßnahmen der Karriereplanung und des Coachings bei der Übernahme von Führungspositionen.

Eva M. Brüning, Türkan Ayan

Kapitel 5. Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen

Die Digitalisierung von Produkten, Prozessen und Geschäftsmodellen erfordert flexible IT-Landschaften, innovationsfördernde Organisationsstrukturen, eine digitale Unternehmenskultur sowie umfassende Kompetenzen im digitalen Bereich. Keinesfalls sind diese Voraussetzungen immer vollständig gegeben, vielmehr müssen sie – in mehr oder weniger großem Maße – erst geschaffen werden. Im nachfolgenden Abschnitt wird beschrieben, wie dies erreicht werden kann.

Thomas Hess

Unternehmenskultur, Kommunikation und Kritikkompetenz

Es liegt auf der Hand, dass zwischen der Kultur eines Unternehmens, also den dort herrschenden Kommunikationsformen, und der Kritikkompetenz der Führungskräfte ein Zusammenhang besteht. Der Begriff der Unternehmenskultur ist in seiner Definition kontrovers. Das Lexikon der Wirtschaft bietet für „Unternehmenskultur“ die folgende Bestimmung an: „Das kollektiv von den Organisationsmitgliedern geteilte, zumeist nur implizit zu erschließende Normen- und Wertesystem eines Unternehmens“ (Gabler, 1991, S. 305).

Annette Bruce

Kapitel 5. Diskussion der Taxonomie

In diesem Kapitel erfolgt eine umfassende Diskussion der zuvor identifizierten fünf Cluster von Messelogistikdienstleistern. Dazu werden diese in E.I zunächst sukzessive analysiert und interpretiert. Das Ziel besteht darin, aus den quantitativen Daten bzw. Clustern qualitative Konfigurationen zu entwickeln. Die Erkenntnisse werden dann in E.II im Rahmen einer vergleichenden Diskussion aggregiert, um einen umfassenden Überblick über den weltweiten Markt der Messelogistikdienstleister zu erlangen und im Anschluss Handlungsempfehlungen für die an der Messelogistik beteiligten Akteure abzuleiten.

Vera Bannas

Kapitel 3. Forschungsansatz

Die theoretischen Grundlagen zeigen, dass die Psychologie eine bedeutsame Rolle in der MCI einnimmt. Viele Kenntnisse und Methoden aus der Psychologie wurden adaptiert und haben zu einem besseren Verständnis der Nutzenden geführt. Insgesamt liefert die Psychologie also bedeutende Implikationen zur Entwicklung und Gestaltung gebrauchstauglicher und befriedigender interaktiver Produkte.

Adelka Niels

Kapitel 4. Erschließung eines neuen Feldes: Pädagogik und Mentalisieren

In jüngerer Zeit ist ein Wandel im Mentalisierungsdiskurs erkennbar, der sich als Hinweis auf ein sich öffnendes theoretisches Verständnis deuten lässt, dabei eine klinische Ausrichtung überwindet und Annäherungen an eine allgemeiner gehaltene Kommunikationstheorie zu erkennen gibt (vgl. Fonagy, 2018, 11). Dies wiederum erweist sich als unmittelbar relevant im Hinblick auf die Arbeit in pädagogischen Handlungsfeldern, wie im weiteren Verlauf des Kapitels aufgezeigt werden soll. Tatsächlich nämlich ist anzunehmen, dass Mentalisieren stets und in allen zwischenmenschlichen Zusammenhängen von Bedeutung ist, da hierbei unterschiedliche Intentionen und Perspektiven aufeinandertreffen und einen gemeinsamen Gegenstandsbezug aufweisen.

Nicola-Hans Schwarzer

Kapitel 4. Interne Einflussgrößen auf Aufsichtsräte

Neben den externen Einflussgrößen wird die Aufsichtsratstätigkeit zugleich von internen Faktoren beeinflusst. Auf Grundlage der Darstellungen des Forschungsstands im Bereich der Einflüsse auf die Aufsichtsratstätigkeit von Arnegger (2010), Barth (2013), Debus (2010) und Schulten (2013) sei hier eine Differenzierung zwischen organisations-immanenten und personen-immanenten Einflussgrößen vorgeschlagen. Arbeiten, die die Größe des Überwachungsorgans diskutieren (Gündel, 2003), die Häufigkeit und Dauer von Aufsichtsratssitzungen analysieren (Kuck, 2006) oder die Ausschussbildung thematisieren (Barth, 2013), betrachten organisatorische und strukturelle Aspekte des Aufsichtsrats.

Miriam Neidig

Kapitel 5. Entwicklung eines Kompetenzmodells

Auf Basis der nun identifizierten spezifischen Kompetenzen von HR-Verantwortlichen sowie den für die zukünftige Tätigkeit im Aufsichtsrat erforderlichen Kompetenzen kann nun ein Kompetenzmodell entwickelt werden, das aufzeigt, wie HR-Verantwortliche in Aufsichtsräten einen Mehrwert bieten können. Bevor das entwickelte Kompetenzmodell dargestellt werden kann (Kapitel 6.3), welches in seiner äußeren Form an das modifizierte Kompetenzmodell von Kurzhals angelehnt ist, sollen zunächst das Vorgehen im Kompetenzmodellierungsprozess erläutert (Kapitel 6.1) und überblicksartig Merkmale von Kompetenzmodellen dargestellt werden (Kapitel 6.2).

Miriam Neidig

Kapitel 3. Externe Einflussgrößen auf den Aufsichtsrat

Aufsichtsräte agieren als Organ der Unternehmensführung innerhalb eines Unterneh-menskontexts, sind dabei jedoch nicht allein durch konstante Bestimmungen oder in-terne Gegebenheiten geprägt, sondern zudem dynamischen, externen Umwelteinflüs-sen ausgesetzt. Zur Beantwortung der Frage, inwiefern sich externe Einflussfaktoren auf den Aufsichtsrat, seine Aufgaben und seine Zusammensetzung auswirken, kann eine Typologie der Aufsichtsräte von Gerum (1991, 1995) hilfreiche Erkenntnisse lie-fern (Kapitel 3.1). Darauf aufbauend gilt es all jene externen Einflüsse zu identifizieren, die gegenwärtig und zukünftig auf Unternehmen und damit auch auf ihre Aufsichtsräte einwirken (Kapitel 3.2).

Miriam Neidig

Kapitel 3. Befunde aus der Praxis der Arbeitsforschung

In den folgenden Kapiteln 6 bis 9 werden die genannten dialogischen Methoden und Modelle detailliert beschrieben und diskutiert. Dabei liegt der Schwerpunkt der Betrachtung zunächst auf dem Aspekt, dass Dialoge zwischen Forschung und Praxis (Betriebe, Organisationen) verändert werden müssen, um gestaltend/verändernd wirksam sein zu können.

Arbeit und Zukunft e. V.

Kapitel 1. Quo vadis Arbeitsforschung? Stand der Arbeitsforschung, Herausforderungen und Trends

Der beschleunigte Wandel weltweiter Märkte, weitreichende technische Veränderungen und Umstrukturierungen in Betrieben und Verwaltungen stellen die (deutsche) Arbeitsforschung wegen der gravierenden Auswirkungen auf Qualifikationen und soziale Beziehungen vor die Herausforderung, selbst eine Wandlung zu vollziehen.

Arbeit und Zukunft e. V.

Kapitel 2. Grenzüberschreitungen – neue Sichtweisen und neue Handlungsweisen

Transdisziplinarität ist nicht nur das Überschreiten der Grenzen der Disziplinarität (also wenn z. B. die multidisziplinäre Arbeitsforschung nun auch noch Elemente der Ethnologie oder der theoretischen Biologie aufnehmen würde), sondern öffnet die Disziplinen für die (betriebliche, gesellschaftliche …) Wirklichkeit.

Arbeit und Zukunft e. V.

TOOLBOX – Schrittmacher für Innovationen

Im Rahmen des GI:VE Projektes haben die beteiligten Berater und Forscher viele Methoden bei der Unterstützung der Unternehmen genutzt. Aus der gemeinsamen Arbeit in GI:VE und anderen Projekten ist ein Werkzeugkasten mit 27 Methoden entstanden, den wir als TOOLBOX – Schrittmacher für Innovationen veröffentlicht haben. An dieser Stelle stellen wir fünf Methoden als Auszug aus der Toolbox vor.

Jens Hüttner, René Träder

Praxisvorwort: Innovationen in einer konservativen Branche

Manchmal bedarf es des Anstoßes von außen, damit auch in einem konservativen Arbeitsumfeld innovative Entwicklungen vorankommen. In der eher konservativen Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsbranche ist es der Anspruch von Ecovis, zum Nutzen seiner unternehmerischen Mandanten innovativer zu sein als andere Anbieter. In unserem Arbeitsumfeld werden technisch automatisierte und digitalisierte Arbeitsprozesse zunehmend wichtiger.

Tom Streicher

Perspektiven des organisatorischen Wandels und des Veränderungsmanagements

Nachdem zuvor das wissenschaftliche Interesse von Wandel in Managementberatungen begründet wurde, setzt sich der dritte Teil der Arbeit mit einem Überblick zum aktuellen Diskurs zu organisatorischen Veränderungen und dem Veränderungsmanagement auseinander. Eingangs erfolgen dazu eine Begriffsklärung sowie ein kurzer Rückblick auf den wissenschaftlichen Diskurs bevor der organisatorische Wandel im ersten Kapitel (III.1) konzeptualisiert wird. Die im wissenschaftlichen Diskurs behandelten Mitarbeiterreaktionen werden sodann im zweiten Kapitel (III.2) diskutiert. Darauf aufbauend bestimmt die Bewältigung von Veränderungen den Gang des dritten Kapitels (III.3).

Mario Neuhaus
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