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20.04.2020 | Personalentwicklung | Im Fokus | Onlineartikel

Aus welchem Holz CEOs geschnitzt sein sollten

Autor:
Andrea Amerland
3:30 Min. Lesedauer

Sie stehen an der Spitze von Unternehmen und ihre Führungsqualität entscheidet über dessen Erfolg: CEOs. Warum ein Unternehmenslenker heute nicht nur mit Kennzahlen führen sollte und welche Soft Skills bei der Auswahl von Führungskräften derzeit gefragt sind.  
 

In dem sozialen und wirtschaftlichen Umfeld der Öffentlichkeit lassen Unternehmen sich nicht mehr mit einem Blick auf Finanzzahlen führen. Was denken Kunden, was erwarten Kunden, was denken Mitarbeiter, wie nimmt die Öffentlichkeit Aktionen des Unternehmens wahr? In dem komplexen Geflecht widersprüchlicher Anforderungen aller Stakeholder muss der CEO dennoch schnelle und klare Entscheidungen treffen. Aus seinem weiten Netzwerk holt er sehr viele Expertisen und Meinungen zuvor ein. Der Blick für das Ganze und der Blick für das Detail müssen sich abwechseln und ergänzen."

So charakterisiert Carlos Ghosn, der in Misskredit geratene Ex-CEO von Nissan-Renault, laut Hanno Goffin die umfangreichen Anforderungen an erfolgreiche CEOs. Sie bestechen also durch ihre Persönlichkeit, durch Entscheidungsfreude und -fähigkeit, verfügen zudem über ein breites Netzwerk und physische und psychische Belastbarkeit, so das Resümee des Springer-Autors über den Führungstil und die Eigenschaften erfolgreicher CEOs.

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Was CEOs aktuell mitbringen sollten

Doch die Rolle des CEO verändert sich und damit auch die Fähigkeiten und Kompetenzen, nach denen bei der Auswahl von Führungskräften gesucht wird. Welche das aktuell sind, hat das Personalberatungs- und vermittlungsunternehmen Heidrick & Struggles anhand von 906 CEOs ermittelt, die in 16 Länderindizes geführt werden. Dazu wurden Datenanalysen mit Interviews kombiniert, um aus den Ergebnissen Anforderungsprofile über die Fähigkeiten zu erstellen, über die ein globaler CEO verfügen sollte.

Kennzeichen CEOs auf internationaler Ebene 

Sind durchschnittlich 56 Jahre alt.

Ihr Durchschnittsalter bei der Ernennung zum CEO liegt bei 50 Jahren. 21 Prozent wurden vor ihrem 45. Geburtstag ernannt.

Rund 66 Prozent werden intern an die Unternehmensspitze befördert. 

Die durchschnittliche Amtszeit der CEOs beträgt sechs Jahre.

Nur fünf Prozent der CEOs sind Frauen. Ihr Anteil ist in Norwegen (16 Prozent) am höchsten, in China (ein Prozent) am niedrigsten.

76 Prozent der CEOs haben bereits Erfahrung in der C-Suite, davon 39 Prozent als CEO, 21 Prozent als COO und 18 Prozent als CFO.

Quelle: Studie "Rout to the Top 2019" von Heidrick & Struggles 

Die Studie weist nach, dass bei neuen CEOs die Nachfrage nach C-Suite-Erfahrung deutlich gestiegen ist (78 Prozent). Auch der Wunsch nach CFO-Erfahrung nimmt zu. So haben 22 Prozent der neuen Vorstandsvorsitzenden Erfahrung in dieser Position, während sich ihr Anteil bei altgedienten Unternehmenslenkern nur auf fünf Prozent beläuft. In Deutschland ist der Anteil an CEOs mit CFO-Erfahrung besonders hoch: Hier hatten 29 Prozent zuvor die Finance-Chefrolle inne. 

Attention Leader: Neue Anforderungen an Unternehmenslenker

Allerdings müsse durch den veränderten Anspruch, den junge Potenzialträger heute stellen, die Führungskraft einen Weg finden, zwischen kennzahlen- und mitarbeiterbezogener Führung dem neuen Typ von Arbeitnehmern und deren Erwartungen gerecht zu werden, schreibt Gunhild Posselt über die veränderten Anforderungen an Führungskräfte. Heute entwickle sich die Beteiligung von Mitarbeitern an Prozessen immer mehr zum Erfolgskriterium, erläutert die Springer-Autorin. Dementsprechend prognostiziert sie, das Führen überwiegend durch Kennzahlen bald der Vergangenheit angehören werde.

Stattdessen sind selbstbewusste Attention Leader gefragt, die umfassende Verantwortung übertragen und die eigenen Mitarbeiter entwickeln. "Attention Leader verhalten sich ihren Mitarbeitern gegenüber wertschätzend, denn sie betrachten sie als Leistungsträger. Sie treten ihnen mit hoher Sozialkompetenz gegenüber im Sinne von freundlicher Kommunikation und wohlmeinender Haltung", erläutert Posselt ab Seite 49. 

Das Führungsverhalten eines Attention Leader

  • entwickelt sich als Führungskraft zum Leistungsermöglicher,  
  • spielt die Rolle des strategischen Mittelmanns, der Problemidentifizierer und Problemlöser im Unternehmen zusammenbringt,
  • treibt den Wandel von einer Weisungskultur hin zu einer Selbstverantwortungskultur voran,
  • hat einen kollaborativen Arbeitsstil,
  • sorgt für die Durchlässigkeit von Wissen über alle Hierarchieebenen hinweg. Dabei fungieren Kennzahlen künftig vor allem als Indikatoren für Veränderung und Wissensmanagement. 

Entwicklungsprogramme zur CEO-Nachfolgeplanung

Um die Unternehmensspitze mit einem wirklich passenden Kandidaten besetzen zu können, der neben der fachlichen Kompetenz auch die nötigen Führungsqualitäten mitbringt, empfiehlt Hanno Goffin interne Entwicklungsprogrammen für Führungskräfte zur CEO-Nachfolgeplanung. Er verweist als Begründung auf Studien, die zeigen, dass eine allzu eilige Benennung eines externen Kandidaten beziehungsweise die Benennung eines ungeeigneten Nachfolgers börsennotierte Unternehmen schlimmstenfalls immens an Aktienwert verlieren lässt. Insofern sind Unternemen gut beraten, wenn sie langfristig an der interen Führungskräfteentwicklung arbeiten.   

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