Frank H. Baumann-Habersack, Springer-Autor und systemischer Organisationsberater, plädiert für eine neue Autorität in der Führung.
Frank H. Baumann-Habersack
Wer bekannte Führungs- und Beratermedien verfolgt, kann leicht den Eindruck gewinnen: Wenn sich jetzt nur noch die Führungskräfte ändern, brechen die Dämme. Die Transformation geht voran und alles wird gut.
Doch diese Führungskräfte tun das nicht. Sie verändern sich einfach nicht. Oder wenn, dann nicht schnell genug. Wohl auch deshalb wird ihr Widerstand in regelmäßigen Abständen mit Umfragen, Blogbeiträgen und Artikeln weichgeklopft. Im Zweifel geht damit die ultimative Forderung einher: Es geht auch ohne Führungskräfte.
Nun ist das ja alles weder vollkommen falsch noch richtig. Und auch nicht neu. Vermutlich liegt die Wahrheit - wie so oft - irgendwo dazwischen.
Veränderungen finden immer in sozialen Gefügen statt
Seit die verschiedenen Systemtheorien aufgezeigt haben, dass sich Veränderungen von lebenden Systemen immer in einem Beziehungsgefüge vollziehen, stellt sich doch eine interessante Frage: Was hindert Chefs daran, sich selbst zu verändern?
Meist wird auf diese Frage mit den Klassikern geantwortet: Machterhalt, Narzissmus, Ignoranz, Karriereknick, Unfähigkeit, Überforderung und so weiter. Das sind Gründe, die nahezu alle auf die individuelle Ebene zielen. Auffällig, nicht wahr?
Ich möchte gar nicht ausschließen, dass es bei dem einen oder anderen nicht auch solche Ursachen geben kann. Was beim Finden von Antworten meist aus dem Blick gerät, ist das soziale Umfeld, in dem Führungskräfte agieren - beruflich wie privat.
Status verleitet zu Gefügigkeit und Bindung
Ein kurzer Blick zurück. Nahezu alle Unternehmen kommen aus dem Zeitalter der Industriekultur: Vertikale Hierarchien, geprägt durch patriarchale, autoritäre Autorität. Führung gekoppelt mit Status. Artefakte machten diesen Status deutlich, wie beispielsweise ein Titel auf der Visitenkarte, der Firmenwagen, mehr Geld, andere Kleidung ("white collar") oder Einladungen zu exklusiven, gesellschaftlichen Veranstaltungen.
Nicht nur, dass Firmenleitungen oder das Personalwesen diesen Status mehr oder weniger bewusst als Gefügigkeits- und Bindungsinstrument genutzt haben. Denn wer will schon Annehmlichkeiten wieder hergeben?
Auch Familie und Freunde, neben Nachbarn und Bekannten, nehmen wahr, dass "man es geschafft hat". Im Äußeren ist das häufig sichtbar daran, dass die Familie zum Beispiel mehrmals im Jahr in den Urlaub fährt. Oder, dass alle drei bis vier Jahre ein neues Auto in der Einfahrt steht.
Mit der Zeit werden bei vielen Chefs solche Status-Artefakte identitätsbildend, was auch daran zu erkennen ist, dass sie bei ihrer Vorstellung sagen: Ich heiße Max Möhre und bin Leiter XYZ, statt ich bin Max Möhre und arbeite als Leiter XYZ.
Scham als Veränderungsblockade
Führungskräften ist zumeist unbewusst schnell klar: Wenn sie nicht mehr Führungskraft sind beziehungsweise in der Hierarchie absteigen, geht meist auch der Status und Einkommen verloren.
Was wird dann wohl die Ehefrau sagen, wenn sie von den Nachbarn angesprochen wird, wenn der Dienstwagen fehlt? Wenn der Skiurlaub permanent ausfällt? Wie reagieren die Kids, wenn sie nicht mehr mit teuren Markenklamotten herumlaufen und regelmäßig das neueste Smartphone rumschleppen können? Was soll man dem Bekannten beim Grillen erzählen, wenn man nicht mehr Chef ist? Er aber vielleicht noch …?
Nicht nur, dass bei Führungskräften durch Veränderungen die Sorge vor dem Druck des sozialen Umfelds entsteht. Auch ein möglicherweise verzerrtes Bild des Selbstwerts, der sich verschränkt hat mit Status und Insignien, bedroht die eigene Identität: ich habe es nicht (mehr) geschafft, habe verloren, bin nichts mehr wert. Das beschämt, das bedroht die Würde.
Gesichtswahrende Ausstiegsprogramme
Auch durch die Forschungen des israelischen Psychologen Uri Weinblatt wissen wir, dass Scham Lernen und Entwicklung blockiert. Scham dient als Schutz vor dem Verlust der Würde. Wenn Scham mit großer Wahrscheinlichkeit Veränderung blockiert, stellt sich die Frage, wie Unternehmen die Würde von Führungskräften, und selbstverständlich auch allen anderen, in der Transformation wahren.
Mit dieser Perspektive auf den Stillstand sind vielleicht nicht mehr nur die Führungskräfte die Doofen, die alles blockieren, sondern sie sind Menschen mit Bedürfnissen, wie alle anderen auch. Wie wäre es, das Thema Scham und Würde - nicht nur, aber auch - bei Führungskräften mitzudenken? Bevor die Öffentlichkeit die immer gleichen und mittlerweile langweilen Simplifizierungen adressiert, warum Chefs sich selbst nicht verändern und an ihren Posten kleben.
Möglicherweise braucht es gesichtswahrende Ausstiegsprogramme, die die Würde schützen und es Menschen möglich macht, sich in ihren sozialen Umfeldern zu verändern. Hilfreich könnte dabei auch sein, sich mit der Haltung der neuen, horizontalen Autorität in der Führung zu beschäftigen. Unter anderem unterlässt diese Führungshaltung des 21. Jahrhunderts konsequent die Beschämung anderer, achtet auf Gewaltfreiheit und die Wahrung der Würde.
Denn: Keiner verändert sich allein. Oder ist das bei Ihnen anders?
